管理心理学


管理心理学

第一章 心理学与管理心理学

第一节 心理学及其分化发展

一、心理学的概念

  心理学是研究心理现象及其规律的科学。人的心理现象可以分为心理过程和个性心理差异两大方面,每一方面又包括一些具体内容。各种心理现象之间的关系如图1-1所示。

心理过程认识过程——感觉、知觉、记忆、思维、想象、注意

心理现象情感过程

             意志过程

个性差异 个性倾向性——需要、动机、兴趣、理想、信念、世界观

           个性心理特征——气质、性格、能力

图1-1

1.心理过程

  心理过程包括认识过程、情感过程和意志过程。例如,人可以通过眼睛看,耳朵听,鼻子嗅,舌头尝,手触摸等途径获得客观事物的色、声、气味、味道、软硬、冷热等个别属性的信息,这就是感觉。当获得关于某一事物足够数量的个别属性的信息时,人就可以获得对某一客观事物的整体的完整印象,这就是知觉。这种对直接作用于人的感官的客观事物的初级认识,就是感觉和知觉,简称为感知。人们为了积累实践经验,在感知到客观事物的信息之后,要把这些信息在头脑中储存起来,必要时再加以回忆,这种心理活动叫做记忆。记忆是一种比较复杂的认识过程。人们利用已有的感

知信息和记忆信息,在头脑中进行分析、综合、抽象、概括,从而对事物的本质和内在规律达到一定的理解,并由此进行推理和解决问题,这就是思维。感觉、知觉、记忆、思维等都是人对客观事物的认识过程。

  另外,人作为一个主体,在认识客观事物时决不会无动于衷,总要对认识对象表现出一定的态度,并产生满意、不满意、喜爱、厌恶、恐惧或愤怒等主观体验,这些表现为主观态度或体验的心理现象称为情绪或情感,这是心理过程的另一方面,也即伴随着认识过程的情感过程。

  最后,人在与周围环境相互作用时,不仅认识事物,产生情感,还要采取行动,不论是积极地进取,或是消极地回避,总要对环境作出应答性活动。人有意识地反作用于客观现实的活动称为意志行动。意志行动中下定决心、制定计划和克服困难以实现预定目标等内部心理活动称为意志过程。知、情、意是统一的心理活动过程的三个不同方面。情感、意志随认识而产生。所谓“知之深,爱之切”,就是说认识对情感的影响。反过来情感和意志又会影响认识过程,例如,对职业的热爱和成才的决心可以加速专业知识和技能的学习。

  2.个性差异

  俗话说:“人心不同,各如其面”。人和人的心理面貌是互不相同的,这就是心理现象的另一方面——个性心理差异。个性心理差异首先表现在个性倾向性的不同,在人的心理现象中,有些是具有倾向性或指向性的,由于指向的对象不同因而构成了个性心理差异。例如,每个人都会表现出对具体生活条件的依赖性,个体缺乏某种东西时都会产生某种需要。而人的需要是多种多样的,不同人的需要对象、发展水平、主导需要和需要的结构都是不相同的。动机是满足需要活动的内驱力,它是决定人们行为倾向的直接原因,而人们做出某种行为的动机往往是各不相同的。兴趣是个体力求认识某种事物的带有情绪色彩的倾向性,不同的人所感

兴趣的事物及兴趣的广泛程度都是有差异的。一个人的需要、动机、兴趣、信念等综合起来构成了一个人个性的倾向性。个性心理差异还表现在个性心理特征上,主要是气质、性格和能力。例如,在性情和脾气方面,有人活泼,有人沉静,有人暴躁,有人安详,有人急性子,有人慢性子,这些差异与气质类型有关。还有,在对人、对事和对待自己的态度方面,人们分别表现出豪爽、谨慎、谦虚、朴实、勤劳、勇敢、吝啬、骄傲、自卑、浮躁、懒惰、怯懦等不同的特点,这是人们性格方面的差异。再有,人的能力各不相同,有的聪明,有的一般,有的愚笨,有的擅长音乐,有的擅长书画,有的擅长组织指挥,有的擅长操作,这是能力方面的差异。气质、性格、能力几方面的特征构成了一个人的个性心理特征。

  总之,以上心理现象都有其产生、发展和活动过程的规律。心理学正是研究上述心理现象及其规律的科学。

  二、心理学的分化发展

  心理学是一门古老的科学。它的历史可以追溯到原始社会的末期。在那时,人们已开始注意到在人的物质实体之外,还有个非物质的现象存在,当时人们称它为灵魂。“心理学”这一科学的名称,最早见于希腊文,就是关于灵魂的学问。但是,几千年来,心理学一直从属于哲学,包括在哲学的母体之中。心理研究者都是些哲学家和医生,研究的内容都融化在哲学之中,他们所采用的研究方法也都是与哲学一样的思辨的方法。直到1879年德国的哲学教授、生理学家冯特在莱比锡大学建立了世界上第一个心理学实验室,把自然科学使用的实验方法应用于心理学的研究,才使心理学成为一门独立的实验科学。

  心理学是一门跨越自然科学与社会科学的中间科学,或叫做边缘科学。它研究人是如何认识世界,又如何对客观的环境作出反应;也研究人的行为规律、意志活动、情感活动以及作为一个个体所具有的综合性特点,即人的个性。这些都是最基本的问题,所

以研究这方面问题就成为普通心理学的内容。随着心理学的发展,心理学的领域也在不断扩大、分解、专门化,于是出现了许多分支。据西方心理学家统计,目前心理学已经形成了100多个分支学科。这些分支大体是沿着四个途径形成的。

  1.从不同的侧面研究心理现象

  人的心理活动是一种极其复杂的现象,因此人们可以从不同侧面对其进行研究,由此产生了一系列分支。例如:实验心理学,特点是从实验的角度,用客观的、数量化的研究方法研究心理学。生理心理学,这一分支重点在于探索人的心理活动的生理基础。人的心理活动是世界上最复杂的物质——大脑的功能,研究人脑的结构、生理活动与心理活动的关系,研究神经系统与人类行为的关系,研究人体内各种激素及生化过程与心理活动的关系,这样可以帮助人们找到自己主观世界的物质基础。发展心理学,又称年龄心理学。它研究心理在个体发展过程中的演变规律及年龄特征。比较心理学,又称动物心理学。它研究在种族演化过程中心理的发生和发展规律。它通过在进化阶梯上各不相同的动物的行为的比较研究,特别是对高等动物行为的研究,来揭示人类意识发生的自然前提,等等。

  2.以不同类型的人的心理作为研究对象

  人类的心理活动有其一般规律,但不同类型人的心理活动又具有自身的特殊规律。因此,人们可以把不同类型的人作为研究对象,以揭示其特殊规律,由此也形成了一系列分支。例如:儿童心理学,研究儿童的心理特点及其形成规律;此外还有青年心理学、老年心理学、妇女心理学、大学生心理学等等。

  3.把普通心理学某一方面内容加以展开

  普通心理学研究心理学的一般规律,如果把普通心理学某一方面内容加以展开,进行更加深入的研究,揭示出某种心理现象的具体规律,这也会形成一系列分支。例如:认知心理学,其特点是从信息加工的观点来研究人如何认识客观世界,外界的刺激——

信息被各种刺激物所负载——如何转化为意识的事实。人类的神经系统如何分级分区地对外界的信息加工,直到在大脑中把它们加以高度的分析综合,进行思维并作出决策。此外还有记忆心理学、想象心理学、思维心理学、情绪心理学、人格心理学等等。

  4.把心理学一般规律应用于不同领域

  人们在社会生活中,每个领域都会遇到许多心理学问题,因此,人们可运用心理学的规律去研究和解决不同领域中遇到的问题。沿这个途径产生的心理学分支是最多的。例如:教育心理学,研究在教育、教学过程中受教育者掌握知识、技能和形成道德品质的规律,从而提高教育、教学工作的效率。医学心理学,研究心理活动和病理过程相互影响的规律。利用医生与病人的交往,通过介绍疾病知识,消除疑虑,增加信心等心理活动达到改变和促进病理过程的消失和正常机能的恢复,达到心理治疗的目的。工程心理学,主要研究人与机器的关系,特别是在生产高度机械化和自动化的条件下,怎样保证人的安全、维护人的健康和舒适,以提高劳动效率。管理心理学,又称组织行为学或组织心理学。它研究在各种组织中人的行为规律,包括个体行为、群体行为、领导行为、组织理论、工作生活质量研究等。

  三、心理学与管理心理学的关系

  心理学即通常所说的普通心理学,是关于人的心理现象发生、发展过程的最一般规律的科学,它主要研究人的心理现象的一般本质和心理发展的一般规律。例如,人的感知是如何形成的,影响感知的一般因素有哪些;人的思维一般可分为几种类型,如何评价人的思维;人们记忆一般过程如何,怎样有效防止遗忘;人的气质和性格有哪些类型,每种气质和性格的一般特征如何,等等。一般说来,这些规律对任何人以及从事任何活动都是适用的。

  管理心理学是运用心理学的一般规律去解决管理过程中人的心理问题,并使之在管理领域具体化。它主要研究一定组织中人

的心理和行为规律,从而提高管理者预测、引导、控制人的心理和行为的能力,更为有效地实现组织目标。例如,调动所在单位员工的积极性是管理中的一个重要问题,作为管理者不能事必躬亲,而应把全体员工的积极性调动起来,使之各尽其责,创造性地完成本职工作,这样才能有效地实现组织目标。而要调动员工积极性,就要运用心理学的一般规律,具体分析一定组织中人的需要和动机,分析产生积极行为的一般心理过程,研究哪些因素最能在员工心理上起到激励作用,如何保持和加强员工的积极行为等。这些就是管理心理学所要研究的问题。再如,决策也是管理中的一个重要问题。企事业的领导人能否采取正确的决策,这对一个企事业单位的发展将起着重大的作用。所谓决策,从心理学角度来看,实际上就是人的思维过程和意志过程。企事业的领导人在作出某项决策之前,首先要对本单位的各方面情况进行去粗取精、去伪存真的加工处理;然后,在此基础上制定出几种可供选择的决策方案,并在这些方案中选出最佳方案。只有这样,才能作出正确的决策。而这个过程实质上就是思维过程,也就是人的高级认识过程。同时,企事业的领导人在作出正确而又及时的决策时,还需要具备当机立断的意志品质。否则,领导人优柔寡断,议而不决,决而不行,缺乏坚强的意志品质,这也是不能及时作出正确决策的。所以,管理心理学就是把心理学的一般规律运用于实际管理,以解决管理中的具体问题。

  由此可见,普通心理学是管理心理学的基础,管理心理学是普通心理学规律在管理过程中的具体应用。二者是一般与特殊、主干与分支的关系。

  心理学在管理中的应用是多方面的,根据现代管理心理学发展的水平,主要有以下几个方面。

  1.知觉理论的应用管理是一种特殊的社会劳动,是协同劳动的产物。在个体劳动中,劳动者自己指挥自己,不需要管理。而在许多人共同劳动的


情况下,人们需要相互协作,于是便要通过管理把大家的思想和行为统一起来,以实现共同目标。但是,若要实现有效的管理就离不开知觉问题,作为管理者要了解自己的员工,这样才能做到人尽其才,才尽其用,充分发挥每一个人的作用,也才能及时地、有针对性地通过不同的方法来调整和控制员工的思想和行为。同时,作为管理者也需要在员工心目中树立一个良好的形象,取得员工的信任和尊重,这样才能顺利、有效地进行管理。因此,在管理中,管理者必须运用心理学的知觉理论,排除各种影响正确知觉的因素,实现对员工的正确知觉,并努力给员工留下一个良好的知觉。

  2.个性理论的应用

  在管理活动中,最主要的是对人的管理,然而最困难的也是对人的管理。因为世界上每个人都具有自己的心理特点,即都有自己特定的气质、性格和能力,也都有自己特定的兴趣和爱好。由于心理特点的差异,因而不同的人在具体的工作活动中,又会具有不同的心理状态和表现出不同的行为。因此,作为管理者要进行有效的管理,就不能无视这些差异,不加区别地采取千篇一律的管理方式和方法,而应运用心理学的个性理论,认真分析和正确认识员工的心理特点。在管理中,努力做到根据不同的气质安排相应的工作;根据能力结构和能力水平的差异做到量才为用;根据性格特点采取不同的方法实施管理。同时,还应充分利用兴趣的积极作用,使每一个人的内在潜力都发挥出来。只有这样,才能真正做到合理地使用、选拔和培训员工,更好地、更有效地开发人力资源,从而提高管理效率。

  3.需要、动机理论的应用管理中对人的管理,主要是调动员工的积极性,而要做到这一点,就必须应用心理学中关于需要和动机的理论。心理学研究揭示,人产生某种需要而又未得到满足时,心理上就会产生不安和紧张,于是,就会选择或寻找能够满足需要的目标,当目标确定后,需要便转化为一种内在驱动力——动机,从而做出满足需要的行为。

当需要得到满足,心理紧张消除,然后又会有新的需要,产生新的动机,引起新的行为。可见,人的工作动机取决于内在需要,因此,管理者要调动员工的积极性,就必须运用需要、动机理论,深入分析员工的需要状况,掌握员工的需要结构,并有针对性地设置目标,激发起员工的工作动机,这样才能真正把员工的积极性调动起来。

  4.情绪、态度理论的应用人的行为是心理的外在表现,人的心理状况对所从事的活动及其结果有着重要影响。当人们处于满意、愉快的情绪状态时,可以增强活动的积极性,提高活动效率;当人们处于不满、烦闷的情绪状态时,则往往降低活动的积极性,影响活动效率。当人们对所从事的活动持肯定态度时,会提高活动动机,把自己的潜力发挥出来;当人们对所从事的活动持否定态度时,即使靠外部力量迫使去做,也不会取得好的活动效果。因此,在管理中管理者要运用情绪和态度理论,正确认识情绪与态度对工作效率的影响,努力掌握和预测员工的情绪及其变化,针对不同人的情况采取不同方法做好情绪转化工作。并且,应经常了解和测定员工的态度,及时改变员工的不良态度。这样,才能提高工作效率和管理效率。

  总之,心理学在管理中的应用是十分广泛的,除上述外,人们还把心理学的规律运用于群体、组织和领导的研究,把心理学的一般规律具体化为管理心理学理论,使管理发展到了一个新的阶段。

第二节 管理心理学的对象与任务

  一、管理心理学的对象与内容

  管理心理学作为心理学的一个重要分支,是以各种管理活中管理者和被管理者心理活动的一般规律为研究对象的一门科学。其内容分为四个方面:个体心理、群体心理、领导心理和组织心理。

  1.个体心理

  任何群体、组织或企业,都是由若干个体组成的。这些人都是有思想、有感情、有追求目标的有机体。然而,由于先天遗传因素的差别及后天所处的社会环境、个人经历、文化教育等差别,产生了人与人之间的个体差异。同时,也出现了不同的社会分工。企业中,有领导人员、管理人员、专业技术人员、工人和服务人员等不同层次和不同职责的划分。如何运用个体差异的理论,做到“人尽其才,才尽其用”,是现代企业管理的一项重要内容。

  尽管个体差异不一,但由于处于一个共同的组织或企业中,追求同一个组织目标,遵守共同的行为规范或规章制度,因而具有许多共同的心理活动规律、认识规律和需求规律等,这就需要有效的管理。

  2.群体心理

  群体,是组成一个组织或企业的基础单位,它是由若干人组成的。群体对外具有完成组织或企业的目标任务的作用,对内则需要协调人际关系,满足个体需求,提高士气。群体心理研究的主要内容有群体的特征、种类和作用;群体的规范和压力;群体的凝聚力和士气;以及群体中人际关系的分析和协调等。

  3.领导心理

  这是管理心理学中的一个特别重要的研究内容。因为领导人员既是一个普通的个体,其心理特点具有个体心理一般规律性,但又负有领导的职责与具有影响力,要带动大家一起劳动、工作。另外,领导班子既是一个群体,其心理效应具有群体心理的一般规律性,但又是一个特殊的重要的群体,是组织或企事业发展的关键。领导心理的研究内容主要有领导者所应具备的素质和效能,领导者的特质及功能,领导者的影响力,领导者的领导艺术,领导者的选拔和培训等。

  4.组织心理

  由若干个不同层次、不同职能的群体形成一个组织或企业。它着重分析不同的组织结构,不同的管理幅度,不同的权责分配等对其成员的心理影响,分析组织管理的心理原则。同时,还通过组织发展与变革,排除各种困难,来实现组织管理的科学化,达到提高组织效率的目的。

  二、管理心理学的任务

  管理心理学既是管理科学的一个重要组成部分,同时又是心理科学中的一个重要的应用分支。它的基本任务可概括如下:管理心理学通过研究管理活动中个体心理、群体心理、组织心理和领导心理的规律性,为管理者充分发挥人的因素,提高工作效率或生产效率,增进管理效能服务,从而提高管理的水平、效率。管理心理学的具体任务主要有以下几个方面。

  1.充分发挥人力资源

  帮助管理者充分发挥人力资源的作用,最大限度地调动被管理者的工作和生产的积极性、主动性和创造性,提高工作效率和生产效率。管理心理学把心理学的一般规律应用于管理,其基本原理能够帮助管理者实现管理思想科学化,有助于管理者把管理的方式、方法建立在科学的基础之上。作为管理者,其管理活动只有符合了人的心理活动规律,才能富有成效地提高劳动生产率和工作效率。

  2.有效地开展思想教育工作

  帮助管理者有效地开展思想教育工作,从而培养组织成员良好的思想素质和个性心理品质。这一任务是我国管理心理学的一个特色。在资本主义国家,管理心理学是不研究管理过程中的思想教育问题的,它只是探索管理过程中被管理者的心理活动的规律,以利用它大幅度地提高劳动生产率,提高经济效益,使资本家获得更多的剩余价值。而我国的社会主义性质决定了我们提高生

产效率和工作效率,大力发展生产力的根本目的,是为了极大地提高社会满足人民的物质需要和文化需要的能力,使社会财富极大丰富,人民思想觉悟不断提高,最终实现共产主义。因此,在我国社会主义条件下,提高工作效率和生产效率的途径,应该是通过研究管理中人的心理活动的规律,科学有效地开展思想教育工作,使人们具有较高的思想政治觉悟和正确的价值观,从而在实际工作中形成追求事业成功的需要和较强的为社会主义发展贡献力量的工作动机。所以,在我国条件下,帮助管理者有效地提高组织成员的思想素质和个性品质,就必然地成为管理心理学的一项重要任务。

  3.为管理者自身素质的提高,提供理论依据

  为领导、管理干部提高自身的素质、威信和影响力提供理论指导。毛泽东同志说过,政治路线确定之后,干部就是决定的因素。领导、管理干部在组织中处在十分重要的位置,他们要作决策,要对工作和生产进行领导、指挥、协调和控制。因此,领导、管理干部的自身建设如何,是关系到管理效率的高低,关系到一个单位工作的好坏,一个企业经济效益的高低和政治面貌优劣的大事。一个具有良好心理素质和较高管理才能的干部或领导班子,常常可以在较短的时期内改变一个单位的落后面貌,甚至能使一个负债累累、濒于破产的企业起死回生,蓬勃发展。因此,提高领导、管理干部的自身素质,是管理中的重要问题。而管理心理学中领导心理学的研究和普及,是管理心理学的重要任务,也是管理心理学充分发挥其作用的一个重要方面。

  4.完善管理心理学理论体系

  管理心理学作为一门独立学科还只有几十年的历史。这对一

门科学来说,还是一个十分短暂的发展期。因而,它需要不断丰富自身的理论,提高学科的科学性,提高、完善学科的研究方法,进行大量的实验以验证已有的理论,并进一步丰富和发展管理心理学理论。



第三节 管理心理学的研究原则和方法

  一、管理心理学的研究原则

  辩证唯物主义是管理心理学研究的理论基础,因而辩证唯物主义关于实事求是的原则,是管理心理学研究所应遵循的基本原则。但是管理心理学研究对象是一定组织中人的心理现象的规律,而人的心理是一种内在体验,不能直接进行观察,也不能应用望远镜、显微镜等工具进行定性或定量的分析,只能从人的言论、表情、交往,以及产品的数量、质量等外在行为和行为结果中进行间接的测量和分析。因此,进行管理心理学的研究,必须遵循以下几个原则。

  1.客观性原则

  管理领域中的一切心理现象都是一种客观存在的事实,它是与活动的外部条件和内部条件互相联系的。因此,在管理心理学的研究中,必须贯彻客观性原则,也就是尊重客观事实,从客观实际出发,如实地揭示事情的本来面目。即管理心理学工作者在研究职工的各种心理活动时,要从可以观察到的现象中去研究,从可以检查的活动中去研究。人的心理活动尽管十分复杂,而且由于某些特定原因,人们在表现心理时会作出种种假象和掩饰,使内在心理与外在行为之间出现不一致的情况。但是,一个人的心理在具体活动中总是有所表现的,在其内部的生理机制上也是有所反映的。这就要求研究者如实地记录对被试者的外部刺激、被试者的自我表现和被试者的内部反应,对于实验方案或调查方案的设计,材料的收集整理,实验或调查结论的得出,都必须在掌握事实的基础上,进行全面的分析,严密地处理;特别是对待一些前后矛盾的现象,不能只作简单的肯定,或简单地否定,而要以客观的实验结果或调查材料去加以证明实。

  2.联系性原则

  社会存在决定社会意识,人们生活在一个复杂的社会、自然环境里,任何心理现象的产生和发展,都会受到环境中的种种因素的影响和制约。不仅如此,人们还要受到内部生理和心理的影响,人的心理状况,往往是许多因素共同作用的结果。因此,管理心理学的研究,不能只是简单孤立地考察个别现象和个别因素,必须遵循联系性原则,从整个系统中各因素的相互作用去认识整体,以联系的观点去分析人的心理现象,这样才能正确地认识人的心理全貌。

  3.发展性原则

  世界上的万事万物都处在运动与发展变化之中,作为人脑对客观现实反映的心理活动也在发展变化之中。所以,管理心理学的研究也要贯彻发展性原则。在考察职工的心理活动时,要把职工心理作为一个发展过程进行动态的考察。要特别注意职工的需要、动机、态度、行为、思想情感、人际关系等在一定条件下的发展变化,这样才能准确地认识和预测职工的心理。同时,企业管理工作者掌握了有关这些方面的心理活动的规律,就可以引导职工的行为向着有利于提高企业的生产效率和工作效率,有利于开展社会主义精神文明的方向发展。

  4.实践性原则

  管理心理学是一门应用性科学,具有很强的实践性,尤其是目前我国正处在经济体制改革的大潮之中,管理心理学的研究必须与我国当前社会主义建设的实践紧密结合起来,要有利于加强企事业的思想政治工作,有利于增强企事业活力,充分调动职工的积极性,有利于厂长负责制、企业承包制和多种形式的经济责任制的贯彻实施。因此,它的研究除在实验室条件下进行之外,更重要的应该在实践活动中进行,在实践活动中不断总结经验,上升为理论,反过来进一步指导实践。

二、管理心理学研究的方法

  在管理心理学的研究中常用的方法主要有实验法、观察法、访谈法、问卷法、测验法和个案法。

  1.观察法

  在日常生活条件下,观察者依靠自己视、听器官,直接观察他人的行为,并把观察结果按时间顺序系统地记录下来,这种研究方法叫做观察法。在运用观察法时,人们也常借助于现代的视听器材设备,如摄影机、录像机、录音机、闭路电视等。

  观察法可分为参与观察和非参与观察。观察者直接参与被观察者的活动,并在该活动中进行观察称为参与观察;而观察者不参与被观察者的活动,以旁观者的身分进行观察则称为非参与观察。

  观察法由于目的明确,方便易行,所得到的材料较为系统,故应用较广。但其缺陷在于仅能了解大量的一般现象和表面现象,很难进一步弄清现象后面隐藏的本质特征。

  2.访谈法

  研究者通过与对象面对面的谈话,从而了解对象心理状态的方法称为访谈法。

  访谈法按谈话过程中结构模式的不同可分为有组织的访谈和无组织的访谈两种。有组织的访谈是研究者根据预定目标,事先拟定谈话提纲,按提纲的内容提出问题。有组织的谈话结构较严密,条理清楚,层次分明,谈话过程容易掌握。但在这种谈话中,对象较被动、拘束,研究者与对象之间不易产生情感交流。无组织的访谈虽然也有一定的目标,但谈话中没有严密固定的程序,结构松散、层次交错,研究者的提问往往涉及较大范围,对象可较自由地作出回答,较为主动,便于交流情感。但这种谈活费时较多,研究者也难以掌握进程。

  访谈法简便易行,便于迅速取得第一手资料,而且较为灵活,故应用较为广泛。但此种方法容易受访谈人员的文化程度、人格特征等影响,而且费时费力,故而有较大的局限性。

  3.实验法

  实验法是有目的地严格控制或创设一定条件来引起某种心理现象,并进行分析测试的研究方法。常用的实验法包括实验室实验和现场实验两种方法。

  实验室实验法,是指在特设的心理实验室内,借助于专门的仪器设备进行实验的方法。实验者事先要提出实验设计方案,通过种种实验活动,取得实验数据,并作出全面、系统的分析,最后得出结论,写出实验报告。这种方法借助于各种现代化设备,可以精确记录实验结果,可以模拟出在一定的环境条件中出现的心理现象及其生理机制。但实验室里只能研究简单的心理现象,无法胜任复杂心理现象的研究工作。

  现场实验也称自然实验法,是指在日常的实际工作场所情境中进行实验的方法。它兼有观察法和实验法的优点,既能与生产、管理活动的正常进行相结合,又能对实验的现场条件进行适当的选择与控制。同时,又可排除实验室实验的明显人为性质与观察法的被动局面。因此,现场实验的结果一般具有较大的实用价值,可以广泛地应用。但因为现实工作场所的具体条件比较复杂,许多与实验无关的变量很难有效地排除或控制,所以,场地情境的选择技术性强,研究的周期也较长,工作量大。

  4.问卷法

  问卷就是设计调查表进行笔答式调查,进而研究人的心理和行为的方法。常用的调查法如下。

  (1)是非法

  它是要求被试者对问卷中每个问题,根据个人的主观判断进行“是”或“否”的简单选择式的问卷形式。

  (2)选择法

  它是要求被试者从多种可供选择的方案中选择一个或若干个方案的问卷形式。

  (3)计分法

  它是要求被试者对卷中每个问题用五级(或七级)计分的方式进行回答的问卷调查。

  (4)等级排列法

  它是要求被试者对多种可供选择的方案,按其重要程度进行次序排列的一种问卷形式。

  (5)描述型调查表法

  它是要求被试者用自己的话来回答问卷的形式。这种调查问卷,往往可以活跃思想,广开言路,趣味性强。

  问卷法的优点是可以在较短的时间内取得大量的、范围广泛的材料,而且能使结果数量化。但用这种方法所得到的材料一般较难进行质量分析,故而难以把结论直接与被试者的实际行为进行比较。

  5.测验法

  测验法是采用标准化的心理测验量表或精密的测验仪器来测量被试者有关心理品质的研究方法。当前,管理心理学研究中采用的测验方法是多种多样的。其中按一次参加测验的人数来划分,有个别测验与集体测验;按一次测验的时间是否限定来划分,有速度测验与难度测验;按测验的内容划分,有能力测验和人格测验。各种测验方法主要是作为人员选择与特征评价的工具。

  测验法虽可以作为一种标尺用于评价人们的个性特征,但使用中稍有偏差,就会使测验结果产生很大误差。

  6.个案法

  对某一个体、某一群体或组织在较长的时间里,如几个月、几年乃至更长时期连续进行调查、了解、收集全面的资料,从而研究其心理发展变化的全过程,这种方法便称为个案法。

  以上各种方法各有其长处,也各有其局限性,因此,如果情况允许的话,应尽可能同时采用几种方法,以便能够取长补短,相得益彰。

第四节 研究管理心理学的目的和意义

  国内外的实践证明,特别是20多年来我国的改革、开放实践证明,加强管理心理学的研究和应用,对于改进管理工作和提高管理水平,对于培养和选拔各级管理人才,改进领导作风和提高领导水平,对于提高工作绩效,对于改进干群关系,调动广大职工群众的积极性、主动性和创造性,增强企业事业单位的活力和提高社会生产力,都具有重要的意义和作用。

  一、有助于加强以人为中心的管理

  管理心理学认为,人是组织的主体,现代化的管理中,最重要的管理是对人的管理,要实行合乎人情味的管理,建立以人为中心的而不是以工作任务为中心的管理制度。并强调科学技术越发展,就越要重视人的因素、重视提高人的素质,提高脑力劳动者的比重。据统计,体力劳动和脑力劳动的耗费比重,在机械化水平低下的情况下,一般为90∶10;在中等机械化水平下,为60∶40;在全盘自动化的情况下,为10∶90。特别是进入使用电子计算机、信息化管理时代,对脑力劳动的要求越来越高。比如20世纪70年代美国新增加的近2 000万就业人员中,就有90%左右的人在高技术信息服务业工作。实践反复证明,越是高级的脑力劳动者,就越发需要实行具有人情味的管理,充分发挥其主动性和自觉性,而不能主要靠监督。

  二、有助于知人善任,合理地使用人才

  组织中的每一个人均有他们各自的个性特征,有他们的不同的气质、能力、性格和兴趣。而管理心理学的个体心理和行为部分,通过对个性理论及其测定方法的研究,通过对个人绩效考核方法的研究,使组织领导能够全面地了解每个人的性格特点和能力所长,从而安排与之相适应的工作岗位和职务,真正做到扬长避短、人尽其才、才尽其用,取得最佳的用人效益。同时,也可为我国当前的劳动人事制度的改革,为制定用人和育人政策,提供了科学依据。

  三、有助于改善人际关系,增强群体的凝聚力和向心力

  组织中的职工决不可能孤立行事,必然在一定的工作群体中与他人协作配合,发生各种各样的关系。其中有正式群体(即组织中正式组建的、有固定结构和法定领导的群体)和非正式群体(即非正式的无意识的不定型的,由感情、兴趣等自然因素使人们结合在一起的群体)。管理心理学主张,把组织中的正式群体和非正式群体的作用结合起来。如当前的劳动优化组合的形式就是把非正式群体转化为正式群体,实行将点兵、兵择将的自由组合。由于这些人感情、志趣相投,价值观相一致,容易增强群体的凝聚力和向心力,满足人们的归属感和友谊的需要。在这样和谐的人际关系下,人们心情舒畅,有利于进一步提高群体绩效。这里应注意的是,工作群体只有在正确的领导的条件下,群体凝聚力和向心力越高,群体工作的绩效才能越好。如果在不正确的领导下,虽然群体凝聚力和向心力很高,但工作群体的绩效可能会很差。由此可见,能否选择出正确的群体领导意义极大。

  四、有助于提高领导水平,改善领导者和被领导者的关系

在不同的社会制度下,领导者与被领导者的关系,是具有不同的阶级性质的,所以,不能混为一谈。但是,任何组织的领导者又是生产和工作任务的协调者和指挥员,他们与职工的关系,除了有一般意义上所说生产关系一面;还有一般的社会关系的一面。马克思多次把生产关系和社会关系区别开来,他从来不认为生产关系就等于社会关系。当然社会关系的核心是生产关系。既然企业领导与群众的关系还具有一般社会关系的一面,所以西方管理心理学中关于一个有效的领导人应具备的素质、领导艺术和如何根据不同情况采用不同的领导方式等原则,对于提高我们的领导者水平,还是很有借鉴意义的。

  五、有助于组织变革和组织发展

  组织变革和组织发展是组织行为学的重要课题。它要研究如何根据组织所处的环境、组织的战略目标、技术和人员素质的变化及发展,来进行组织的变革和发展,设计出更为合理的组织结构。这种研究对于我国的企业经济体制改革,特别是对于增强企业活力有许多启示。其中主要启示有下列两个:第一,应根据我国企业的规模、技术水平、产品,或劳务性质、人员素质的不同,设计出不同的企业组织结构,改变改革前那种不顾企业的差别而一律采用同一种僵化的组织结构的做法;第二,鉴于同一个企业或单位的环境、技术、产品、劳务和人员素质,在不同时期也是不同的,有时变化很大,所以其组织结构也必须随着时间的变化而变化。







第二章 管理心理学的产生和发展

第一节 管理心理学的产生

  一、管理科学的发展过程

  管理作为一种实践活动有着非常久远的历史,但把管理实践加以理论概括,提出普遍规律,却经历了一个漫长的过程。直至工业革命的出现,由于管理复杂生产过程的需要,关于管理的理论才得以发展和日益完善。

  工业革命标志着社会文明新纪元的来临。自从工业革命起,资本主义的管理制度与思想经历了经验管理、科学管理与现代管理三个发展阶段。

  1.经验管理阶段

  19世纪末20世纪初以前,资本家全凭经验进行管理,工人全凭经验和技巧进行操作。这一阶段管理的特点是个人管理或经验管理,管理者就是企业主,管理手段就是自身的经验。这一时期通常被称为经验管理阶段。

  这一阶段出现了一批工厂制度的管理先驱,他们的理论主要是企业多年管理实践经验的总结。如英国数学家查尔斯·巴贝奇在亚当·斯密的“劳动分工学说”的基础上,通过对制针工序的观察研究,提出了专业化方面的有关理论。他认为劳动分工可以节约交换工序所费时间,可以缩短学会操作的时间,还可以促进专业工具与设备的发展等。他还提出了以专业技能作为工资与奖金基础的原理。其思想是后来“科学管理”理论的雏型,现代工厂生产线实质上也是这一思想的应用。此外,罗伯特·欧文、安德鲁·尤尔、享利·普尔、享利·汤恩等人也都提出了较有价值的管理原则与管理思想。

  2.科学管理阶段

  到19世纪末20世纪初,随着工业大规模的发展,经营管理所面临的种种复杂问题,已不是工厂主凭个人经验进行管理所能解决的,“科学管理”理论在这样的背景下应运而生。资本主义管理也进入了科学管理阶段。

  科学管理理论的显著特点就是以科学技术作为建立经济管理理论的主要依据。主要代表人物有泰勒、法约尔、韦伯、古利克和厄威克。

  泰勒倡导的科学管理理论主张,用讲究效率、技术与方法的科学管理代替凭个人经验与方式办事的传统管理。目的在于解决如何提高企业的劳动生产率问题。为此,泰勒做了一系列的严格的科学实验。在这些实验的基础上,他提出要对工人的作业进行工时与动作分析,以确定一个工人的劳动定额,还要对工人进行训练,使他们掌握标准化的操作方法,使用标准化的工具、机器和原料。与此相适应,泰勒提倡推行“定额加奖励”的“差别计件工资制”,按工人完成定额多少付给不同的工资。泰勒还提倡管理职能与执行职能分离,实行职能化管理,工人仅承担执行的职能。对高级管理人员来说,还应遵守“例外原则”,把日常事务授权给下级管理者,自己只保留对重要事项的决策权与监督权。泰勒主张提高企业生产效率的关键是劳资双方的合作,实现途径就是通过科学管理寻得“一种最佳的工作方法”,以此提高企业的总收入,使劳资双方同时获益。泰勒在管理领域的这些开拓性工作,使他被誉为“科学管理之父”。

  科学管理的另一流派研究的是管理的行政控制问题,中心是如何使管理组织机构合理化。代表人物之一法约尔提出,管理不同于经营,经营包括技术、商业、财务、安全、会计和管理六种活动,管理只是经营职能的1/6。管理有计划、组织、指挥、协调和控制五种作用。法约尔还在此基础上提出十四条管理原则,它们是分工、权限、责任、纪律、统一领导、集权、秩序、等级序列、保持人员稳定、人员报酬、个人利益服从整体利益、平等相待、主动性和集体精神。

  另一代表人物韦伯的贡献在于他提出了“理想的组织机构模式”。这种模式具有以下特点:为实现组织目标,要把组织活动分解为基本作业,以分配给组织中的每一成员,成员间任务分工明确,上下级之间职、权、责分明,成员间是工作与职位的关系,不应受个人情感影响。这样的行政组织才具有准确性、稳定性、纪律性与可靠性,也才具备了提高工作效率的条件。

  厄威克与古利克把科学管理理论的两大流派综合统一起来,在更高的层次上集中反映了管理的本质。厄威克提出了目标、相符、职责、组织级层、控制广度、专业化、协调和明确性八项适于一切组织的管理原则;古利克则提出了有名的管理七项职能论,它们是计划、组织、人事、指挥、协调、报告和预算。

  科学管理理论是现代管理学的先驱,其中许多原理及做法仍为人们所运用。但科学管理理论只着重生产过程的分析与组织控制的分析,把劳动者当作机器,基本是独裁式管理,等级层次、规章制度过于僵化,束缚了人的积极性与创造性,现代管理理论则克服了这些不足。

  3.现代管理阶段

  20世纪四五十年代以来,西方管理理论有了新的发展,管理进入了现代管理阶段。科学管理理论让位给现代管理理论,管理领域出现了两大主要流派:行为科学学派与管理科学学派。

(1)行为科学

  行为科学的主要思想是补充科学管理学说中对人的忽视,特别强调人与机器不同,管理者不仅要研究物理、生理因素对工作效率的影响,而且要研究社会因素、心理因素在管理中的意义与作用。它强调以人为中心的管理,这相对于泰勒等的科学管理理论是一个巨大的进步。

行为科学开拓了管理学理论的新领域,这个领域从20世纪20年代的霍桑实验开始经过梅奥的“人群关系学说”,在20世纪40年代至50年代名称被确定后,得到了较大的发展。主要表现在四个方面:首先是对人的需要、动机和激励问题的研究;其次是有关“人性”问题的研究;再次是对企业中非正式群体及人与人关系的研究,最后是对企业中领导方式问题的研究。这些方面的研究成果,使行为科学成为当今管理学研究的一个重要组成部分。

  (2)管理科学

  现代管理理论的另一学派是管理科学学派。其特点是应用最新科学成就解决生产和作业管理的问题,从而把管理工作纳入科学化轨道,提高到一个前所未有的水平。管理科学是由许多现代管理理论构成的理论派别的统称。这些理论有:“社会系统学派”、“系统管理学派”、“决策理论学派”、“经验主义学派”、“系统工程学派”等。这些学派有以下几个主要特征。第一,以运筹学为基础。二战后运筹学被广泛运用于管理实践中,并根据管理需要形成了如“规划论”、“对策论”、“排队论”、“网络模式”、“库存论”等运筹学新分支。第二,以系统分析为手段。运用系统分析解决管理问题,就要把管理对象看作是系统,从全局出发,使复杂管理问题条理化、简单化,以实现计划、方案、设计办法的最优选择法。近年来,由于系统工程研究的深入和数理统计方法与电子计算机的应用,系统分析方法风行于管理界。第三,以决策为主要着眼点。西蒙与马奇等人认为管理即决策。现代管理科学的发展过程很大程度上就是管理科学化的过程。他们对决策的一系列问题做了研究,并主张把数学方法引入管理,导致了现代控制论、信息论方法在管理中的应用。

  纵观整个管理科学的发展过程,管理理论实质上沿着两个方向发展:一是强调组织的作用与技术的作用的“组织论者”,另一种是强调人的行为与人群关系的行为学派。其理论各有侧重,但均有片面性。事实上,在具体管理工作中它们是相互补充的,不可能单纯用行为科学的理论管理现代化大企业,也不可能不管人的因素而只依靠一些新技术、新方法。如现代行为科学学派在研究有关人群关系等问题时,就采用了许多管理科学中的概念与方法,非常强调科学性、数量化;而管理科学在对整个企业生产活动建立模型时,也离不开对该系统中人的因素的测定。进入20世纪70年代以来,一些学者已把行为科学与管理科学结合起来,创立了系统工程这一新的管理理论。这一理论包括古典管理论、人际关系学派、决策论、行为科学与价值理论,系统工程理论的产生从侧面证实了各种管理学派的相关与互补。

  二、管理心理学产生的历史背景

  管理心理学的早期理论产生于20世纪20年代,并在40年代末50年代初进一步发展为一门独立的学科,管理心理学的产生是现代化大生产的必然产物。

    19世纪末20世纪初,资本主义完成了从竞争向垄断的过渡,现代工业生产进入了一个新的历史阶段。但垄断并没有改变资本主义的经济基础,私有制的存在使社会化大生产的客观要求与资本主义的生产关系间的矛盾更为尖锐。这一时期,科学技术进步了,但由于资本主义固有矛盾的存在和激化,并不能必然导致工作效率的迅速提高,垄断资本家为了获得更多的利润,于是开始聘请愈来愈多的心理学家从事工作效率与经营决策的研究,因而促发了管理心理学的产生。同时,资本家对利润无止境的追求,必然加重对工人的残酷剥削,但是随着工人组织程度与团结程度的提高,把人看作是劳动机器的传统管理方式必定会引起工人的强烈反抗,使劳资矛盾尖锐化。为了平息工人日益增长的不满情绪,资本家在加强对工人剥削的同时,不得不寻找新的管理理论,用更巧妙的管理方式来掩盖阶级矛盾。管理心理学重视人的因素和人与人之间的关系,主张用各种办法来调动职工的积极性,因此受到当时企业界的重视与支持。他们集中了大批心理学家进行人际关系、团体行为和领导行为的研究,这些研究成果构成了管理心理学的基本内容。

  二战以来,科学技术日新月异的发展,给现代化大生产中的劳动性质与劳动力结构带来了深刻的变化。首先,科学技术在生产中的广泛应用,使工业自动化程度达到了前所未有的水平,高水平的生产力状况对劳动者工作的主动性和自觉性提出了更高的要求,现代化大生产要求工人在工作中要具有高度的自觉性、创造性与责任感,把人看作经济人、机械人,已不适应现代化大生产的客观要求。另一方面,随着生产与科学技术的不断发展,生产机械化、自动化水平不断提高,专业分工愈来愈细,使各个生产工序的操作更加乏味,这样会严重影响工人的生产情绪,资本家为了进一步提高生产率,需要寻求新的对人进行管理的理论和方法。现代化大生产的发展还使劳动力的素质与结构发生了变化。生产中操作人员的脑力劳动比重愈来愈大,工人受教育程度与文化素养愈来愈高,工人不仅有物质方面的需要,而且在社会的和心理的需要方面提出了更多更高的要求。在企业管理中若不重视这些要求,就不可能充分调动工人的积极性,因此,仅仅采取强制与监督的方法进行管理是远远不够的,当时企业家中的一些有识之士认识到在管理中更要重视人的心理因素,他们说,“过去企业管理过分依靠效率工程师,今后要更多注意心理学”。由此可见,劳动性质与劳动力结构的变化,使“胡萝卜加大棒”的传统管理方式再难以奏效,“经济人”的假设也不能有效调动工人的积极性了,在现代化大生产中,仅靠纪律、监督与金钱刺激是行不通的,人的因素与作用明显地突出出来。管理心理学顺应了科学技术与生产力发展所形成的这一客观要求,因此得以迅速发展。

  所以,管理心理学的产生与发展是和科学技术进步、生产力发展水平相联系,并和社会化大生产的需要分不开的。其目的是为了缓和资本主义的阶级矛盾,以保证垄断资本家获得更大的利润。

  三、管理心理学形成的理论准备

  20世纪初期,心理学与社会学有了长足的进步,心理学发展初具规模,形成了一套心理学的研究方法与手段,社会心理学也已发展成为独立的学科。这些学科理论的形成与发展,为管理心理学奠定了较充分的理论基础与有效的研究手段,从而使管理心理学的产生从客观需要上成为可能。

  心理学知识在企业管理中的应用是从心理技术学开始的。最早进行心理技术学研究的是“工业心理学之父”闵斯特伯格,他在1921年出版的《心理学与工业生产效率》一书中提出,心理学应着重研究三方面的问题:一是如何选择工人以适应工作的要求;二是如何安排条件使工人得到最大的满意和达到最大的效率;三是如何发挥一切有益于经济发展的影响。他这三方面的内容包括了后来的管理心理学的一些主要问题。

  1924年至1932年间进行的霍桑实验及相应的人群关系理论,是管理心理学史的一项重要的里程碑。所谓的霍桑实验,是在美国芝加哥郊外的西方电器公司的霍桑工厂进行的。霍桑工厂具有完善的娱乐设施、医疗制度和养老金制度等,但是工人仍有不满情绪,生产效率不理想。为探求其原因,一个包括多方面专家参加的小组进行了以下几个阶段的研究。

  1.照明实验

  这一实验是研究照明条件的变化对生产效率的影响。实验前,他们设想增加照明会使产量提高。实验时,他们将实验的工人分为两组,一组为“实验组”,先后改变他们工场的照明度;另一组为“控制组”,照明始终不变。实验结果是,无论增加或减低照明度,两组的产量几乎等量上升。这一结果使研究者感到茫然,实验难以继续下去。这时,梅奥等哈佛大学的专家来到工厂,组织了新的研究实验小组,继续进行实验。梅奥等人通过分析总结前段实验,认为工场照明不是影响生产效率的主要因素,生产效率很大程度上取决于工作人员的良好心理状态。在照明实验中尽管照明度发生各种变化,甚至降得很低,但由于工人们感到自己被挑选参加实验,有着特殊的身分,感到有人注意自己,一种被上级关注和重视的感情就会产生,从而激发出较高的工作积极性,生产率自然会一直上升。

  2.福利实验

  这一实验是为了确定改善福利条件和工作时间等对生产效率的影响。梅奥选定六名女工在单独的房间里从事装配继电器的工作。实验时,先是逐步增加一些福利措施,如缩短工作日、延长休息时间、免费提供茶点、实行计件工资制等,结果使产量得以提高。两个月后,取消了一些福利措施,产量仍然继续上升。梅奥等人认为,导致产量增加的原因不是福利,而是土气与人群关系,在调动工人积极性、提高产量方面,人际关系因素比福利措施更为重要。实验中工人之间以及工人与监工之间的融洽的人际关系是使产量持续上升的原因。

  3.访谈实验

  这一实验的目的是了解工人对厂方的态度。这项遍及全厂员工的访谈历时两年多,找员工个别谈话两万余人次。实验中规定访谈者少说多听,让工人任意发表意见。访谈计划收到了意想不到的结果,工厂的产量大幅度上升。这是由于工人长期以来对工厂的不满都发泄了出来,因而心情舒畅,从而使产量上升。

  4.群体实验

  在这项实验中梅奥选择14名男工在单独的房间内从事绕线、焊接和检验工作。工作中实行计件工资。实验发现,产量只维持在中等水平上。原来这个集体为维护其群体的利益,自发形成了一套自己的规范,如他们约定,谁也不能多干、突出自己;谁也不能少干、影响大家;违反规定者要受惩罚。工人之所以使产量维持在中等水平,是为了避免当局提高标准或裁减人员。这一实验表明,工人为了维护班组内部团结,可以放弃物质利益的诱惑。梅奥由此提出“非正式群体”概念,他认为正式组织中存在着自发形成的非正式群体,这种群体有着自己的特殊规范,对其成员的行为有调节和控制作用。

  梅奥在总结霍桑实验的基础上,提出了人群关系理论。他认为人是“社会人”,影响人生产积极性的因素除物质条件外,还有社会、心理因素;生产效率的高低取决于“士气”,而士气又取决于是否具有良好的人际关系;非正式群体是影响生产效率的重要因素;新型领导的能力在于增加工人满意度,提高生产率,并且能够使正式组织的经济需要与非正式群体的社会需要取得平衡。

  霍桑实验及人群关系理论为管理心理学奠定了实验和理论的基础,并成为管理心理学的核心内容。梅奥被公认为是管理心理学的先驱。

  勒温对管理心理学的形成也做过重大贡献。他借用物理学中“磁场”概念,把人的心理与行为看作是内部力场(人的内在需要)与情境力场(外在环境)相互作用的结果。据此,他提出了著名的行为公式:B=f(P·E)。其中B是人的行为,P是个人,E是环境,其含义是人的行为等于个人与环境相互作用的函数。勒温的“场”理论最初仅用于个体行为的研究,后来他又把“场”理论扩大到群体行为的研究,提出了“群体动力”的概念。群体动力取决于内部力场与情境力场的相互作用,研究群体动力就是要研究影响群体活动动向的各种因素。群体动力理论对管理心理学的形成与发展有很大影响,其研究成果大多构成了管理心理学有关群体心理与群体行为的基本内容。

  马斯洛在管理心理学中也是一位有影响的先驱者。他于20世纪40年代提出了作为人的动机基础的需要层次理论。他认为人有生理、安全、社交、尊重和自我实现五类需要,这些需要由低级向高级依次发展,形成金字塔的层次。马斯洛的需要层次理论对管理心理学的发展有很大影响,当前西方各国管理心理学几乎都以这一理论作为重要的基础理论。

  可见,管理心理学的产生是时代的产物,也是心理学、社会学、人类学等学科理论发展的必然表现。

第二节 管理心理学的发展

  一、美国管理心理学发展概况

  管理心理学于20世纪50年代产生于美国。在美国,组织管理心理学没有统一的名称,最早称为“工业社会心理学”,以后又改为“组织心理学”,有的学者称之为“管理心理学”,而现在较流行的名称是“组织心理学”或“工业与组织心理学”。

  1959年,美国心理学家海尔写了一篇论文,其中把工业心理学分为三个方面:人事心理学、人类工程心理学和工业社会心理学,这种划分得到了学术界的普遍承认。工业社会心理学就是以后的“组织心理学”。

  1961年,美国《心理学年鉴》发表了一篇综述评论,其标题是“工业社会心理学”,由著名组织心理学家弗鲁姆和社会心理学家海尔撰写。在这篇评论中他们指出,工业社会心理学应根据两个基本模型进行研究:第一,以个体为分析单元,研究劳动的社会环境对个人动机、态度和行为的影响;第二,以社会系统为分析单元,研究工业系统的结构与功能、企业中上下级的关系、生产班组和较大组织系统的社会心理问题。

  1964年,美国《心理学年鉴》又发表了第二篇综述,标题是“组织心理学”,其作者是著名管理心理学家莱维特等人。这篇综述介绍了从1954年至1964年管理心理学方面的研究成果。从这篇综述中可以看到,组织心理学研究的初期有下述特点。

  ①组织心理学正在形成为一门独立的学科,研究的对象主要限于工业组织。

  ②研究人员以心理学家为主体,但社会学家和人类学家也开始参与到研究团体中来,研究队伍不断扩大。

  ③研究工作还局限于少数单位,主要研究的工作在大学的商学院内进行。专门的研究集体有密执安大学的“群体动力研究中心”和卡内基理工学院。

  ④研究的问题在逐步扩大,从开始研究职工的士气对生产效率的影响等传统问题,逐步扩大到研究组织中的沟通、决策、人际关系、组织结构的设计等问题。

  20世纪60年代至今,美国的组织管理心理学有了迅速的发展,研究课题的数量与范围不断扩大,研究中心不断增加。出版了大量的专著和教科书。教科书的出版表明组织管理心理学已逐步形成完整的体系。总的看来,组织管理心理学的发展有如下引人注目的变化。

  ①研究机构不断扩大,专业研究人员不断增加。现在除密执安大学与卡内基理工学院外,美国著名的大学(哈佛大学、哥伦比亚大学、霍布金斯大学、耶鲁大学、斯坦福大学、麻省理工学院等)都在开展组织管理心理学的研究。据美国心理学会第14分会,即工业和组织管理心理学分会统计,该会已有2 000余名博士学位的会员。

  ②研究的范围已由工业组织扩大到政治团体、工会、公共机构、政府机关、军队、医院,乃至监狱、精神病医院等各种组织。

  ③在理论上,逐步从静态的观点发展为从系统观点和应变观点来考察组织与管理中的心理学问题。例如,提出了“开放的社会技术系统”的概念。

  ④在研究方法上,逐步从单因素分析发展到多因素的综合分析,从过去传统的实验室实验法发展为现场实验、参与观察以及大规模的问卷调查和统计分析等。

  ⑤研究方向逐渐趋于综合化。过去,研究人员主要是心理学家,现在社会学家、人类学家、经济学家、政治科学家,甚至是语言学家及数学家等都参加到研究队伍中来,使组织管理心理学问题的研究成为跨学科性质的研究。20世纪60年代末期,出现了“组织行为学”的新学科,从各有关学科的综合观点研究组织中的行为规律。目前为止,美国是世界上管理心理学研究最发达的国家。

  二、原苏联管理心理学发展概况

  原苏联管理心理学的发展经历了一个曲折的过程。十月革命胜利后,在列宁的指示下,原苏联接受了西方科学管理思想的某些影响,开始了管理理论的研究。当时全苏迅速开展了学习运用泰勒“科学管理”理论的热潮,并把这一活动称为“劳动的科学组织”(简称HOT)。1923年,全苏共有50多个组织从事HOT的研究,并在各经济部门推广。由于党和国家对科学管理理论与机构、方法的重视,原苏联这一时期的劳动心理学、技术心理学在20世纪20年代经历了一个迅速发展的时期。当时苏联国内建立了许多心理技术实验室,主要从事职业选择和职业咨询工作,还出版了一系列有关管理问题的书籍与论文。1927年,成立了全苏技术心理学学会。当时研究的主要课题有:关于各种劳动形成的心理学分析,以便确定从事某项劳动的工作人员应具备哪些心理品质;关于职业选择方法的心理学问题;关于职业教学问题的研究;关于劳动效率、事故、废品等的心理原因的分析。

  但是,在20世纪20年代末至30年代初,原苏联心理学界对别赫捷列夫的反射学进行了批判。1936年7月,联共中央发布了取缔心理技术学与儿童学的决议。从此以后,原苏联工业心理学的研究停顿了近30年,20世纪60年代以后,原苏联才真正进行工业心理学的研究,而正式开展管理心理学的研究还是从20世纪70年代开始的。

  20世纪60年代是原苏联管理科学重新起步的阶段。1957年召开了全苏联劳动心理学会议,会上通过了在该领域开展科学研究的决议,并确立了一些课题,这标志着劳动心理学发展的新阶段。1961年,莫斯科大学成立了社会管理问题实验室,全国从事HOT研究的机构与实验室有上百个。在这一时期,心理学专家在工程心理学、社会心理学、劳动心理学等方面取得了一些成就,如对组织群体活动、操作者活动结构、劳动动作的有效性、工作条件、信息加工、储存与决策的形成过程、劳动态度、人际关系、心理气氛、精神鼓励与物质鼓励的作用等的研究均有建树。这些研究不仅具有理论意义,而且对生产的科学组织、提高生产效率、生产革新等也能提供具体有效的帮助。

  20世纪70年代至80年代是原苏联管理心理学正式开展与迅速发展时期。1971年,直属国家科委领导的国民经济管理学院在莫斯科开学,该院首次成立了管理社会学与管理心理学教研室,这是第一个管理心理学的研究机构。随后,有关部门相继成立了研究机构。1974年,原苏联成立了管理心理学教研室与实验室,1975年,奥尔忠尼奇管理研究所也成立了管理社会学与管理心理学实验室,此后一些从事社会学与心理学的研究单位也开展了管理心理学的研究。

  20世纪70年代以来管理心理学的教育与传播得以迅速发展。1973年原苏联有50个“部门领导技能提高进修学院”,有150个大学里的系与500个科研、企业与教育单位附属的训练班从事这方面的活动,开设了上百个讲习班,进行管理心理学、社会心理学与社会学等课程的教学。

  1974年,由原苏联心理学会和科协国民经济管理学院联合召集了管理心理学的全国会议,确立了管理心理学研究面临的三大问题,即管理心理学理论问题、管理劳动集体的心理学原则、管理教育过程的心理学原理。1981年,原苏联部长会议国家经委召开了数百人参加的管理心理学会议,主题是“采取综合措施与方法”提高劳动生产率。这一时期的管理心理学著作大量问世,1979年,季托夫的《管理心理学》是第一本管理心理学的教科书。

  总的看来,原苏联管理心理学研究具有以下几个特点:第一,把人的因素,特别是人的心理因素看成是管理高效的关键。把人看作是社会系统中的主要成分,从系统的高度分析人的心理本质,从而确立管理心理学的基本方针。第二,强调领导人行为的心理分析,把领导者看成是管理者、执行者、教育者、社会政治活动家和普通劳动者,重视领导者的职业特征与心理特征的分析以及领导者素质结构、领导作风等的研究。第三,突出管理的教育方向,加强对职工的职业技术培训和政治思想教育的研究。第四,加强集体的社会心理问题的研究,强调社会主义劳动集体具有劳动、社会政治、社会生活、教育、保护和自我调节等多种职能。

  由此可见,原苏联管理心理学虽然从20世纪70年代才开始进行专门研究,但发展速度是很快的。

  三、日本管理心理学发展概况

  第二次世界大战后,日本在实现企业管理现代化的过程中,注意在“民族形式”中引进现代化的内容。他们在管理方法上吸收欧美现代化的管理制度、方法和手段,在管理思想上发扬中国的传统管理思想。然后,他们将引进的东西与传统的东西创造性的有机结合,从而创立了独具特色的日本式管理和管理心理学理论。战后的日本仅用了20年的时间,就实现了企业管理的现代化。其主要标志之一就是经营思想的现代化,其特点是不仅重视对物的因素的管理,而且更重视对人的管理,特别是重视对行为科学和社会心理学的研究与应用:在经营方面不仅重视企业的内部管理,而且更重视企业同外部环境的关系,极力利用企业外部各种矛盾的“夹缝”发展自己。

  战后的日本把行为科学与社会心理学运用于企业管理实践,在对微观环境的研究中取得了许多成果。如在企业劳动人事管理方面,推行终身雇佣制,其特点是雇佣关系稳定。终身雇佣制是一种符合日本文化传统的雇佣制度。它使职工有了终身劳动的场所,解除了失业的担心,因而有利于把职工的命运与企业的发展联在一起,形成“命运共同体”,使员工自觉为企业工作。在终身雇佣制下,日本企业普遍强调“公司就是家”,以及“以和为贵”的思想,“和”的精神有利于企业内部建立良好的人际关系。稳定的雇佣关系还有利于企业进行人才培训,保证了企业具有熟练的劳动力。与终身雇佣制相关的年功序列晋升制度,保证了职工对企业的依附和忠诚。它通过职工对自身工作能力及工作业绩等的评估,使每个人都能根据自己的实际情况,制定自我发展计划,以自我管理代替简单的外部管理。这一制度促进了上下级的交流与沟通,有利于劳资关系的协调。采用多种方法调动职工的积极性是日本企业人事管理的一个突出特点。日本企业把发挥人的积极性作为指导思想,设计了许多激励职工工作积极性的方法,如终身雇佣制、年功序列工资制、发明奖、合理化建议奖、提案奖等各种有形的奖励制度,从物质上鼓励工人努力工作,同时还采取了按才录用、全员经营等无形的激励措施,从精神上鼓励职工奋发向上。日本企业非常重视精神激励,这是日本企业保持活力的源泉和动力。

  日本在企业工资管理方面,主要通过以年功序列工资制为主的工资制度,培养职工“以厂为家”的心理。年功序列工资制是指确定工资时,主要依据资历而不是职务和工作成绩。在终身雇佣制存在的情况下,它对增加工人对企业的“忠诚心”是一种重要手段。此外,日本企业还利用奖金和法定外福利来调动职工的工作热情。名目繁多的奖金与优厚法定外福利(如住宅建设、医疗、文化娱乐、教育等)是日本工资管理的特点。日本在工资管理中还采用了工资奖金保密法来避免人际关系的冲突。

  日本企业管理中重视对人的管理,其突出表现在:第一,由经营管理专家领导企业,这些专家要善于发现人才和重用人才,并且善于笼络人心。第二,实行所谓全员经营,调动全体职工的积极性。日本企业重视人的作用不仅表现在尊重个人才能,而且强调全体人员的智慧,开展全员经营。“集团主义”是日本企业基本的指导思想,它把企业作为一个共同体,主张企业内部每一个人都要参与企业经营决策,依靠集团力量完成企业各项活动。全员经营就是“集团主义”经营思想的体现。全员经营通过“有红利储蓄制度”及“投资储蓄制度”等把全体职工的利益、希望与资本紧密结合为一个综合体。第三,千方百计挖掘各类人员的主动性,这是日本办好企业的指导思想。如通过终身雇佣制及年功序列工资制,树立职工对企业的忠诚,通过各种激励手段调动员工的积极性,通过情感感化与情绪发泄法来减少职工的心理对抗与心理挫折,把培养与调动人才作为考核领导的标准等等。

  日本的管理重视人情、集体与关系,他们建立的各种以人为中心的管理措施,是西方管理制度与管理理论同日本文化有机融合的结果。独具特色的“日本式”管理也反映出日本管理心理学的研究特点与风格:即主张管理心理学的研究重点应从对个体的研究转移到通过某种社会控制使个体的能力资源得以充分发挥;强调个体的价值观在决策中的作用;重视组织理论的更新与发展。

第三节 管理心理学在西方企业中的应用

  第二次世界大战以后,特别是20世纪六七十年代以来,管理心理学的理论方法,在美国、英国、日本、西德等工业发达的国家都得到了比较广泛地推广与应用。管理心理学在西方国家工业企业管理中的应用情况,主要表现在以下几个方面。

一、管理思想方面

管理心理学对西方国家工业企业管理的影响,首先表现在管理的指导思想方面。日本的企业界人士强调,“企业之发达,决定于管理的秘诀,而在管理的秘诀中,以掌握人的行为规律与激励人们的工作成效为关键。”目前,除了日本、美国、西德、英国之外,法国、意大利、荷兰、比利时等一些西方国家,也都十分重视行为科学在现代企业管理中的应用。这种理论的运用,固然解决不了资本主义企业中固有的根本对立的阶级矛盾,但是它对缓和紧张的劳资关系,对于提高西方国家的企业管理水平和促进资本主义企业生产的发展,都起了不小的作用。

  20世纪50年代以前,传统的资本主义企业管理的指导思想是“以技术为中心”,是见物不见人的。在20世纪50年代以后,美国、日本以及其他西方国家则越来越强调人的管理的重要性。他们的企业管理专家和企业领导人认识到,虽然先进的科学技术将在企业管理中发挥更大的作用,但是对人的管理仍将是企业管理的关键所在。只有重视人的工作,做好人的管理,才能保证现代化大生产的顺利进行,并取得最大的经济效果。因此,现代西方企业管理比较重视“以人为中心”的管理科学理论的应用,把人员管理作为现代管理的核心。注意研究人的个体行为规律,特别注意研究人们的“需要”和“动机”,以调动人们的生产和工作的积极性。日本的管理专家在系统总结了战前在工业企业管理方面的教训之后,提出了企业搞好经营管理的两个公式:

人力=数量×能力×态度

即,在企业职工数量和能力一定的情况下,职工的态度是决定性因素。

企业成果=原材料×设备×人的综合力

即,企业成果在企业原材料、设备一定的情况下,人的综合力量是决定因素。所以,日本企业十分强调“人和”,很多车间挂有“以和为贵”、“团结一致”等标语,宣传“人和就是宝”,“只有人和企业才能发展”等。同时,许多企业还主动帮助工会组织“同乡会”、“同学会”、“同窗会”,以及“忘年会”、“迎新会”、“野餐会”等等,并通过家访、祝寿等活动,努力创造“劳资一家”、“亲如一家”的气氛,以便使上上下下齐心协力,结成“命运共同体”,保证企业的兴旺发达。

  在现代西方企业管理中,为了达到最好的生产水平并取得最大的经济效果,他们认为:不能只靠企业领导发号施令、只靠提高劳动报酬以进行物资刺激等手段,而必须注意从满足人们的各种精神需要出发,以激发人们的内在动机,发挥人的主观能动性。只有这样,才能充分挖掘人力资源的最大潜力,有效地提高企业的生产水平和经济效果。

  现代的工人文化水平较高,有技术的、训练有素的工人数目相应增加,这意味着他们需要干有意义的、富有挑战性的工作,那些单调乏味的、一成不变的工作对他们没有吸引力。人们之所以要求从事富有挑战性的工作,是因为这样的工作不但能够满足他们的经济需要,而且更主要的是能够满足他们的精神需要。因此,西方的管理专家强调,无论挑选的职员多么好,训练多么有素;无论机器设备多么现代化,多么有效,但如果不注意满足人们的精神需要,如果他们的积极性不高,那么,一切都无济于事。

  人们总是在一定的环境中生产、工作,而环境如何,对人们的情绪以至生产效率都有极大的影响。在酷热的或者昏暗的教室里听课,注意力就很难集中。在充满噪声的房间里写报告是何等的困难。劳动、生产环境也是如此,照明不够、气温太高、噪声很多等都可能导致工作质量差,因为这些自然因素能够造成烦躁、疲劳、厌倦、单调乏味、事故和其他许多不良影响。因此,许多西方企业的管理比较重视将心理学的研究成果应用于改善企业环境,设计舒适、安全、高效的工作和生产场所。许多西方企业在这方面颇费了一番脑筋。如美国德克萨斯州有一家工厂,装有调节气温的温度通风设备,但工人仍然抱怨太热。原来,这些工人大都是农民,他们习惯于野外工作,经常吹到野风。于是,在心理学家的协助下,工厂在厂房50英尺的高处设置空间通风口,并在通风口处悬挂一些飘带,这样,工人虽然感觉不到风,但却能“看到”风,因此就停止了抱怨。

  西方企业在改善生产环境条件方面的主要措施有如下几项。

  ①改善工厂和车间环境。绿化环境,改进照明,配备好的通风设施,降低环境噪声,车间彩色化等,使工人在生产环境中感到舒适愉快。

  ②从人机学观点出发,用新型装配车代替流水线装配,使人为机器服务改变为机器为人服务。

  ③应用人类工程学思想,改变大片厂房和车间的布局,化大为小,减小干扰,提高效率,绿化环境,解决车间中的照明、色彩、隔音等问题,使职工对工作环境感到满意。为了搞好人的工作,美国的许多企业,都有一位副经理专门负责以人为中心的管理科学成果的运用,有的企业还设立人力资源机构,专门负责调查情况,倾听意见,改善人与人之间的关系。在美国的一些企业管理学院中,还设有以人为中心的管理科学学科,专门研究人在企业中的行为、人与人的关系及不同风格的领导方法等,以促进企业中人的关系的改善。在日本,有的企业还设有人事商议专家,专门解决人事纠纷。日本有些企业还设立了“精神健康室”,工厂的某个成员闹情绪,或精神状态不好的时候,就让他进入“精神健康室”,以消除精神上的不愉快。如此等等,都体了“以人为中心”的管理思想。

  二、管理方式方面

  早期的资本主义企业管理,资本家把工人看成是他的奴隶,可以任意摆布、侮辱,这是一种十分专制的野蛮的管理方式。以泰勒为首的科学管理理论产生以后,仍然认为工人是机器的附属品,因而在管理方式上仍然强调权威和服从,主张对职工进行严格的控制和监督,实际上实行的仍然是棍棒管理制度。

  由于管理心理学的理论影响,在现代的西方企业管理中,管理方式发生了一定的变化。现代的资本家认识到,他们有钱可以雇到工人,但却买不到人们积极主动的劳动热情。因此要提高工人的劳动效率,必须从人的行为本性中去激发职工的动力,因而在管理方式上必须进行相应的变革。

  在行为科学的影响下,现在西方企业主张“合乎人性”的管理,通过更为巧妙的办法来促使职工产生强烈的工作愿望和动机,以便为资本家创造更多的剩余价值。所以,西方的管理界主张现代的管理方式必须要由专制的管理发展成温和式的协商的集体管理,这种管理也叫做“宽容的监督”。

  到目前为止,资本主义企业的管理方式大致经历了由劳役式到家长式,由家长式又到协商式的演变过程,将来的发展方向是实行放任式的自我管理。这种演变过程对于缓和劳资间的矛盾,起了一定的作用。例如,现在美国就提倡“协商式管理”,强调上下级之间,领导和工人群众之间尽力创造一个协作的气氛,尽量取消那种严厉的等级制度,减少礼节上的约束,主张对上级不要称呼职称,而要称呼名字,以便有利于培养合作和互利的意识。在协商式管理中,上级主管的工作属于主导性质,主要是提供建议,而很少发号施令;中级管理人员有充分的权力管理自己部门的业务;下级管理人员有什么问题或创见,均能自由地毫无顾虑地向上反映,因而形成上下级之间良好的协作风气,保证企业的兴旺发展。

  在日本,企业中还引进了新的管理概念——家庭伦理观念。他们认为,企业的主要领导好似家长,企业的管理干部好似兄长,企业的工人群众好似家庭的一般成员。他们要求:

体 领导——家长 忠

制职员——兄长 诚

    工人——成员

  他们强调,各级管理干部在管理作风上要做到如下三项。

  1.尊重人格

  如每一个管理干部对他们管理的群众,都要叫出名字,这是尊重人、关心人的表现。

  2.讲究工作方法

  他们对各级干部在工作中如何发现问题,如何发布命令,甚至如何对下级讲话都要进行基本训练。例如:他们对各级干部讲话的要求是,绝对避免长篇大论,要简单明了;同时,还强调对下级讲话要绝对避免宣扬自己。

  3.体贴关怀下属

  要求管理干部要经常同职工接触,增进感情联系,以便建立良好的人际关系。有的企业要求管理干部每年至少要开展一次家访等。

  三、管理制度方面

  在现代西方企业管理中,由于管理心理学的理论影响,他们比较注意运用心理学、社会学的理论,建立起行之有效的管理制度,以推动企业生产的不断发展。尤其是日本企业,在管理制度方面则更是强调人际关系的作用,认为这种关系对企业经营管理的成败至关重要。为了建立起企业中人与人之间的“和谐”关系,日本比较成功地建立起它特有的“终身雇佣制”、“年功序列工资制”和“按企业组织工会”等三大制度。

  1.终身雇佣制

  资本主义国家的一个突出的社会矛盾就是失业问题,它对广大职工群众在心理上是个很大威胁,对调动人的积极性妨碍极大。而实行终身雇佣制,使一个职工一旦被录用以后,在公司不倒闭的情况下,可以在该公司一直工作到退休(55岁)为止。尽管这种制度是适用被录用的一部分职工,但是它对于这部分职工在一定程度上解除了后顾之忧,使其产生了安定感,于是,进厂以后只好和企业共命运,服服帖帖地接受剥削和压迫,实现了所谓人员一体化,促进了企业生产的发展。

  2.年功序列工资制

  资本主义社会的另一个社会现象就是自谋职业,因而对企业管理带来了一个十分不利的影响,这就是企业里人员流动很大,职工队伍不稳定。据调查,美国的工业企业中,工人的跳厂率可达40%,而管理人员的跳厂率则更高,这就对人员的使用和培养造成很大的困难,严重阻碍了企业技术水平和管理水平的提高。针对这一情况,日本的工业企业比较广泛地实行了“年功序列工资制”。根据这一制度,企业每个职工工资的49%是按照他的“企业工龄”来发给的;51%的工资是由每个人的能力、技术水平和贡献大小来发给的。由于实行了这种工资制度,职工的跳厂现象很少发生。据统计,日本企业中职工的跳厂率只占2%左右。因此“年功序列工资制”有效地保证了职工队伍的稳定,保证了企业技术水平和管理水平的迅速提高。

  3.按企业组织工会制度

  在资本主义国家里,由于劳资关系根本对立,工人的罢工运动很多,这对于资产阶级,无论在政治上还是在经济上都是一个很大的威胁。为了限制工人群众参加社会上的工会活动,限制工人们的广泛的社会交往,也为了便于资本家与工会组织及时协商解决劳资关系间的各种冲突,日本改革了其他西方国家按行业组织工会的制度,而比较普遍地实行按企业组织工会的制度。

  除了日本以外,其他西方国家也都建立了许多激励人们积极性的行之有效的制度。如工作时间制度方面的变化就是其中典型一例。

  西方企业管理者认为,整个工作情境中的一个极其重要的部分是工作时间多少。一星期或一天内的工作量和工作期间休息时间的多少,都会影响人们的干劲和生产率。减少一星期的工作时间似乎会使生产下降,然而实际情况并非总是如此。工作时间的多少与生产之间的关系并不这样简单直接。有充分的证据表明:一天的工作时间很大一部分是浪费掉的。因此,他们认为名义工作时间与实际工作时间之间有很大的差距。名义工作时间和实际工作时间之间,有一种饶有风趣的关系——名义工作时间增加,实际工作时间会减少。一天或一星期的工作时间越长,每小时的实际产量会下降。名义工作时间与实际工作时间这种关系也适用于工人加班劳动。于是,在一些西方企业中就出现了各种工作时间制度的变化。

  1.长期非全日工作制西方企业工作时间方面一个新的趋向是:长期从事非全日制工作的人越来越多。非全日工作,即指一半工作量或一星期工作20小时(或者叫每天干半天工作)。人们逐渐认识到,有些40小时内完成的工作在20小时之内同样可以完成。这种制度对需要操持家务的人;对残废人员;对想从事第二职业的中年职员;对不愿意在工厂或办公室一星期耽搁40小时的人来说,都喜欢。因此,美国高职人员委员会指出,应该充分重视非全日制就业思想。

  2.一星期四天工作制20世纪70年代中期,美国许多工厂、机关、政府部门,实行一星期四天工作制。一种方式是每天工作10小时(每周仍然40小时);另一种方式是每天工作9小时(每周工作36小时,工资不减)。这种制度不仅可以提高生产率,而且有助于活跃职工的业余生活。例如第一批实行一周四天工作制的美国凯尼兹油漆公司,有工人200名,每周工作四天,每天9小时,结果生产增长9%,缺勤降低到2%,工人干劲足,申请到该公司的工人大增。工人每星期都能度一次短短的假期,他们对每星期能一半工作、一半休息的制度非常满意。

  3.浮动工作时间制——弹性工作时间就是让工人自己决定每天上班的时间。十多年前,为了解决交通拥挤问题和职工迟到早退问题,西德的一家公司首先创立了弹性工作时间制度。以后,这种制度在美国、加拿大等国家企业中开始广泛流行。所谓弹性工作时间制度,通常是将一天的工作时间一分为二,一部分为所有职工都必须上班的“核心工作时间”,另一部分是职工自行决定的工作时间。例如,工厂的工作时间规定全体都到,其余二小时可让职工自由安排。这种工作制度的好处是:使交通拥挤、阻塞现象在很大程度上得到缓和,有的已消除,工人不必在上班前拼命赶时间。因此,在到达工作岗位时不再是精疲力尽,而是精力充沛,可以立即开始工作;缺勤率和“磨洋工”明显减少;由于个人责任加强,工人干劲更足,生产增加了3%~5%。当然这种制度给考勤工作以及生活服务工作等也带来很大麻烦,但它的优点是增加了人们的满意感,有效地调动了工人生产积极性。

  四、管理组织方面

  目前,由于管理心理学的理论在西方企业管理中得到广泛应用,现代资本主义企业比较普遍实行“参与管理”的组织形式。

  所谓“参与管理”就是通过一些制度,让中下层管理人员和职工群众对企业的经营、决策、管理有提供意见的权力和机会。他们认为:“一个企业要兴旺发达,只有自下而上的指导是不够的,必须要与自下而上的建议相结合。”因此,西方企业领导,力图通过这种组织形式来改进和强化自己对企业的管理,借以达到攫取更多利润的目的。资本主义企业所实行的参与管理,同社会主义企业中工人参加管理有着本质的区别。它的参与管理并没有真正把管理权交给职工,而是让职工有提出意见的机会和协商的权力。尽管如此,由于这种管理制度能够满足人们一些自我实现的需要,适合人们的心理要求,因而它比较有效地调动了职工的积极性,促进了资本主义企业管理水平的提高和企业生产的发展。

  实行参与管理,也是合理组织现代化大生产的需要。现代化生产是由千百万人共同完成的劳动过程,如果没有全体职工的关心,没有各种形式的参与管理,生产过程难以得到顺利有效地进行,企业的经营管理也不会取得最大的经济效果。因此,这种管理组织形式受到西方国家和企业界的普遍重视,在美国、日本、西德、英国、法国、瑞典及其他西方国家,均将参与管理搞得十分活跃,形式也多种多样。

  1.职工建议制度

  这种“制度”是美国柯达公司于1898年创立的。由于这种制度有助于提高产品质量、降低成本、改善生产程序、增进安全以及沟通不同阶层管理人员之间的意见,所以,一直沿用至今并为各国工业企业管理所普遍重用。目前,美国最大的500家工业企业中,有378家实行了这种制度。这种参与管理制度所以得到普遍推广,在于他们的企业家认为,“一个企业职工能否提出建设性意见和该企业的成败有着重大关系”,“只有集思广益才有高效率”,“当职工的建议受到重视时,他会产生高度的满足感”。因此,在西方企业里,要求所有管理人员必须重视这一制度并加以认真执行。其具体做法是设立建议办公室和建议审查小组,处理职工所提的建议,决定奖金数额,公布建议被采纳的情况。被采纳的建议,一般按建议被采纳最初两年收益的一定百分比付给报酬。对未采纳的建议,用口头或书面形式向建议人说明,如果提议人仍认为其建议可行,可进一步提出理由,必要时共同试验未确定建议的价值。日本松下电器公司共有60 000多名职工,每年职工提出的建议约达66万条,平均每个职工一年内提出十条以上,对提高企业经营管理水平,发挥了重大的作用。

  2.初级董事会制度

  初级董事会制度是美国麦考密克公司于1932年创立的一种参与制度。由于效显著现已为数百家公司所采用。

  根据这种制度,一个企业(公司)可以成立几个初级董事会,这些董事会成员由各部门的中下层管理人员和专家中选出,组成各种代表性机构,分别负责生产、管理、销售这三个方面的业务,具有相当大的自主权,除有权向公司提出各种建议外,还有权调查公司的生产业务和档案。

  建立初级董事会制度可以训练培养管理人才,促进各级管理人员之间思想、意见交流;发挥各层管理人员的积极性和创造性。

  3.召开各种会议

  会议形式有“振脑会议”和“嗡嗡小组”等。

  所谓“振脑会议”,又可译为“头脑风暴会议”,其目的在于寻求新的观念和创造性的建议。会议的开法是由公司(企业)邀请有身分的数十人(最好有各个部门的人参加),就某一中心问题进行讨论。与会者可无拘束地在会上发表意见,特别是发表有创造性的意见。会上不允许对别人的意见展开批评,但可以合并别人的意见或在别人意见基础上提出改进意见。公司最高领导应避免参加会议,即使参加会议也不需当主席,以免影响会议情绪。据一些企业实践的结果,在这种会议上往往会产生出许多改进生产和工作好办法。

  还有一种“逆振脑会议”,就是专门从相反方面提出意见,专门听取人们的不同批评。

  所谓“嗡嗡小组”,是指企业中每6个人左右一组,每人讲5~6分钟(每人嗡嗡一下),共计30多分钟,然后集中整理。这样,各人都“嗡嗡一下”,对企业管理就大有好处。

  4.“协同”式或“合议”式的管理制度

  这种管理制度的理论依据是:最高级经理越是不把自己看作决策人和发号施令者,(而仅以协调者的身分出现),就越能作出反映群众智慧的决策;企业管理的权责越是下放到各个阶层,就越能鼓励各级干部做出更大的贡献。根据美国大型建筑企业沃尔特公司的经验,实行“协同”式管理制度,可以有效地缓合上下级之间的紧张关系,创造“协同”式的管理风气,保证企业的协调发展。

  5.自我管理制度

  所谓“自我管理”制度,就是把企业的管理机构减少到最低限度,把管理部门一向拥有的许多权限移交给工人,让工人自己进行管理,工人在生产过程中轮流担任各种工作,共同制定各种管理办法,完成各种有关的管理任务。日本还广泛开展自主管理小组,发动和鼓励职工自发地、主动地解决企业经营管理中的各种问题。新日本钢铁公司共有职工78 000人,1977年共有自主管理小组8 500个,约60 000多名职工参加,占职工总数的75%以上。

  6.生产线小组责任制

  即给中层管理人员更多的决策权力的制度。美国通用汽车公司把每条生产线上的经理们组成一个小组,一般包括30~100人左右,选举组长,任期四个月,组长依照生产需要而轮换。财务上各小组自成体系,规定除交税金外,利润的70%交总公司外,其余由小组分配使用。每个小组每个季度向董事会报告一次财务、产品、市场竞争、顾客反映,以及下季度和以后展望。实行这种制度后,四年的利润翻了一番。

  西德是推行参与管理制度较早而且收效比较大的国家。1976年西德还制定了《职工参与管理法》,要求所有企业,无论规模大小,均需实行参与管理制度。任何一个企业,如果不采用参与管理就视为违法,要受到制裁。20世纪70年代开始,瑞典对工人参与管理的民主权力也已逐步以法律形式固定下来。1973年,瑞典总工会和雇工联合会以决议形式规定,每个企业的董事会必须有两名职工代表参加。1974年一项法令规定,法院有权使无辜被解雇的工人复职。还有一项法令规定,在工厂的安全工作中,职工代表有权下令对发现的某道危险工序停工。从1977年开始规定各公司的重大事务在决策前必须与职工协商。

  五、管理手段方面

  管理心理学在西方企业管理中的应用,表现在管理手段方面,特别强调对职工的感情笼络。企业领导人通过对职工住房、交通、教育、医疗、娱乐、休假等方面的照顾,竭力在职工中树立“公司主义”,培养工人们对公司的感情,从而使职工们卖力地为公司生产和工作。为了培养职工对企业的感情和效忠于企业的思想,许多国家的企业经营者针对不同的职工采取不同措施。例如,对大多数职工来说,企业首先注意帮助他们解决住房问题;对需要进一步学习的职工,企业给他们提供必要的费用,创造必要的条件。日本的一些企业甚至为职工举办结婚周年纪念晚会和祝贺送礼活动,从而使职工与企业“共命运”。另外,日本各企业特别重视开展各种社团活动,以增进企业中人与人之间的感情联系,建立良好的人群关系。在日本的一个企业中,往往要成立“同学会”、“同乡会”、“同年会”等许多社团,每个职工甚至同时参加几个社团。这些团体经常利用星期日开展各种文娱、体育、旅游、野餐等活动,企业领导也按时参加,以增进上下之间、左右之间的感情接触。为了广泛开展感情联络,有些企业还结合本单位的实际情况开展各种有特色的活动。如丰田汽车公司,每年举行一次“水上讨论会”,组织企业职工和领导一同去海上旅游,每次活动三~四天,大家共同在船上学习、娱乐、休息、谈心,让职工在娱乐联欢之中,树立起“以厂为家”的感情,甚至做到了“联欢不忘生产”,有些工作上的难题在联欢会上就解决了。

  在管理手段方面,日本企业还特别注意激发职工的内在活力。他们注意从过去的增加工人劳动强度的做法改变为激发内在活力。他们用“布谷鸟不叫怎么办?”的比喻,来形象地表明人们在人事管理和劳动管理中的三个不同发展阶段的特征。“布谷鸟不叫了怎么办?”起初是宰了他!后来是逼着他啼!现在是等待他啼!凡此种种,都表明了他们在动机和需要上下功夫,在注意人们感情上下功夫,来调动人们的积极性。

  总之,由于管理心理学的理论和应用,西方国家的企业管理,无论在管理思想上,还是在管理方式上、管理制度上、管理组织上、管理手段上均发生了较大的变化,从而使得资本主义的企业管理由原来的以“物”为中心,发展到以“人”为中心;由原来的“监督”管理,发展到“参与”管理。资本主义企业管理方面这些发展变化,虽然改变不了企业中人与人之间剥削与被剥削的关系,解决不了资本主义社会固有的阶级矛盾,但是它对缓和资本主义企业的阶级矛盾,改善资本主义的企业管理,推动企业生产的不断发展,却发挥了较大作用。

  

  

第四节 我国管理心理学的基本状况与研究方向

  一、我国古代管理思想简介

  中华民族有着光辉灿烂的古代文化,我们的祖先在两千年前就开始对人类行为进行研究。我国古代的管理思想内容十分丰富,其理论和实用价值为世人所瞩目。

  1.关于“人性”问题

  人性问题是管理理论的哲学基础,我国古代的思想家对人性问题有不同的理解。战国时期,孟子认为“人之初,性本善”,这类似现代西方的Y理论观点。荀子主张“人之初,性本恶。”他说:“今人之性,饥而欲饱,寒而欲暖,劳而欲休,此人之情性也。”这类似现代管理的X理论。韩非子认为:“凡治天下,必因人情。人情者,有好恶,故赏罚可用。”这是自然人性论。汉代杨雄认为人性有善的一面,也有恶的一面,这又类似现代的权变理论。

  2.关于人群行为与组织行为问题

  《荀子·王制》中说:“人力不若牛,走不若马,而牛马为用,何也?曰:人能群,彼不能群也”,他认为人能合群是与动物的根本不同之处。群性是人类的本性之一。那么人为什么能合群,构成社会组织呢?因为人能“分”,即人能各居不同的社会地位与职位,“分”的标准是“义”,即伦理道德。荀子认为:“义之分则和,和则一,一则多力,多力则强,强则胜物。”“故人生不能无群”。这就是说人按“义”而“分”以组成社会组织,相互和谐,团结一致,就能利用群体的力量胜过万物。因此,人的生存不能没有组织。这是一种集体行为管理思想的萌芽。

  3.关于激励问题

  《荀子·富国》指出:“赏不行,则贤者不可得而进也,罚不行,则不肖者不得而退也。……若是,则万物失宜,事变失应……”诸葛亮也曾说:“赏以兴功,罚以禁奸,赏不可不平,罚不可不均。赏赐知其所施,则勇士知其所死,刑罚知其所加,则邪恶知其所恶。”其意是赏罚要公正、得当,这样才能扬善弃恶,各得其所。韩非子还提出了赏罚要强化、一贯和及时的思想。他说:“是以赏莫如厚而信,使民利之,罚莫如重而必,使民畏之,法莫如一而固,使民知之,故主施赏不迁,行诛无赦,誉辅其赏,毁随其罚,则贤不肖尽其力矣!”关于士气激励方面,尉缭子说:“气实则斗,气夺则走”。这说明士气是决定战争胜负的关键。孙膑还把“激气”(激发士气)、“利气”(使士兵有锐气)、“断气”(使士兵果断、有决心)、“延气”(有持续作战精神)、“厉气”(鼓舞斗志)等作为克敌制胜的要务。这些都是非常丰富的激励思想。

  4.关于人事管理问题

  孟子说:“天时不如地利,地利不如人和。”《旬子·王霸》中也曾指出:“上不失天时,下不失地利,中得人和,则百事不废。”这些思想表明人的作用、人心归向、人的积极性在管理中的重要作用。

  在用人问题上,《荀子·王制》中说道:“王者之论,无德不贵,无能不官,无功不赏,无罪不罚,朝不幸位,民不幸生,尚贤使能,而等位不遣。”这是一种以才德论职行赏的用人制度。在能力和使用人才问题上,《慎子·民杂篇》中写道:“民杂处各有所能,所能者不同。此民之情也。”因此,要根据人的能力特点去使用,“兼畜下者”,“尽包而畜之”,要不拘一格使用人才,才会人才济济。

  在管理问题上,古人也曾有不少真知灼见。《荀子·君道》中指出:“尚贤使能则民方知,纂伦公察则民不疑,责克罚偷则民不怠,兼听节明则天下归之;然后明分职,序事业,材杖官能,莫不恰理,则公道达而私门塞矣,公义明而私事息矣。”其意是君主要尊贤使能,兼听明察,并且要赏罚分明。职责分明,井然有序,这样就能伸张正气,杜绝私利。汉代董仲舒也提出了“德主刑辅,礼法并用”的管理思想。在治军问题上,《吴子兵法》中指出兵不在多,“以治为胜”,《孙子兵法》中还谈到了文武并施,恩威并重的治军原则,孙膑说:“卒未亲附而罚之,则不服,不服则难用也。卒己亲附而罚不行,则不可用也。故令之以文,齐之以武,是谓取。”

  5.关于领导心理与领导行为问题

  领袖应具备什么样的心理品质呢?荀子认为,领袖人物应具有全面、深刻而精确的知识。他说:“君子知夫不全不粹之不足为美也……全之尽之,然后学者也。”《孙子兵法》中还指出将帅应具备才智、诚信、仁慈、勇敢、严威五个条件,他说:“将者,智、信、仁、勇、严也。”

  在领导行为方面,也有许多有价值的思想。荀子曾提出君子严格要求自己才能成为天下的榜样,对他人提倡引导,就能够做到容人,以成大事。《荀子·富国》还曾指出:“忠信均辨,说乎赏庆矣,必先修正其在我者,然后徐责其在人者,威乎刑罚”。其意是君子忠实信用胜过赏赐,首先端正自己再去要求别人,比刑罚更有效。在如何待人处事方面,《荀子·君道》中说:“其于事也,经而不失;其于人也,寡怨宽裕而天阿,其所为身也,谨修饰而不危,其应变故也,齐给使捷而不惑;其子天地万物也,不务说其所以然而改善用其材,其百官之事,技艺人也。不与之争能改善用其功。”其意是处理事情要直截了当而无差错;对待别人要宽容而不奉承;对自己要谦逊而不高傲;对事随机应变而不迷惑;对万物要人尽其才而不究其因;对百官和有技术的人要尽量发挥其作用而不与他们相争。在如何运用权术方面,《荀子·富国》中提倡“道德之威”。即“威有三:有道德之威者,有暴察之威者,有狂妄之威者……故赏不用而民劝,罚不用而威行,夫是之谓道德之威。”

  二、我国管理心理学研究现状

  新中国成立后不久,心理学工作者就在劳动心理、工业心理和工程心理学方面开展了一些研究。早在20世纪50年代,炼钢工业、纺织工业就对改进操作方法、进行职工培训、防止事故发生、减轻工作疲劳、技术革新中运用创造性思维等心理问题进行了研究。当时的研究缺乏系统规划,研究课题总的方向还在于如何使人适应机器,这一阶段可以说是处于早期的心理技术学阶段。20世纪60年代开始了一系列的工程心理学方面的研究。这一时期主要研究信号、仪表等视觉显示装置的设计和改进问题,如铁路信号的闪光频率、语义干扰、信号灯的色度标准、电站中央控制室的信号显示及各种照明标准等问题。20世纪60年代还进行了航空心理方面的飞行员选拔、训练与飞行错觉的研究。但由于社会历史原因,使激励、人群关系、领导评价这样的问题一直被排斥在心理学的研究范围之外。

  我国管理心理学研究起步较晚,直到20世纪70年代末期,全党工作的重心开始转移到经济建设上来,才为管理心理学的研究提供了机会和条件。改革开放中,工业部门迫切感到需要运用心理学知识来调动企业员工的工作积极性,与之相应,心理学界提出了在四个现代化建设中要开展有关生产管理中的心理学问题的研究。因此,我国管理心理学的研究与应用,则是近几年才开展起来的。

  1979年,第一机械工业部首先提出要重视组织管理心理学的研究。随后,企业管理界、经济学界、心理学界对国外管理心理学作了一系列的介绍。1980年,国家经委办了企业管理研究班,请孙友余同志讲了行为科学。同年4月,受一机部委托,杭州大学心理学系举办了组织心理学培训班,开设了社会心理学、工程心理学与管理心理学等课程。1980年4月,中国心理学会的“工业心理专业委员会”成立,并召开了首次专业会议。会议明确指出,我国工业心理学应分为两个方面:工程心理学与管理心理学。此后,我国心理学工作者与管理科学工作者共同努力,进行了组织心理学的普及宣传和初步研究。1981年3月,“中国行为科学研究会筹建会”宣告成立,该研究会宗旨是把心理学、社会学与管理科学工业部门的研究人员联合起来,共同探讨行为科学、组织管理心理学在我国企业中的应用与理论问题。1985年,“中国行为科学学会”正式成立。行为科学介绍到我国虽然只有十来年的时间,但已引起学术界与企业界的普遍重视。全国性的学术会议已举行过多次,到1990年10月,全国有20个省、市、自治区都成立了行为科学学会或筹备会,许多高等院校管理系开设了行为科学的课程。1986年,由国内20个省市行为科学学会发起的《行为科学》杂志创刊。在这一时期,发表和出版了大量有关行为科学、组织管理学方面的文章与著作。

  近年来,我国管理心理学研究主要是围绕经济与政治体制改革进行的,研究的内容广泛,发展迅速,并取得了一些成果。如在激励问题方面,创立了精神的、感情的激励,这比国外所讲的外在激励、内在激励前进了一步。大量事实表明,目前中国不同经济形式中职工积极性存在一定的差别,这一社会现象促使人们从深层次上探索积极性的形成基础和运行机制。对领导的研究也是一个热点课题,改革开放对各类领导者的素质、行为、作风等提出了更高的要求,这使有关领导行为的研究取得了大量的成果。十几年来,中国宏观与微观组织不断进行改革与调整,组织及其变革也是一个重要的课题。与此同时,人们日益重视企业文化问题,突出表现在企业文化研究成果增多的势头。此外,许多学者还对改革中的中国人的现实本性及其变化,群体行为及人群关系等进行了考察分析。一些院校的学者为配合人事制度的改革,还研究和运用了人员功能测评的理论和技法。其中一些成果较有影响。

  1. 对激励问题的研究

  1980年8月22日《光明日报》发表了徐联仓、凌文铨的《工人思想动态的心理研究》一文,这是我国心理学工作者最早发表的关于激励和人群关系的调查报告,引起了国内外的重视,美国报刊也摘要介绍了这一报告的主要内容。

  奖励是激励的重要手段。杭州大学在这方面做了大量的研究。1981年郑全全对奖励方式的改革进行了实验研究。他认为,对职工的超额劳动可以采取奖金报酬给予奖励,也可以采取其他报酬方式(如提前下班、积累假期等)给予奖励。实验结果表明,针对职工需要采取多种奖励方式,有助于激励职工提高工作效率。杭州大学还对奖励制度的其他问题进行了探索。卢盛忠教授在1989年日本召开的第五届工业与组织心理学年会上对他们的研究成果进行了总结。他认为我国企业的奖励制度中,奖金不是激励的第一位因素;奖金发放既要拉开差距,又不可过多,以防“大锅饭”与人际关系的紧张;奖励制度的不公平,以及人们主观上的不公平感是影响职工积极性的重要因素。关于奖励制度问题的研究,目前还处于探索阶段,有待于深入发展。

  在企业职工参与管理与激励职工工作积极性的关系问题上,也进行了一些有价值的实验研究。如王刚从企业中三种组织变革策略对职工动机和态度影响的角度进行了这方面的比较研究。方差分析结果表明,在有参与情况下,职工喜欢恒定的虽然奖金额少的奖励制度,而无参与的情况下,不断增加的奖金制度更有吸引力。这一现象证明了德西效应,并表明参与是一种有效的内在激励。

  2. 领导行为与人事心理的研究

  有关领导行为的一项大规模研究是中科院心理所徐联仓教授主持的领导评价研究。他们选择了日本三偶一不二教授的PM量表,在试验的基础上,针对中国国情进行了修改,使其适用于中国的企业。经过9个工厂2 000余人参加实验证明,经修改的PM量表比较可行,适于我国企业的具体实际,受到企业界的欢迎。我国《经济日报》在该报编者按中对这种方法给予了高度的评价。迄今已有上百个工厂使用过这种方法。近年来,他们对PM量表又增加了新的内容,提出了CPM量表。CPM量表以对待公与私的态度来评价个人品质,主要用于科研机构领导行为的评价。

1989年至1990年,中国管理科学研究院管理功效研究所所长吴俊卿教授主持了“计算机专业人员心理状态调查研究及改进领导工作的意见”课题研究。他们在北京地区的机关、企业、科研单位中,以较大样本对计算机专业人员的激励、挫折与需求因素、工作状态反应、管理者类型选择等进行了调查,并针对人们的心理提出了改进管理、做好思想工作、保护人们心理健康的意见。其报告受到了社会的好评,在国务院有关部门召开的全国性会议上受到重视,认为对各级领导和管理工作者都有指导意义和使用价值。

  在人事管理方面,杭州大学管理心理学教研室与浙江人事部门合作,开展了有关人员测评与选拔的研究。他们历时四年,制定了一个较全面、适于各级人员,尤其是较高级管理人员的通用测评量表,并在此基础上,为企业领导干部编制了厂长职务说明书,这些研究成果已为浙江省人事部门运用,并取得了较好的效果。

  3.群体行为与管理问题的研究

  对群体行为及管理问题的研究,在已发表的论文和著述中有许多研究成果。如卢盛忠的群体层次测定研究,俞文钊的企业群体社会气氛测定与班组管理的研究,滕桂荣的小团体决策的研究,中科院心理所凌文铨还进行了工厂班组中的“集体意识形成的研究”。凌文铨通过对一集体意识很强的“信得过”的先进班组进行研究,发现集体意识形成的条件是:共同的利益与目标,合理的管理制度与奖励制度,自然形成的领袖人物和友爱。

  王重鸣还利用社会心理学成就对不同工作责任制中职工的归因及其对绩效的影响进行了研究。目的在于探讨不同责任制(集体责任制、个人责任制和没有明确定额)下,职工的积极性如何,其积极性差别的原因何在。研究结果发现集体责任制下的一个新的归因因素:同事合作。这项归因有助于职工面对失败时仍能保持工作的积极性。因此,从归因角度看,集体责任制优于个人责任制。

  以上我们介绍了一些较有影响的研究成果。实际上,近年来,各企业、院校进行了许多其他方面的研究,对管理心理学的建设及企业管理实践均做出了各自的贡献,收到了较好的效果。

  三、我国管理心理学的研究方向

  总体看来,我国管理心理学研究还处于初期阶段,带有探索方向的性质,但已有了良好的开端,开始受到企业界的关注。我国管理心理学总的研究方向就是要探索一条建立有中国特色的管理心理学的研究道路。以往的研究实践表明,从我国企业的管理实际问题入手,不断积累材料,提出符合我国企业实际的管理理论,同时以我为主,借鉴国外有关研究成果,挖掘我国优秀管理文化遗产,在企业实践中不断修正和检验理论,这是可行的、正确的方向。要建立有中国特色的管理心理学,使管理心理学为我国的经济发展与改革开放服务,还要遵循以下几项原则。

  1.管理心理学的研究要有利于企业适应社会主义市场经济的需要党的十四大以来,我国经济体制改革进入了一个新阶段,随着我国经济体制的转轨,企业面临着市场经济的挑战。企业当前的主要任务就是增强自身活力,转换企业的经营机制,以便尽快与市场接轨,适应社会主义市场经济的需要,保证经济体制改革的深入进行。企业经营机制的转换迫切需要对企业的组织机构、劳动制度、分配制度的改革,以及职工积极性的调动、领导干部的选拔、强化民主管理等进行研究。管理心理学就要围绕这些问题开展研究,解决企业在适应社会主义市场经济中所遇到的各种困难和问题。

  增强企业活力,转换企业经营机制首先要解决的是人的问题,搞活经济,关键是发挥人的作用。调动人的积极性与创造性是管理心理学的中心内容,新的改革浪潮为管理心理学提供了大力发展的客观要求与机遇。企业转换经营机制后,必然面临激烈的市场竞争,这就要求对企业如何增加凝聚力、群体动力与群体功能,以及对企业文化、冲突处理等进行研究;人事用工制度的改革,使员工的招聘、测评、选择与培训等成为企业人事工作的重要内容,如何准确而又恰当地做好这些工作急需理论的指导;在工资分配制度方面,如何使工资分配更为公平、更有利于调动职工的积极性,也需要从理论上对激励、公平等问题进行探索;企业要增强活力,还需对企业的组织机构、组织行为与组织发展、领导行为及领导的有效性进行研究。可见改革开放的大潮使管理心理学有了更加广阔的应用市场与充分发展的机会,管理心理学的研究要面向改革中企业的管理实际,解决企业在市场经济中管理上所面临的新困难和新问题,为经济建设与改革开放政策的实施服务。

  2.管理心理学的研究要有利于加强企业的思想政治工作

  思想政治工作是我党的一项重要的工作,在改革开放的今天,思想政治工作不但不应削弱,而且应当加强。要根据社会主义市场经济的需要做好人的工作,就不能仅靠经验,还应掌握有关个人、群体活动规律方面的知识,注意思想政治工作的科学性,防止经验主义和教条主义。所以在思想政治工作中可以借鉴管理心理学这门人为科学的知识,如管理心理学中的需要理论、公平理论、期望理论、挫折理论等,都可以应用于思想政治工作,以提高思想政治教育的科学性和有效性。

  实际上,在西方企业人事管理方面,是由受过心理学、管理学专门训练的人员负责的。其职责在于协调职工的个人目标与组织目标,采取各种方法调动职工积极性以达成企业目标。我国企业的思想政治工作有着更广泛的内容,除调动职工积极性,努力完成生产任务外,还要培养职工的社会主义觉悟,保证党的方针政策的贯彻实行,使企业职工自觉贯彻四项基本原则,为现代化建设服务。所以我国思想政治工作同西方的人事管理工作虽然都是做人的工作,但也有着根本的区别。因此,我国管理心理学的研究不仅要有利于企业的人事管理,还要为企业思想政治工作的科学化提供研究成果与理论依据,使管理心理学的研究符合国情,具有自己的特色。

  3.管理心理学的研究要以我为主,洋为中用

  我国管理心理学的研究要立足于我国企业的管理实际,解决企业在市场经济中面临的管理问题,但这并不意味着排斥一切外国的管理文化。西方管理心理学经过几十年的发展,其研究成果中不乏科学合理之处,我国管理心理学的研究需要学习和借鉴西方发展较为成熟的管理心理学理论。但是仅仅引进、介绍和传播这些理论是不够的,照搬照抄更是行不通的,学习和借鉴必须以我为主,要从我国的国情出发,要针对我国的具体社会、文化背景,将西方管理理论同我国企业的具体实际相结合,以我为主,以中国的具体国情为依据,探索一套适于我国企业、符合我国国情的管理心理学体系。

  坚持洋为中用,以我为主还需注意对我国优秀管理文化遗产的挖掘。日本与亚洲四小龙的经济腾飞得益于中国古代的管理思想,尤其是儒学与孙子兵法。这一事实向世人展示和证实了中国古代管理思想的实用价值,作为这一文化的传人更应珍视这份管理思想的财富。以我为主,不仅要立足于我国企业的管理实际,还应体现在对本民族、本国家文化的珍惜和挖掘上。只有把自己民族、自己国家的文化传统与文化背景因素融会到管理心理学的研究中,才能形成具有民族特色的管理心理学,这样的管理心理学也才能最符合中国的管理实际与国情。














第三章 西方管理心理学中的人性理论与管理

第一节 “经济人”的假设与X理论

  一、“经济人”的假设与X理论

  “经济人”又可被称做“唯利人”与“实利人”。美国工业心理学家麦格雷戈(D.Megregor)在他1960年出版的《企业中的人的方面》一书中率先提出“经济人”这一概念。他认为有关人性及人的行为的假设对管理行为极为重要。“经济人”的人性假设是传统管理方式的理论基础。该假设认为从享乐主义的观点出发,人的一切行为都是为了最大限度地满足自己的私利,争取最大的经济利益,人的工作是为了获得经济报酬。麦格雷戈把这种人性观总结为X理论。X理论的假设是:

  ①人生来懒惰,他们都尽可能逃避工作;

  ②由于人生性厌恶工作,因此必须对大多数人实行强制、监督、指挥及施以惩罚,这样才能使他们为实现组织目标而进行工作;

  ③多数人宁愿受他人指挥,一心想逃避责任,相对来说没有进取心,对安全的需要高于一切。

  二、相应的管理方式

  基于“经济人”的人性假设,我们必然得出这样的结论:多数人干工作是为了满足基本的生理需要和安全需要,只有金钱和地位才能鼓励他们努力工作。这样以“经济人”假设指导管理,必然采取严密控制和监督式的强制性管理方式。其主要特点如下。

  ①管理工作的重点在于提高生产率,完成生产任务目标。管理就是组织、计划、经营、指导、控制、监督,完全忽视了人的情感、需要、动机、交往等社会心理因素。

  ②管理工作是少数人的事情,与广大职工无关,工人的任务是服从命令、听从指挥、努力生产。

  ③在奖惩制度方面,严格制定定额,实行计件工资,主要依靠金钱来刺激工人的生产积极性,同时对消极怠工者采取严厉的惩罚措施,实施“胡萝卜加大棒”的政策。

  泰勒(FWTaylor)制就是“经济人”观点的典型体现,“任务管理”的主张就是由他提出的。泰勒在费城米德维尔钢铁公司任工长时就已经发现在人力管理中所存在的不合理、不科学的情况,便开始分析车床工作,目的在于为技工提供一个能确定“公平的一天”的劳动量的客观标指。他在该公司工作的12年(1878~1980)是从事实验的12年,这种实验给他的工厂管理制度和他的金属实验奠定了基础。而他到伯利恒钢铁公司工作后,则开始了选择“头等工人”按照他所规定的方法进行劳动的实验,结果使工人向货车上搬运铁块的工作效率几乎提高了三倍。在这些实验的基础上,泰勒提出了“差别计件工资制”。泰勒把自己的研究成果总结为理论,先后发表了《计件工资制》(1895年)、《工场管理》(1903年)和《科学管理原理》(1911年)等专著。在《科学管理原理》一书中,他提纲挈领地说明了“科学管理”的四项原则:

  第一,为一个工人的工作中的每一要素制定一种科学的方法,以代替陈旧的单凭经验的方法;

  第二,对工人进行科学的挑选,然后训练教育他们,发展他们的技能,而不是像过去那样,由工人自己挑选工作,让他们自己想办法训练自己;

  第三,真心实意地同工人们合作,以保证所有的工作都能按照已经发展起来的科学原则去进行;

  第四,在管理当局和工人之间几乎是均等地分担工作和责任的。管理当局承担起所有那些他们比工人更能胜任的工作。而在过去,几乎所有工作和大部分责任都是由工人来承担的。

  泰勒的理论提供了解决企业组织管理中两个主要环节的方法:一是怎样提高管理人员的工作效率;二是如何提高工人的劳动生产率。泰勒的助手和追随者也提出一些理论,成了泰勒科学管理理论的解释和补充。例如,吉尔布雷思夫妇(FLGilbreth)在动作和劳动简化等方面的研究上所取得的重大突破性贡献。吉尔布雷思是泰勒最热挚的拥护者之一。他与泰勒的工作兴趣实质上是相同的,尽管他们使用的术语不同:泰勒把他的工作叫做“工时研究”,而吉尔布雷思则称做“动作研究”。实际上,他们测量的是同一件事,目的也都是为了精简一些动作,以减轻疲劳和提高劳动生产率。吉尔布雷思在家中和在工作中都是一位“效率专家”。吉尔布雷思对于劳动基本动作和方向的分析,使他得以将砌外墙砖的动作从18个减少到四个半。技术工人采用了吉尔布雷思的方法后,可以把他们的工作效率提高200%。而在砌内层砖时,动作从18个减少到两个,使每个人一小时的砌砖数从120块增加到350块。吉尔布雷思夫妇为了进行动作研究,曾发明并应用了许多工具和技术。他们属于第一批利用动作影片来分析和改进动作顺序的人。在研究工人工作时手的动作的过程中,他们把手的动作分解为17种基本动作,如“抓”、“搬运”、“握”等,称为“动作的基本元素”。正是由于这些研究,吉尔布雷思被称为“动作研究之父”。

  泰勒的另一位助手亨利·甘特(Henry L Gantt),则在追随泰勒探索科学管理的道路上先后提出了一个工作进度原理,设计了用以掌握生产进度的甘特图(此图是采用直角坐标系,在X轴上表示计划的工作任务及其完成情况,在Y轴上表示所花费的时间,至今仍在工业部门中使用);设计了一种任务——奖金制度。他认为,泰勒的“差别计件工资制”不足以实现促使操作工人进行所期望的那样一种合作,提出如果工人某一天完成了分配给他的全部工作,则可以在照发日工资之外再得到一定数量的奖金;如果一个工人未能完成他的指定任务,他并不受惩罚,而只是领取日工资,不领奖金罢了。与此相比,泰勒的“差别计件工资制”则是纯物质刺激计划,因为它规定,一个工人所得的收入完全凭他一天的产量,他们得不到日工资的保证。如果一个工人的产量超过了规定产量,他所生产的每一件产品计件工价都将增加。此外,在管理上,甘特还强烈主张管理方面的责任之一就是训练工人,因为他的任务——奖金制度还规定,一个工人达到标准,工长就可得到一笔奖金。甘特认为,给工长这种额外奖金是为了“使能力差的工人达到标准,并使工长把精力用在最需要他们帮助的那些人身上。”这是第一次有记载的试图把教会工人们最正确的方法同工长的经济利益结合起来的行动。在管理思想上,甘特还是非金钱因素论的创始人之一,例如他认为工作保证就是一种强有力的刺激等。甘特认为提高效率的最重要源泉是管理人员的工作方法而不是劳动者。他宣称,专门的知识与技术应当是判断领导才能的惟一标准,而管理人员,作为领导权力的承担者,就应有道义上的责任采用科学方法,而不是以他个人的意见来制定决策。

以泰勒为代表的科学管理理论,大致可以归纳为如下八点。

  ①科学原理是从对生产事务的系统观察——工场作业的研究和分析发展出来的。它关心的是一些特殊技术,如动作研究、工时研究、生产计划和控制、工厂布置、工资刺激、人事管理,以及人类工程,这些全都以效率和生产为中心。

  ②为了提高效率,必须为工作挑选“头等工人”,并对工作制定恰当的定额、“合理的日工作量”。

  ③必须对工人进行训练,使之掌握最好的工作方法。

  ④为了鼓励工人努力工作,完成工作定额,采用“差别计件工资制”。

  ⑤财富是人创造的,财富的总额不是固定不变的。只要劳资双方“来一场全面的心理革命”,“把注意力从被视为最重要的分配剩余的问题上移开,而把注意力共同转向增加剩余上,一直到剩余大大增加,以致没有必要就如何分配剩余的问题进行争吵为止”,因为“通过他们双方共同努力所创造的剩余额将多得令人目瞪口呆”,“以致工人工资有大大增加的充分余地,制造商的利润也会大大增加。”这就要求劳资双方不再互相敌视,而是进行合作。

⑥为了提高效率,把管理与实际操作分开。

⑦在工厂里实行职能工长制,实行职能管理。

⑧提出了管理中的“例外原则”,即高级管理人员把一般的日常事务授权下级管理人员,自己只保留对例外事项(重要事项)的决策和督促权,如有关企业的重大决策和重要的人事任免等。

  以泰勒为代表所建立的科学管理理论是从工场作业的研究与分析发展起来的。它关心的是一些特殊技术,如动作研究与工时研究、工资刺激、生产计划与控制、人事管理等,这些均以效率和生产为中心。科学管理理论的优点在于提出了一切管理不能仅凭个人经验,而应通过科学实验与分析达到。科学管理理论的标准动作、标准工具、计件工资、劳动定额管理、计划控制管理、职能化组织管理一直沿用至今。泰勒在管理方面的开拓性工作,使他被誉为“科学管理之父”。但是,科学管理理论也有很大的局限性,这主要表现在如下几方面。

  第一,它忽视了工人在生产过程中的社会心理因素。泰勒等人从时间动作分析出发,只考虑产量与效率,忽视了人的情感、动机、需要等社会心理因素,把人看成是机器和会说话的工具,这是错误的。

  第二,机械的管理模式。泰勒的职能化组织管理原理认为管理者应与工人分离,管理者履行计划经营的职能,工人承担执行职能,忽视了工人在管理中的作用,认为工人不能参与管理,工人的职责在于执行。这也是错误的。

  第三,泰勒的“差别计件工资制”的出发点是单纯用金钱刺激工人的积极性,利用纯经济刺激来促进生产效率的提高。其出发点的人性假设是错误的。

  第四,忽视管理组织的作用。泰勒低估了统一指挥在整个管理系统中的作用,受到后来的行为学派的严厉批评。泰勒科学管理理论的局限性,在应用中也没给工人带来好处,它使工人劳动更为紧张与劳累,遭到了当时工会的反对。泰勒在晚年回忆录中写道:“尽管那时我还年轻,但我觉得自己比现在还要老些,这是不足为奇的。因为我创造的这个制度给我招来了咒骂。生活实在可怕,我看到每个工人的眼光中都充满着仇恨,并总是感到这个世界上每个人都是我的敌人。”

  列宁曾对泰勒制的两面性作了精辟的分析,他说,泰勒制“一方面是资产阶级剥削的最巧妙的残酷手段,另一方面是一系列最丰富的科学成就。”

  三、对X理论的评价

  “经济人”假设风行于20世纪初到30年代的欧美企业界。“经济人”假设把人的行为动力看作是源自改善自身经济状况的愿望,认为人是受经济利益所推动的,把人看作是天性懒惰、不愿工作的自然人,认为人是只重经济利益的机器。这些观点是20世纪初个人主义价值观占统治地位的体现,这种对人性的看法与马克思主义对人的本质的理解是相对立的。马克思主义认为,人是社会的人,人的本质是社会关系的总和。把人看作是受经济利益驱使的自然人,其对人性的理解犯了根本性质的错误。以“经济人”出发,是不可能正确解释人在社会关系与社会生活中的具体行为的,因为这些具体的行为无不打上社会历史的痕迹。

  “经济人”假设由于在对人性的理解上犯了根本性的错误,以“经济人”假设为基础的相应的管理方式也不能不带有重大的缺陷:由于把人看作是“经济人”、“机械的人”,那么相应的管理模式必然是以生产效率与工作任务为中心,仅强调组织的作用与技术的作用,完全忽视了人的心理的、社会的需要;由于认为人生性懒惰,厌恶工作,相应的管理模式必采取强迫控制、奖励等方法达到组织目标,并且把金钱作为刺激工人工作积极性的惟一手段,否认了人在工作中的主动性、积极性、创造性、自觉性和责任心;由于认为人愿受他人指挥,逃避责任,无进取心,那么相应的管理方式必然是把管理看作是少数人的事,与工人无关,工人的职责是服从,把管理者和工人绝对对立起来,如“泰勒制”中的职能化组织原则中所规定的工人仅有执行任务的职能,完全忽视了工人对管理的参与。以上这些管理措施均忽视了人的社会性及人在工作中可能具有的主动性与创造性,忽视了人对自身潜能发掘的主观需要以及人所具有的工作责任心与社会责任感,仅把人当作一消极被动、受经济利益驱使的生产工具与机器,这种管理思想与管理措施在理论上是错误的,在管理实践中也被证明是片面的。

  “经济人”假设或X理论虽然具有以上局限,但也有科学的成分。X理论改变了当时放任自流的管理状态,加强了社会对消除浪费与提高生产效率的重视,促使了科学管理制度的建立,其思想在当时起到了一定的积极作用。

  X理论不仅促进了当时管理状况的好转,其思想对我国今天的管理研究也仍有一定的借鉴作用。如我国企业界中如何更好地贯彻按劳分配原则,如何以奖金调动工人的工作积极性,如何制定工作标准与劳动定额等问题,均可从X理论中获得启示或引以为戒。分析X理论与“经济人”假设的利弊,可以为我国的企业管理提供有益的启发与借鉴。

第二节 “社会人”的假设与人群关系理论

  一、“社会人”假设

  “社会人”又可被称做“社交人”。这一假设认为,人们在工作中得到的物质利益,对于调动人的生产积极性仅具次要意义。人们最重视的是工作中与周围人的良好人际关系,良好的人际关系对于调动人的生产积极性是决定性因素。

  “社会人”假设是社会心理学家埃尔顿·梅奥在霍桑实验中得出的经验总结。梅奥等其他专家和研究人员于1924~1932年在美国芝加哥郊外的西方电气公司的霍桑工厂中进行了一系列的研究与实验,目的在于探讨工作环境对人的心理的影响以及这种影响与劳动生产率之间的关系。通过照明实验、福利实验、访谈实验、群体实验四个阶段的研究,梅奥发现,虽然实验结果并没有支持最初的假设,但是却证明了一个更为重要的结论:照明、休息、薪金等条件与组织气氛相比,对于提高生产效率其作用要小得多,因此企业的管理者不仅要考虑某些物质条件的改善,而且要具备对人与人之间关系的组织、调动、控制和沟通的能力,监督和管理好各种群体组织具有重要意义。因为这些社会心理因素可以影响甚至决定工作人员的积极性、生产效率和对工作的态度。

  霍桑实验从1924年至1932年持续了9年,1933年,梅奥在《工业文明的社会问题》一书中总结了霍桑实验的结果,该结论也是梅奥对“社会人”假设的诠释。

  ①传统管理把人假设为“经济人”,这是不完全的。霍桑实验表明,人是“社会人”,金钱或者物质奖励对提高生产率仅具有次要意义,社会心理因素对提高劳动生产率具有头等重要的意义。他认为“一个人是否全心全意为一个群体服务,在很大程度上取决于他对自己的工作、自己的同事和上级的感觉如何”。金钱和物质利益是人需要当中的一部分,人还有进行社会交往、获得社会承认、归属于某一社会群体的需要,即人不仅有物质方面的需要,更重要的是人有社会与精神的需要。因此对提高生产率,良好的人际关系比物质奖励及管理制度更具现实意义。

  ②传统管理认为生产效率主要取决于工作方法与生产组织,霍桑实验表明,生产效率的提高或降低与工人的“士气”有很大的关系。所谓士气,指的是人们在共同劳动中所形成的共同态度和情绪。士气同人的满意程度有关,“满意的工人才是有生产率的工人”。而人的满意程度又取决于两个因素:一个是个人的情况,如个人经历、家庭生活与社会生活中所形成的态度;二是工作场所的环境因素,指工人之间、工人与管理当局之间的互助关系,即人与人的关系。也就是说,生产效率的升降主要取决于士气的高低,而社会生活、人与人之间的关系又是影响士气的重要因素。

  ③传统管理只重视正式组织群体,注意组织结构、职权划分、规章制度等对人的行为的影响,而梅奥则注意到了非正式群体的作风。霍桑实验揭示了正式组织中“非正式群体的存在”,这种非正式组织是自然形成的,有其特殊的规范、感情和倾向,以此控制着每个成员的行为,还可以影响整个正式组织中人的行为。

  ④霍桑实验还提出了新型领导的问题。领导者在了解人的合乎逻辑的行为同时,还须了解不合逻辑的行为。找出其中的真正原因。领导者要善于倾听职工意见,并注意把正式组织的需要与非正式群体的需要加以平衡。

  总之,梅奥的“社会人”认为,物质利益对调动人的积极性仅具次要意义,良好的人际关系是调动工人生产积极性的决定因素。“人所受的最主要的激励来源于社会需要的满足,良好的人际关系和事业上的成就。”工作的社会关系意义、群体中社会力量的影响、上级对工人社会需要的满足均是提高工作效率的重要影响因素。“社会人”假设在20世纪30年代至50代受到西方管理界的广泛欢迎。

  二、“社会人”假设的管理原则

  在“社会人”假设的基础上,梅奥提出了“人群关系理论”(又称“人际关系理论”)。在“人群关系理论”中,梅奥总结出基于“社会人”假设基础上的管理原则,其要点如下。

  ①管理者除应注意工作目标、生产任务的完成外,还应更注意从事某项工作过程中的人的各项需要,并设法予以满足。也就是说,管理者注意的重点应该是关心人、满足人的需要。

  ②管理者除注意指挥、计划、组织、控制外,更应注意职工的人际关系,了解他们对社会需要的满足度,培养他们对团体的归属感与整体感。

  ③在奖惩方面,提倡实行集体奖励制,不主张实行个人奖励制,以培养集体精神。

  ④管理者的职能也应有所改变,不应只限于制定计划、组织工序、检验产品等,管理者不仅要负起组织生产的责任,而且还应在职工与上级之间充当感情与思想沟通的联络人,起上传下达、沟通信息的作用。

  “人群关系理论”表明,生产中工人积极性的发挥与工作效率的提高,更重要的是依靠企业管理者对人际关系等社会心理因素的合理组织、调控与沟通。自霍桑实验后,管理理论开始从过去的“人适应物”转向了“以人为中心”。这一转变要求管理从传统的层层控制式与强制性的模式中突破出来,以便能调动起工人参与决策的积极性。这样,新型的“参与管理”的形式被提了出来。

  所谓“参与管理”指不同程度上,让职工与下级参加企业决策的研究与讨论。阿尔弗雷德·丁·马罗在哈乌德公司主持的一项心理实验,证明了参与管理比传统的任务管理更有效。

  哈乌德公司要实行一项改革,改革的结果涉及到部分工人工作方法与工作性质的改变,因而估计到要遭到一些工人的反对。实验的目的是要测定让工人参加有关改变方案的讨论是否有助于克服工人对改革的抵制。实验过程是这样的:把工人分为两组:参与组和非参与组。对非参与组工人只向他们交待新工作的安排与新的计件制度;对参与组的工人则向他们详细说明为什么要进行改革,并组织工人讨论如何改变工作方法、如何降低工作成本等问题。实验结果是:非参与组产量下降35%,而且一个月后情况仍未见好转,有9%的工人离职另找工作,其余的人均抱怨工资降低了,六个星期后情况仍未见好转。管理当局决定解散这个小组,组内工人另行安排工作。而参与组的情况完全不一样,改革后的第二天产量就恢复到了改革前的水平,三个星期后产量比改革前提高14%,没有人离职,也没有人抱怨。两个半月后,又把解散的非参与组重新集结起来,按参与组的方式组织他们讨论改革方案。结果该组的产量迅速回升,在一个星期内超过了改革前的水平,没有人要求离职,也没有人抱怨。

  该实验证明,参与管理方法效果明显。参与管理优于传统管理的原因在于,工人参与决策不仅使他们明确了工作任务,而且更为重要的是使工人与管理人员处于平等的地位,改善了管理者与工人之间的人际关系。

  另一参与管理的典型实践是斯肯伦计划。斯肯伦原是拉帕因特公司的工会工作人员。他在该公司面临危机、濒于破产之际,提出了他的改革方案,使公司扭亏为盈。其计划的主要内容是成立劳资双方联合委员会,共同商讨企业降低成本、提高产量与质量等重大问题,并发动全企业职工提合理化建议,此外还实行集体分红制度,超产按一定比例作为职工的集体奖励。斯肯伦制因此被称做是一种“劳资合作,节约劳动支出,集体奖励”的管理制度。斯肯伦制成功的原因在于,它是用人际关系的方法来激励职工,对职工有很大的吸引力。它使职工与企业的利益息息相关,使职工感到自己是企业的一部分,是为共同的目的而工作,使职工更加关心企业经营的成败,因而有助于提高工人的责任感和积极性,增强职工对企业的归属感,减少工人与企业主之间的对立情绪。通过这种途径增强了职工劳动的积极性,提高了生产效率,加强了企业的竞争能力,从而为企业在经营中立于不败之地提供了保证。

  斯肯伦计划在二次世界大战前后被不少公司采用,它们都在提高生产效率上取得了较好的效果,现已成为西方企业管理组织的一项民主化的组织制度。如派克笔厂1955年以前实行个人奖励制度,工人不愿采用新技术,致使该厂50%的零件被迫上外厂进行生产。实行斯肯伦计划后,到20世纪90年代末,80%的零件又转回本厂生产,由于不断采用新技术,成本大大降低,利润大幅度上升。

  事实表明,参与管理是一种比传统管理更有效的管理方式。

  三、对于人群关系理论的评价

  从“经济人”到“社会人”的假设无疑是一大进步,但这种进步仅是表现在管理思想与管理方法上,从针对工作的管理到针对人的管理并不表明资本家善良了,也没有改变资本主义社会的雇佣关系。“社会人”的假设企图通过改善企业内部的人际关系从根本上解决日益加剧的劳资关系的对立,这是不可能的。“社会人”的假设所强调的人际关系并未触到社会的生产关系,它不可能真正解决资本主义社会的阶级矛盾与冲突。只有彻底改变资本主义的人剥削人的制度,才能从根本上解决企业内部的劳资对立关系。以“社会人”观点建立的参与管理的模式,无疑是为了让资本家及代理人榨取更多的利润;作为意识形态的人群关系理论,扭曲了资本主义企业中人与人之间的关系的真实性,其人性观点是有局限的。

  早期的人群关系论的应用范围仅限于组织内部管理问题,而且过于强调人的社会心理方面,不考虑或很少考虑经济因素、政治因素和其他环境因素等,在复杂的管理实践中日益暴露出缺陷,受到了许多方面的批评。一些专家认为,人群关系理论过分否定“ 经济人”假定。鲁克在《管理实践》 一书中说,人群关系理论忽视了经济方面,这种观点没有看到人的满足不只来自社会关系方面。著名管理学家马奇与西蒙也认为忽视经济刺激的管理模式是不够完善的。实际上,最近的研究资料显示,工资仍然是美国人心目中最吸引人的东西之一。IBM公司前经理人员克莱尔就此提出了一个设想实验:把一种工作的各个激励因素逐项排除,看看结果如何。显然,如果把报酬完全取消,也许没有几个(如果还有的话)去干那种工作的。正如马奇和西蒙在1958年发表的《组织》中指出的,满意度与工作效率之间不像人群关系理论所说的存在着简单的正相关的关系,无论是理论分析还是实际调研都无可辩驳地表明,它们之间的关系受许多中介因素的影响,并且因人而异。

  当然,“社会人”观点及人群关系理论在管理思想发展史上仍是一次十分重要的飞跃。它摆脱了“经济人”假设的束缚,发现了非正式组织的存在,这是其在理论上的重要贡献。

  在管理实践中,利用“社会人”假设实行参与管理,在某些资本主义企业中确实能一定程度上缓和劳资矛盾。如1929~1933年,美国经济大萧条期间,失业率从3.2%上升到30%,商业状况恶化,国民士气低落,这时人们对乐观主义与利己主义观念发生疑问,开始重视“群体意识”了。20世纪40至50年代,人群关系理论在美国企业界中广为流行。而在日本企业界,由于文化背景的原因,人群关系理论受到广泛欢迎,把这一理论视为“终身雇佣制”传统的理论依据,并采取了有关管理措施,如鼓励职工提合理化建议,与工人建立融洽关系,建立企业工人俱乐部,逢年过节到职工家去进行慰问等,这些参与管理方面的措施及方法收到了很好的效果。据统计,1978年,日本每1 000名雇员仅损失36个工作日,而美国则高达455个工作日。日本企业在参与管理方面确实收到了显著的效果。因此,对于“社会人”假设、人群关系理论及相应的参与管理模式,我们应该采取扬弃的态度,合理借鉴。我国许多企业都采取了走群众路线的民主管理方法,这同“社会人”的参与管理相比有着无可比拟的优越性。搞好社会主义的民主管理,首先要树立职工是企业的主人的观点,要相信工人,依靠工人,鼓励工人积极参与企业管理,真正让广大工人当家作主。尤其是十四大以来,我国企业界中,大中型企业的经营机制正发生根本性的转轨,在企业走向市场,面临市场挑战的过程中,更需要发挥职工的主人翁精神,将工人自身的利益与企业命运联在一起,鼓励工人参与企业管理的热情与积极性,共同为企业的生存与发展尽力尽责,做出贡献。其次,要注意倾听群众的意见和呼声,关心群众的疾苦,深入群众,不搞官僚主义。中国传统文化以家庭为本位,重人伦与感情,这种文化背景使得在企业中,有声望、重感情及与职工关系融洽的管理者往往是最有成效的带头人。群众关系、上下级关系和谐是管理者能否把职工团结在自己周围、鼓舞职工士气、有效完成组织目标的一个重要因素。因此,从文化传统上看企业管理者应注意与职工的沟通,联络职工的感情,处理好人与人之间的关系。再次,“社会人”假设的管理措施对我国企业制定管理制度也有参考意义。如关于奖励制度如何能克服平均主义,又能促进职工团结的问题可从人群关系理论当中受到启发,吸取和借鉴其合理之处。

第三节 “自我实现人”的假设与Y理论

  一、“自我实现人”假设

  “自我实现人”又称“自动人”。这种人性假设最初由心理学家马斯洛提出。马斯洛在需要层次理论中认为,人的需要是以层次的形式出现的,自我实现是人类需要的最高层次。

  所谓自我实现,是指人都需要发挥自己的潜力,表现自己的才能,只有当人的潜力充分发挥出来,才能充分表现出来时,人们才会感到最大满足。即“每个人都必须成为自己所希望的那种人”,人具有“能力要求被运用”的倾向,“只有发挥出,它才会停止吵闹”。马斯洛认为,自我实现的需要就是“人希望越来越完美的欲望,人要实现他所能实现的一切的欲望。”

  马斯洛认为最理想的人是“自我实现人”。他通过调查研究,认为“自我实现人”应具以下主要特征。首先,他们注重客观实际,崇尚新颖,富有创造性,具有强烈的自我定向,从不遵从。马斯洛说:“自我实现人比较不怕未知的、神秘的、使人困惑的东西,而且通常主动进攻,从中挑选出难题,全神贯注地思考它”。马斯洛进一步说,自我实现人“不信赖熟悉的事物,他们对真理的探索也不强求确定、保险、明确和有条理”,他们具有把“分离甚至对立的东西纳入一个统一体”中的建设性、综合性整合能力。其次,“自我实现人”喜欢独处,不依赖他人,只同少数志趣相同者交往,友谊深刻而强烈,他们真诚、宽容、自发、坦率、没有偏见。同时,“自我实现人”还注重社会公益,热爱自己的工作,他们所献身的事业是其“内在价值的体现与化身”,是其人格的投射,对工作的专注是他们的快乐。马斯洛认为,由于社会环境的束缚,对多数人来说,自我实现仅是一个奋斗目标,真正的自我实现很难达到。

  美国组织心理学家阿吉利斯在《个性和组织》等著作中提出了“成熟—不成熟理论”。该理论与马斯洛的“自我实现”理论有同等的含义。阿吉利斯认为,人所追求的目标往往取决于他的成熟程度。而一个正常人从不成熟到成熟是一个自然地发展过程,只有少数人才能达到完全成熟。这是由环境及管理制度等客观条件造成的。

  阿吉利斯认为一个人从不成熟到成熟的过程要经历七种变化:从被动到主动;从依赖到独立;从办事方法少到办事方法多;从兴趣浅薄到兴趣深刻;从目光短浅到目光长远;从从属地位到平等地位或优越地位;从缺乏自我意识到有自我意识,能自我控制。

  阿吉利斯的关于人的成熟过程实际就是马斯洛的自我实现过程。人不能完全成熟与充分的自我实现均是环境条件限制的结果。管理者应根据人的不同成熟度采取相应的管理方法,并创造条件给人以在工作中锻炼、成熟的机会,充分发挥其积极性,而不是像传统管理那样,把人都当作不成熟者加以管理,抑制了人的工作热情。

  麦克雷戈总结并归纳了马斯洛、阿吉利斯等人的类似观点,把马斯洛的理论应用于管理问题,借用了“自我实现”这一名词并把它作为人性的特质,在《企业的人事方面》一书中作为“X理论”的对立面,提出了“Y理论”。Y理论认为,人性是善的,只要能充分发挥人的优点,就能发挥人的潜能把工作搞好。

  麦克雷戈反对X理论那种管理人的方法,他提倡Y理论的管理思想。Y理论的内容如下。

  ①厌恶工作不是人的本性(天性)。工作可能是一种满足,工人们有自愿去做的愿望;也可能是一种惩罚,人们有逃避工作的倾向。具体是哪种情况要视工作条件而定。在合适的工作条件下工作,正如娱乐、休息一样自然。

  ②外来的控制与处罚的威胁不是促进人们努力达到组织目标的惟一方法。人们能够进行自我指导与自我控制,完成自愿参与的组织目标。

  ③逃避责任、缺乏抱负与雄心,以及强调安全感通常是经验的结果,而不是人的天性。一般人在适当的条件下,不但能接受责任,而且能主动承担责任。

  ④在解决组织问题方面,多数人(而不是少数人)具有发挥相当高的想象力与创造性的能力。

  ⑤在现代工业化社会条件下,一般人的智力潜能仅利用了一部分。

  麦克雷戈把Y理论叫“个人目标与组织目标的结合”。

  二、基于Y理论的管理

  麦克雷戈认为基于X理论的主要组织原则是通过权力进行外部指挥和控制的“等级原则”,基于Y理论的主要原则是“一体化原则”。所谓一体化原则,就是要创造一种条件,使“组织成员为企业的成功而贡献自己的力量时能最好地实现其自己的目标。”一体化原则要求管理者“不仅要认识到组织需要,而且也要认识到个人需要”,要给职工更多的工作自由,鼓励他们发挥创造性,通过工作本身的挑战性引起的满足感激励职工,使他们在工作中成熟。要少用外部控制,鼓励自我控制与自我管理,尽可能“创造条件,使组织成员感到,只有努力使企业取得成功才能最好地实现个人目标”。通过为职工自身发展创造条件、挖掘职工潜力、帮助职工克服障碍、鼓励其成长,并提供必要的指导等措施,取代强调外来控制的传统管理方式,这就是由Y理论派生出的民主管理。其主要特点如下。

  1.管理重点的改变

  “经济人”假设只重视物质因素,重视工作任务与生产效率,忽视人的作用与人际关系。“社会人”的假设看到了“经济人”假设的明显缺陷,把人际关系的组织、调动、控制与沟通等看作是管理的重点,而把物质因素仅放在次要位置上。“自我实现人”的假设又把注意的重点从人身上转移到了工作环境和工作条件上,但是这种对环境因素的重视区别于“经济人”假设对工作任务的重视。“自我实现人”假设要求,管理工作的重点是创造一种适宜的工作环境与工作条件,使人们在这种条件下能充分发挥自己的潜力,达到自我实现,同时完成组织目标,而不是把管理的重点放在计划、组织、指导、监督和控制上。也就是说X理论强调外部权力的控制,Y理论着重于人们内在的自我控制,更重视人的因素。

  2.管理人员职能的变化

  管理者的职能在“经济人”假设那里是生产的指挥者与控制者;在“社会人”假设那里是人际关系的调节者;“自我实现人”假设认为管理者的职能是生产环境与生产条件的设计者与采访者。其主要任务是为发挥人的才智与创造力提供适宜的条件,减少和消除职工在发挥自己潜能时遇到的障碍。

  麦克雷戈在《企业的人事方面》一书中举了一个这样的例子,一位在地理位置分散的公司中工作的地区经理得到了晋升到公司总部决策层任职的通知,但是他本人却并不心情舒畅,他不想担任这一职务,他留恋所工作地区的生活方式、社会义务及与之相处的工作人员,他的工作目标是成为“公司最好的地区经理”。他表达了自己的看法,但他的上级对此并不关心,在上司看来,他具备担任这一职务的基本条件,是一位杰出的候选人,这就足够了。于是公司对他进行了调动,但他感到愁闷与不满,仍想有朝一日回到两年前离开的环境中去。这一例子表明,管理者忽视了个人需要与个人目标而为下属单方面做出晋升决定,没有创造出一个适宜的工作条件,这样会“影响他最重要的个人目标”,“也会使组织受到损害……管理部门不能最有效地利用他的人力资源”。在个人目标没法满足的工作环境下,人们是不可能“成为一个真正的、积极的合作者”的。因此,管理者要注意根据成员需要,调整、设计工作环境,以发掘他们的最大潜力。

  3.奖励制度的变化

  “经济人”假设依靠物质刺激调动工人的积极性;“社会人”假设依靠搞好人际关系来调动工人的积极性。这些均是从外部满足人们的需要,主要是满足人的生理、安全及交往需要。心理学家把奖励分为外在的和内在的两大类:外在的奖励有工资、晋升、良好的人际关系等;内在的奖励有在工作中获得知识、增长才干、充分发挥自己的潜能等。麦克雷戈认为,只有内在的奖励才能满足人的自尊与自我实现等高级需要,从而调动工人的积极性,这也是Y理论的中心思想。Y理论认为,管理的任务只是在于创造一个适当的环境——一个可以允许和鼓励每一位职工都能从工作中得到“内在激励”的环境,而外在奖励则处于次要地位。

  4.管理制度的改变“自我实现人”假设认为,管理制度的重点不仅不在于监督人、控制人,也不在于改善人际关系,而在于保证职工能充分地表露、发挥自己的才能,使工作变得更具挑战性,即在完成工作中能充分应用自己的潜力并获得所期望的成就。该假设主张下放管理权限,建立较充分的决策参与制、提案制、劳资会议制,制定发展计划,选择具有挑战性的工作,使职业丰富化、扩大化等。

  美国耶鲁大学心理学家阿吉利斯在一个工厂曾就这方面的制度改革做过实验。该厂的一个班组从事收音机装配工作。改革前,组内12名女工按工程师设计,有明确的分工。改革实验开始时,让她们按自己的设想组织生产,产量下降不扣工资,产量提高增加工资。实验开始第一个月,产量下降70%,以后更糟。但到第八个星期后,产量开始回升,15个星期后超过实验前的产量,而且成本降低,质量提高,用户对质量批评意见减少96%。该实验表明了工人参与管理与工作效率之间确实存在着正相关的关系,因此从“自我实现人”假设出发实行管理制度改革具有实践意义。

  三、对Y理论的评价

  “自我实现人”假设是20世纪50年代后随着马斯洛的“需要层次论”的提出与行为科学的兴起而提出的,它是资本主义高度发展的产物。在资本主义高度机械化的生产条件下,专业分工愈来愈细,工人被束缚在愈来愈狭窄的工作范围里,重复着简单而又单调的动作,看不到自己工作与整个组织任务的联系,因而士气日益低落,工作效率逐渐下降。资本家在这种情形下,被迫对其管理思想进行反省,提出振兴工人精神、重视人的价值、尊重人的发展的思想,于是提出了“自我实现人”假设及Y理论,并采取了相应的管理措施,如工作扩大化、工作丰富化等。

  “自我实现人”假设与Y理论重视人的内在精神需要,无疑比只重外在经济诱因的X理论前进了一大步,但“自我实现人”的理论基础是错误的。人既不天性懒惰,但也绝不是天性勤奋,“人性乐于工作”假设同样不能说明全部的人性。人性的发展是先天素质与后天环境和教育相互作用的结果,人的本质是社会关系的总和。另一方面,自我实现也不是自然成熟的过程,自我实现过程由于受社会影响,特别是社会关系影响,也不可能自然发展。人们要想发挥自己的才能,必然克服种种障碍与阻力。

  当然,Y理论对我们的管理工作仍具有许多借鉴之处。如在可能的情况下,尽量为职工创造学习与深造的机会,以便充分发挥其才能;注意内在奖励与外在奖励的有效结合,以调动职工的积极性;相信职工的力量与独立性、创造性,让他们承担具有挑战性的和关键意义的任务等,这些均可以从Y理论中获得启示。

第四节 “复杂人”的假设与超Y理论

  一、“复杂人”假设

  从20世纪初泰勒的“经济人”假设,到30年代梅奥教授的“社会人”假设,再到50年代末麦克雷戈的“自我实现人”假设,这些理论都是从不同的侧面对人性的本质作了一些猜想和假设,它们都有一定的道理,但不能适应一切情况。一方面人本身很复杂,另一方面人也是在变化的。也就是说人不仅存在个性需求上的差异,而且同一个人在不同年龄、不同时间、不同地点也有可能有不同的表现,人的需要与潜力会随年龄的增大、知识的增加、地位的改变,以及人与人之间关系的变化而变化,不能用单一模式去硬套。因此,不可能有纯粹的“经济人”,也不可能有纯粹的“社会人”和“自我实现人”,实际上存在的只是在各种情况下采取不同反应的“复杂人”。“复杂人”假设是20世纪60至70年代由组织心理学家薜恩提出来的。

  由于“复杂人”假设认为人的需要与反应,因人、因时、因地而异,因而对人的管理方式也应随情况的变化而变化。20世纪70年代初,摩斯与洛希基于“复杂人”的假设,提出了“超Y理论”,也称“应变管理理论”。“应变”就是根据具体情况而采取相应的管理措施。在超Y理论中,他们认为,人是“复杂人”,而不是单纯的“经济人”、“社会人”或“自我实现人”。超Y理论关于“复杂人”假设的主要特点如下。

  ①人的需要是多种多样的,人们怀有各种不同的需要而进入工作组织,而且人们的需要是随着人的发展及生活条件的变化而变化的。每个人的需要都各不相同,需要的层次也因人而异。

②人在一段时间内有各种需要和动机,它们会发生相互作用并结合为一个统一的整体,形成复杂的动机模式。

  ③动机模式的形成是内部需要与外在环境相互作用的结果。人在工作组织中,由于工作和生活条件的不断变化,会不断产生新的需要和动机。

  ④一个人在不同单位或同一单位的不同部门工作,会产生不同的需要。

  ⑤由于人的需要和能力各异,对于不同的管理方式会有不同的反应。因此,不可能有一套适合于任何时代、任何组织和任何个人的普遍行之有效的管理方法。

  二、“复杂人”假设的相应管理措施

  根据“复杂人”假设,超Y理论认为管理问题的关键是能否使人的需要与其所从事的工作的性质相符合或相适应。人们有各种不同的需要,当工作与组织设计适合于这些需要类型时,他们就能以最佳状态进行工作。也就是说,超Y理论并不要求管理人员放弃上述三种人性假设为基础的管理理论,而是要求管理人员根据具体人的不同情况,灵活地采取不同的管理措施。如那些消极、保守的人可能对参与决策并不热衷,对他们来说,明确的规定及严格的纪律也许更为合适,用X理论对他们进行管理会更有效。那些要求有更多的自我控制、更多责任、更多独立性与创造性机会的人,对他们来说,工作的挑战性、社会意义及个人意义非常重要,用Y理论对他们进行管理是最有效的激励方法。

  超Y理论重视的是“管理功能”与“环境因素”之间的关系,强调根据具体情况采取不同管理措施的“应变”管理模式,其管理思想既不同于X理论,也不同Y理论。超Y理论认为,X理论、Y理论和人群关系理论关于人的假设均是在某一方面是合理的,但各有局限,把它们结合起来考虑才是全面的。在管理上应当充分考虑个体与组织,正式组织与非正式组织,物质条件与社会心理因素,企业目标与个人目标等各个方面及相互关系,在此基础上才能较有效地解决管理上的各种问题。因此,管理人员要进行“应变”式的管理,不循规蹈矩,不教条主义。

  超Y理论提出的主要管理措施如下。

  ①采用不同的组织形式提高管理效率。企业组织的性质不同,职工工作的固定性也会不同,因此,有的企业需要采取较固定的组织形式,有的企业需采取灵活、变化的组织形式。

  ②根据企业情况不同,采取弹性、应变的领导方式,以提高管理的效率。若企业任务不明确,工作混乱,应采取较严格控制的领导方式;若企业任务清楚,分工明确,则应采取民主的、授权的领导方式,使下级可以充分发挥自己的能动性。

  ③善于发现职工在动机、能力、气质、性格等方面的个别差异,因人、因时、因事地采取灵活多样的管理方式与奖酬方式。应变理论目前在西方管理实践中受到广泛重视,并从这一理论观点出发,进行了大量的具体的实验与研究。有人认为管理的应变理论是“走出丛林之路”,对不同企业进行分类,根据不同情况采取相应的管理措施,是一种实际而有效的管理理论。

  三、对“超Y理论”的评价

  “复杂人”假设以及相应的超Y理论,主张根据不同的具体情况、针对不同的人采取灵活多变的管理措施,包含有丰富的辩证法思想,对具体的管理实践具有一定的启发作用,对改善企业的管理具有重大意义,应该予以肯定。

  但是,“复杂人”假设过于强调个别差异,而且缺乏具体研究,在某种程度上忽视了人性上共同性一面的存在,这是不够全面的。其结果往往是过分强调管理措施的应变性、灵活性,不利于管理组织和制度的相对稳定;否认了管理规律的一般性特征,也不利于科学的发展。在阶级社会中,人的共性首先表现在阶级性方面,因此,离开人的共性、社会性、阶级性,来谈论人的个性,有明显的历史唯心主义倾向。

  综上所述,从“经济人”假设,提出X理论,从“社会人”假设,提出“人群关系理论”,从“自我实现人”假设提出Y理论,从“复杂人”假设,提出超Y理论,这一演变过程是对人性认识深化的过程,也是西方管理心理学理论发展的过程。不同的管理理论与管理措施不仅源自人性认识上的不同,而且还应看到生产力发展水平、职工生活条件等社会经济条件的作用。从当前国际上采取不同的管理体制看,在工业发达国家较重视Y理论,而在发展中国家则较多采用X理论进行管理,这是因为经济发展水平的限制和人们文化水平、组织程度等方面的不同影响。而在工业发达国家,X理论之所以为Y理论所代替,重要原因之一是传统的“胡萝卜加大棒”的管理方法愈来愈行不通了。首先,工业发达国家中的日工资已有显著的提高,这使得能起到激励作用的奖励工资数额愈来愈大。据研究,只有提高工人20%至40%的工资才能产生刺激生产的作用,为此,资本家可能将无利可图。其次,随着社会福利法规的健全,工会组织的发展壮大,严厉惩罚的管理措施已不再那么有效,在这种情况下,资方开始向Y理论靠拢。另外,资本主义国家政党间政治斗争的需要使一些政党把提高工人在管理中的作用等作为了奋斗纲领,这也促使了Y理论的时兴。正是在这种错综复杂的形势下,Y理论应运而生。但他们只看到了现象,没有能力去分析这种复杂情况的本质。这是西方管理心理学所无法解决的问题。只有改变私有制的性质,以马克思主义为指导,才能看清管理工作中与阶级关系有关的那一面。

  另外,西方管理心理学当中的种种关于人性的假设,均是偏重人的自然本质,忽视了人的社会本质,把人对工作的态度、对人际关系的需求以及对成就的渴望,都看作是人生来具有的天性,忽视了不同社会制度、不同阶级关系对人性的制约。因此,以这些人性观点为依据建立的管理理论及管理措施就不能不带有缺憾。但是,应该指出,人性的研究对管理工作来说无疑是非常有意义的,西方管理心理学所揭示的管理组织结构、管理方式对人性的依赖与影响对我们的研究具有借鉴意义。吸取国外管理理论与经验,结合我国政治、经济、文化特点,根据马克思主义的人性观,发展适合我国特点的管理心理学理论是我们努力的方向。

















第四章 知觉与管理

第一节 知觉概述

  一、知觉及其特征

  所谓知觉,是客观事物直接作用于人的感官时,人脑产生的对事物整体的反应。知觉同感觉一样,也是对作用于感官的客观事物的直接反映,但它不是对事物个别属性的反映,而是对事物各种属性及各个部分的整体反映。人们在认识客观事物过程中,首先是获得对客观事物个别属性的感觉,当感觉积累多了并有机地融为一体,形成对事物整体的反映,便达到了知觉。一般来说,感觉到的事物的属性越丰富,知觉就越完整。因此,感觉是知觉的基础,知觉是感觉的深入。

  但是,知觉并不是感觉的简单集合,它们之间既有量的差别,也有质的不同。感觉是单个分析器的作用,知觉则是多种分析器协同活动的结果。在知觉的映象中,不仅包含作为感觉的个别属性,而且反映了个别属性或部分之间的关系,通过知觉人们可以认识到事物的名称、性能、作用、因果关系等意义。可见,知觉已不是对事物外部形象的简单反映,其中已包含了思维和理解的成分。作为知觉具有以下基本特征。

  1.知觉的整体性

  在人们形成知觉时,尽管知觉对象是由若干部分构成的复合刺激物,但人们仍将其作为一个统一的整体来知觉,而不是分割成孤立的部分。而且,当认识一个熟悉的对象时,只要感觉了它的个别属性或主要特征,就可以根据以前的经验而知道它的其他属性和特征,从而整个地知觉它。例如,对于一块大理石,我们只需看一眼,就可以形成它是光亮的、坚硬的、冰冷的、沉重的这样一种整体反映,实际我们并没有进行触摸和搬动,但坚硬、冰冷、沉重的属性却包含在整体映象中了。

  2.知觉的选择性

  在日常生活中,作用于我们感官的客观事物是多种多样的,但在一定时间内,人们不能感受所有的刺激,而是仅仅感受引起注意的少数刺激。此时,被知觉的对象好像从其他事物中突出出来,出现在“前面”,而其他事物就退到“后面”去。前者成为知觉的对象,后者则成为知觉的背景;对前者知觉清晰,对后者则感知模糊。例如,当在站台上寻找要迎接的客人时,整个人流是知觉的对象,站台、火车则成为背景。当看到要迎接的人,这个人就成为知觉的对象,熙熙攘攘的人流又变成了背景。

  3.知觉的理解性

  知觉不仅能反映客体的整体形象,而且能反映客体的作用、意义,这说明知觉过程包含着理解。一般来说,人们对任何事物的知觉都是根据已有知识和过去的经验来理解和领会的,一旦对事物整体形象形成知觉,同时也就理解了它的作用和意义,并常常会在内心说出它的名称,将其归入一定范畴之内。例如,当看到一辆卡车时,人们并不仅仅反映它的大小、形状、颜色、造型,而且可以理解这是卡车,属于运输工具,可以运送货物等等。

  4.知觉的恒常性

  在知觉过程中,由于知识和经验的参与,使知觉往往并不随知觉条件的变化而变化,而表现为相对的稳定性,这就是知觉的恒常性。人们对事物的知觉是在不同条件下进行的,知觉的恒常性保证了人们移定地反映客观事物,使人们很好地适应不断变化的环境。

  例如,距离我们1米远和50米远的人,在视网膜上成像的大小并不相同,距离远的视像小,距离近的视像大。可人们知觉却是一样,不会把距离近的知觉为大人,把距离远的知觉为孩子。否则,条件一变人就无法辨认以前知道的东西了。

  二、影响知觉的因素

  人的知觉受多种因素影响,概括起来有主观因素和客观因素两个方面。

  1.影响知觉的主观因素

  (1)兴趣

  人们的兴趣是各不相同的,兴趣的个别差异往往影响着人们的知觉。一般来说,人们在形成知觉时,总是集中注意感兴趣的事物,而把不感兴趣的事物排除到知觉的背景中去,由于人们的兴趣不同,因而形成的知觉也往往各不相同。例如,对体育感兴趣的人对报刊、杂志、电视中有关体育活动、体育竞赛的消息格外注意,使之成为知觉对象,而对体育不感兴趣的人则可能根本没有注意这些消息。

  (2)需要和动机

  需要和动机对人的心里活动和行为表现有很大影响,人需要和动机不同,其知觉也往往不同。凡是能够满足人的需要、符合于人的动机的事物,往往会成为知觉的对象、注意的中心;而与人的需要和动机无关的事物则往往不被人注意。例如,一个饥饿难忍的人会集中注意于摆在面前的食物,格外清晰地知觉它,而对周围的其他事物则视而不见。

  (3)个性特征

  个性特征对知觉也有明显的影响。有些人自尊心强,对他人的态度非常敏感,极易成为知觉的对象;有些人情绪较易波动,知觉对象随情绪而变化,使知觉带有一定情绪色彩。气质对知觉的影响主要体现在知觉的速度和数量上。多血质的人知觉速度快、数量多,但不细致;粘液质的知觉速度慢、数量少,但比较深入细致。

  (4)知识和经验

  知识和经验在知觉中有很大作用,知识经验不同的人,对同一事物的知觉会有明显差别,所谓“仁者见仁,智者见智”正是这个道理。一位新徒工和一位工程师看同一架机器,他们获得的知觉会很不相同。新徒工可能只看到机器的外观和主要部件,而工程师所观察到的则细致、具体得多,其原因不在于工程师眼睛好,而是由于是工程师比新徒工知识经验更丰富的缘故。

  2.影响知觉的客观因素

  (1)知觉对象本身的特点

  心理学研究表明,外界新异事物的强烈刺激容易引起人们的定向反映和无意注意。因此,在一般情况下,响亮的声音、鲜艳的色彩、醒目突出的标记、异乎寻常的形状外观等等,都容易吸引人们的注意,使人们清晰地知觉这些事物。例如,在日常生活中,那些有特殊身材和相貌的人,或有突出优点和缺点的人,都比较容易引起人们的注意,并形成清晰的知觉。

  (2)对象和背景的差别

  在一定时间内,被人们清晰知觉到的东西就是知觉的对象,而那些知觉模糊的东西就成为对象的前景。对象与背景之间的差异越大,人们就越容易从背景中把对象区分出来,形成清晰的知觉;反之,则区分困难,不易形成清晰知觉。例如,用车床加工零件时,零件是知觉对象,车床是背景。实验证明,扩大车床与零件颜色的差别,可以使工人将注意集中于所加工的零件上,从而提高加工质量。

  (3)对象的组合方式

  知觉所反映的事物整体,往往并非单个的事物,而是由若干事物所组成的。在这种情况之下,被反映事物的整体中,各对象的组合方式及特点对知觉也有明显的影响。一般来说,对这对象形成知觉时存在着以下几条原则:一是接近原则,即对象在空间位置上越接近,就越容易被知觉为一个整体;二是相似原则,即对象在形状和性质上越相似,越容易被知觉为一个整体;三是闭锁原则,即当几个对象共同包围着一个空间时,人们往往容易把它们组合成一个整体来知觉;四是连续原则,即当几个对象在空间或时间上存在某种连续性时,则较容易被感知为一个整体。

第二节 社会知觉

  一、社会知觉的概念

  在心里学的研究中,对知觉有着不同的分类。根据知觉中起主导作用的分析器来划分,可把知觉分为视知觉、听知觉、触知觉;按照被知觉客体的特性来划分,可把知觉分为空间知觉、时间知觉、运动知觉。此外,还可根据知觉的对象来进行分类,把知觉划分为对物的知觉和对人的知觉。一般来说,对人的知觉即是社会知觉。

  “社会知觉”的概念最初是由美国心理学家布鲁纳(J.S.Bruner)在1947年提出的,用以表示他对知觉的一种新观点,其主要含义是指知觉过程受社会因素的制约。但以后,这个概念在社会心理学中有了新的含义,把社会知觉规定为是对社会对象的知觉。社会对象包括个人、社会群体以及大型的社会组织,从这个意义上来说,社会知觉包含广泛的内容。它不仅包括一个对另一个人的知觉,而且包括个人对群体、群体对个人、群体对群体的知觉,以及个人间和群体间关系的知觉。因此,可以简言之,社会知觉是对人和社会群体的知觉。

  对人的知觉与对物的知觉虽然都服从普通心理学所揭示的知觉的一般规律,但对人的知觉有其不同于对物知觉的特殊规律。对物的知觉尽管包含着客体的意义,可是这种知觉所反映的主要还是客体的外表形象。但当对人知觉时,人们并不是停留于被知觉者的面部表情、身体姿态、行为举止这些外在表现上,而是要根据这些外部特征了解他的内部心理状态和心理活动,包括需要、动机、兴趣、信念、观点、个性特点等等。可见,社会知觉有其特性,它比对物的知觉更为复杂。社会知觉是社会心理学研究的对象,也与管理心理学有密切关系。

  二、社会知觉的分类

  如前所述,社会知觉是对人和社会群体的知觉,如果分析,社会知觉可以分为以下三种类型。

  1.对个人的知觉

  对个人的知觉,主要是指通过对别人外部特征的知觉,进而取得对他们的动机、感情、意图、性格等的认识。俗话说,“听其言观其行而知其人”。这就是说,我们要了解、认识一个人,主要是根据他的言论和行动。当然这里所讲的行动,从心理学上看,不仅指人的行为举止,而且包括人的面部表情、身体姿态以及眼神等。

  对他人的知觉依赖于许多因素,但概括起来,这些因素可分为两个方面。一是知觉对象的外部特征,包括一个人的仪表、风度、谈吐和举止等。一个面貌端正、举止文明、谈吐文雅的人,在初次见面时总会给人留下良好的印象;而一个其貌不扬、举止失当、谈吐粗俗的人,初一接触,也总会给人留下不良的印象。当然,我们并非主张以貌取人,但一个人的外部特征,特别是在初次与人接触时,总会影响人们对他的印象,这是一个客观存在的事实。二是知觉的组织结构。所谓知觉的组织结构,是指一个人在知觉他人时并非像镜子一样机械地反映,知觉者总是具有一定观点和态度的具体人,因此,他的态度必然会影响他对别人的知觉。例如,有的人在看待别人时首先注意的是道德品质,按道德品质的优劣把人们进行分类;有的人则首先注意人的智力特征,按聪明程度把人们加以区分,等等。总之,一个人对他人的知觉既受对象外部特征的影响,又受主体知觉组织结构的影响。

  2.人际知觉

  人际知觉是指对人与人之间关系的知觉。这种知觉主要是在人际交往中发生的,以各种交际行为为知觉对象。交际行为指人们在交往中相互接触和交换的言语、态度与动作,包括礼节、交谈、表情、援助、侵犯等行为。人际知觉的主要特点是有明显的情感因素参与知觉过程。即人们不仅相互感知,而且彼此间会形成一定的态度,在这种态度基础上又会导致产生各种各样的情感。如对某些人喜爱,对某些人同情,而对另一些人反感等等。

  人际知觉过程中产生的情感决定于多种因素,如人们彼此间的接近程度、交往频繁程度以及彼此间相似程度等,都会对人际知觉过程中的情感发生很大影响。一般来说,人们彼此越接近,交往越频繁,相似之处越多,就越容易产生友谊、同情和好感。

  3.自我知觉

  自我知觉是指一个人通过对自己行为的观察而对自己心理状态的认识。人们不仅在知觉他人时要通过其外部特征来认识其内部的心理状态,同样也要这样来认识自己的行为动机、思想意图等。当然,一个人观察别人与观察自己是不同的,其区别在于:第一,人们观察自己时所掌握的信息要比观察别人时更多,如一个人虽然工作成绩并不显著,但却做了最大的努力,这在自己心中是有数的,但如果别人观察他的行为就不一定能够了解。第二,观察自己和观察别人有熟悉和陌生的区别。俗话说“路是自己走过来的”,一个人对自己行为的知觉当然会比别人更熟悉,因为自己对自己的知识、经验和过去的经历要比对别人知道的更多。第三,观察者与被观察者的区别。在知觉别人时自己是观察者,别人是被观察者,而在自我知觉时,自己既是观察者又是被观察者。尽管自我知觉与对别人的知觉存在上述区别,但这并不是说自我知觉一定比对别人的知觉更正确。有人曾做过一个实验,设计了四种情境,让工人解释在每种情境下积极工作或能坚持工作的动机。第一种情境是给予很高的报酬,但工作比较单调乏味;第二种情境是报酬不高,但工作很有趣味;第三种情境是报酬不高,工作也很乏味;第四种情境是报酬很高,工作也很有趣。在第一种和第二种情境中,绝大多数工人都能解释自己积极工作的原因,指出是因为有很高的报酬或因为工作很引人入胜。但在第三种和第四种情境中,工人对自己仍能坚持或积极工作的原因往往不能作出正确的解释。虽然这一研究的主要目的在于分析内在奖励和外在奖励对工人积极性的作用,但也表明,自我知觉不是在任何情况下总是正确的。古语道:“人贵有自知之明”,可见形成正确的自我知觉,真正做到“有自知之明”并不是一件很容易的事情。

  三、社会知觉的偏差

  社会知觉是一个主观色彩较浓的认知过程,因此,在现实中常常会产生一些知觉偏差。尤其是在看待别人时,往往由于受各种偏见的影响而造成歪曲的社会知觉。了解社会知觉偏差的表现,有助于在管理中正确地认识他人,处理好人际关系。

  1.第一印象效应

  第一印象是指一个人在与人初次接触时给人留下的最初印象。在人对人的知觉中,给人留下的第一印象是十分重要的。如果一个人在初次见面时给人留下了良好印象,就会影响人们对他以后一系列行为的解释;反之也是一样。

  有人曾做过这样一个实验,给两组大学生看同一个人的照片,在看照片之前,对一组大学生说,照片上的人是一著名的学者;而对另一组大学生说,照片上的人是一个屡教不改的罪犯。然后,让这两组大学生分别从这个人的外貌来说明他的性格特征。结果两组大学生的说法截然不同。第一组大学生说,照片那个人深沉的目光表明他思想的深刻性,高耸的额头表明了在科学道路的探索上无坚不摧的坚强意志。第二组大学生则说,他深陷的目光里隐藏着阴险,高耸的额头表明了死不改悔的决心。这个实验充分地说明了第一印象对社会知觉的重要影响。

  了解第一印象的作用有着十分现实的意义。在实际管理中,一方面管理人员在看待他人时要努力避免第一印象的影响,防止对他人生产错误的知觉。另一方面,作为领导者和管理人员也应注意在职工中留下良好的第一印象,这样才有利于今后工作的开展。

  2.晕轮效应

  晕轮效应又称光环效应或以点概面效应,是指我们在观察某个人时,对于他的某种品质或特征有清晰明显的知觉,由于对这一品质和特征从观察者的角度来看非常突出,从而掩盖了对这个人的其他品质和特征的知觉。也就是说,这一突出的品质或特征起着一种类似晕轮的作用,使观察者看不到他的其他品质,从而由一点而作出对这个人整个面貌的判断。晕轮效应往往在判断一个人的道德品质或性格特征时表现的最为明显。

  1946年,美国社会心理学家阿希(S.E.Asch)用实验证明了晕轮效应。他给被试者看一张列有五种品质的表格,上写:“聪明、灵巧、勤奋、坚定、热情”,要求被试者想象并描述一个具有上述品质的人。结果被试者普遍把具有这五种品质的人想象为一个理想的友善的人。然后,他把这张表格中的热情换为冷酷,再要求被试者想象和描述出这个人。结果发现,被试者普遍推翻了原来的形象,把这个人想象为一个毫无同情心和势利十足的人。

  这个实验表明,热情—冷酷的品质起着晕轮作用,影响了对一个人的总体印象。晕轮效应是在日常生活中和工作中常见的社会心理现象,了解和研究晕轮效应,有助于克服自己看待别人时的偏见,也有助于了解他人产生这种偏见的根源。

  3.首因效应和近因效应

  首因效应是指一个人最先给人留下印象具有强烈影响、十分深刻的现象。近因效应是指最后给人留下的印象往往很深、影响很强的现象。

  美国社会心理学家陆钦斯(A.S.Luchins)曾做过这样一个实验。他用两段杜撰的文字材料给被试者看,内容是写一个名叫吉姆的学生的生活片断,两段描写的情况是相反的,一段把吉姆描写成热情、外向的人,另一段则把他描写成冷淡而内向的人。陆钦斯把这两种材料作了以下几种组合:①先出示热情外向的一段,后出示冷淡内向的一段;②先出示冷淡内向的一段,后出示热情外向的一段;③只出示热情外向的一段;④只出示冷淡内向的一段。他把被试者也分成四组,分别阅读一组材料,而后要求他们分别回答一个问题:“吉姆是怎样的一个人?”结果表明,第一组中有78%的人认为吉姆是个比较热情而外向的人;第二组中有82%的人认为吉姆是个冷淡而内向的人;第三组中有95%的人认为他是外向的人;第四组中有97%的人认为他是内向的人。这个实验充分说明了社会知觉中首因效应。

  如果同样使用上面两段材料,而把实验安排改动一下,在前两组被试者阅读两种材料的中间,有意识地安排另一项无关的活动,如让被试者做一些数学习题,那么实验结果就会发生变化,大多数被试者就会根据后一段的内容对吉姆的性格作出判断,这就是“近因效应”在起作用了。

  首因效应和近因效应起作用的条件不同。一般来说,在感知陌生人时,首因效应作用更大;而对熟悉的人的感知,则近因效应作用更大。这两种效应的存在和作用,说明信息出现的顺序影响人们的知觉,在一定条件下,我们可以利用这两种效应来加强对人们的影响。

  4.定型效应

  定型效应又称社会刻板印象,是指在人们头脑中存在的关于某一类人的固定印象。一个人看到他人时,常常会有意无意地按其年龄、性别、职业、民族等特性对他进行归类,并根据头脑中已有的关于这类人的固定印象,作为判断其个性的依据。

  在现实的社会生活中,定型效应的表现是多种多样的。从年龄看,人们通常认为老年人思想保守、墨守成规;年轻人则不谙世事、办事不稳。从职业看,在人们的心目中,工人总是豪爽大方;农民多为憨厚朴实;知识分子则是文质彬彬、办事死板。从地区看,人们总觉得北方人刚毅耿直,能吃苦耐劳;南方人聪明伶俐,善于随机应变。从民族特点看,人们的印象是美国人乐观开朗、不拘小节;英国人总是一副绅士派头;德国人有科学头脑、民族主义强烈;法国人爱好艺术、热情轻率;日本人善于经营、尚武进取等等。由于人们头脑中已经有了这样一些固定印象,所以当接触他人时,就会根据他的情况进行归类,并按对这类人的固定印象对其进行判断,这就是定型效应的作用。

  定型效应在某些条件下有助于人们对他人作概括的了解。但是,如果这种归类不符合人类群体的实际特点,或者某个个体具有不同于所属群体一般特征的特殊性,就不可避免地会形成偏见。而根据这种偏见评价人,必然会作出错误的判断。

第三节 知觉理论在管理中的应用

  知觉问题是普通心理学和社会心理学研究的内容,但是与管理有着密切的关系。所谓管理,包括对人、财、物的管理,其中最主要是对人的管理,而知觉状况对人的行为有着重要影响。在现实中,尽管影响人行为的因素很多,但一般都要通过人的知觉才能发生作用。我们通常说,环境的变化可以改变人的行为,表面来看,环境是影响行为的因素,但若深入分析就不难看出,只有当人知觉到环境的变化才能影响其行为,否则,环境变化再大也不会引起行为的变化。因此,在管理中,管理者要使自己的管理行为正确,就必须使自己的知觉是正确的;作为管理者,要使职工的行为正确,也必须首先使职工形成正确的知觉。在实际管理中,所涉及到的知觉问题是很多的,这里不可能全部研究。在这里,主要分析一下管理者对职工的知觉、职工对管理者的知觉和职工的自我知觉。

  一、管理者对职工的知觉

  管理者在对人的管理中,其主要职责有两个方面:一是合理用人,做到人尽其才,才尽其用;二是通过恰当的方式和方法引导、调整、控制职工的思想和行为,使每个人的内在积极性都充分发挥出来。若要有效地行使这两方面的职责,就必须以对职工的正确知觉为前提。只有真正“知人”,才能做到“善任”;只有真正“知人”,才能做到问题清楚,目标明确,管理方式、方法得当,从而提高管理效率。

  1.从心理学角度,对职工有正确的知觉

  (1)对职工心理特征有正确知觉

  管理者应对职工的心理特征有正确的知觉,其中主要包括能力、性格、气质等。在现实中,每个人都有自己的心理特征,作为管理者,只有正确认识其特征,才能够充分发挥出每一个人的作用,也才能采取恰当的方法进行管理。这里应该注意的是,正确知觉职工的心理特征包含两方面内容。

  ①正确认识职工在各方面的长处和短处。俗话说:“金无足赤,人无完人”,这无疑是正确的。但问题是一个人的长处和短处究竟是什么,作为管理者对自己的职工在这方面应该有一个正确的知觉,要做到心中有数,这样,才能根据具体情况扬其新长,避其所短,提高用人效率,使人的作用充分发挥出来,并根据实际工作需要有意识地加以正确引导。

  ②正确认识职工的长处与短处转化的条件。人有所长,亦有所短,但长处与短处的区分不是绝对的,在一定条件下可以相互转化。如果管理者对转化的条件有正确知觉,就可以创造条件使职工的短处变为长处。例如,有的职工缺乏主见、思想保守、谨小慎微、依赖性强,这是其缺点或短处,让这种人在工作中独挡一面他绝难胜任;但如果让他人从事执行性和制度性很强的工作,却可以使人很放心,并做得很出色。

  所以,管理者要做到会用人、用好人,必须对上述两个方面问题有正确的知觉。

  (2)对职工心理状况有正确知觉

  管理者应对职工的心理状况有正确的知觉,其中主要包括情绪、意图、思想、观点等等。一个人的心理特征是较稳定的,而心理状况是较易变化的。在不同的时间和地点,人的情绪、意图、思想、观点往往是不同的。但是,人的心理状况与人的行为关系密切,并对心理特征有很大影响。例如,一个职工很有能力,但由于某种原因情绪低落,或对某些问题的处理有意见,其能力就难以得到充分发挥,甚至会给生产带来损失;相反,一个职工能力水平并不高,但对工作意义认识明确,情绪高昂,则可能超水平发挥其能力,取得优异的工作效果。因此,作为管理者,应该经常地、及时地了解职工的心理状况,只有在这方面有了正确的知觉,才能有的放矢地采取正确方法巩固积极的心理状态,改变消极的心理状态,从而提高管理效率。

  2.从实际出发,对职工有正确的知觉

  如何才能达到对职工的正确知觉呢?总的来说,必须从职工的具体实际情况出发,对职工的表现进行全面、客观、细致的了解和分析,并要努力克服知觉中的各种偏见。具体说,应特别注意以下几点。

  (1)要坚持全面的观点,克服片面性和表面性

  在对人知觉中,造成知觉偏差的一个重要原因就是看问题的片面性和表面性。一个人对他人的知觉,有时并不是对其各方有所了解之后才形成,而是在部分了解对方就已经形成了整体看法。尤其是由于知觉选择性的作用,人们常常根据一个人突出的特征给其下结论,这样就很可能造成知觉偏差。例如,一个人有突出的优点,就容易使人把他看得一好百好;一个人有突出的缺点,就容易使人把他看得一无是处。此外,人们还常常根据一个人的仪表风度、面部表情、说话神态、行为举止等外部表现来评价人,现实中的“以貌取人”就是典型的例子,这样也会造成主观知觉与客观实际的背离。因此,在管理者对职工的知觉中,一定要坚持全面的观点,不仅要了解其长处和优点,也要了解其短处和缺点;不仅要注意其突出或外显的特征,也要注意其一般或内隐的特征;不仅要善于观察其外部表现,也要善于分析其内在本质,这样才能对职工形成正确的知觉。

  (2)要坚持客观性原则,防止主观因素的干扰由于知觉中包含着思维的成分,所以,在知觉过程中不可避免地会有主观因素的作用。由于主观因素的参与,一方面可以使知觉不至停留于事物表面,而达到对事物意义、作用的理解;另一面也可能由此而造成知觉偏差。例如,关于人的各种特征,在人的心目中并不是孤立存在的,而是一组一组存在的,人们常常把活泼好动、头脑灵活、主动热情、易于适应新环境等特征归为一组;而把沉默寡言、反应迟缓、不善交际、缺少魄力、难于适应新情况等特征归为另一组,即在人的头脑中存在着特定的人格特征结构。于是,当人们了解到知觉对象的某些个别特征后,很自然地就会联想到其他特征,并强加于知觉对象身上形成整体印象,这样就可能造成错误知觉。此外,一个人情绪状态好时,容易对他人形成较好的印象;反之,则容易产生不好的印象。当对方能满足自己某种需要时,容易产生较好的印象;反之,则容易产生不好的印象。这些都是由于主观因素影响所产生的知觉偏差。因此,在管理者对职工的知觉中,应尽可能排除主观因素的干扰,做到客观、如实地了解和认识自己的职工,这样才能形成正确知觉。

  (3)要坚持辩证的观点,限制思维定势的消极作用

  所谓思维定势,是指在思维活动中人们心理上的一种准备状态。在实际工作和社会生活中,管理者都曾接触过各种各样的人,积累了丰富的关于人的特点及了解、认识人的经验,这种经验很容易在头脑中形成一种固定模式,即形成对人知觉的思维定势。这种思维定势一方面可以加速对人知觉的进程,但另一方面也可能造成知觉的偏差。例如,当我们接触某个职工时,我们虽然对他各方面情况并不了解,但是,当发现他与我们过去所了解的某个人具有相似的个别特征时,就很容易把过去熟悉的人的其他特征移植于这位职工身上,设想他也具有这些特征,从而在头脑中形成先入为主的整体印象,这样就极易造成错误的知觉。因此,管理者在对职工的知觉中,必须坚持辩证的观点,既要充分发挥已有经验的积极作用,尽可能缩短知觉的进程,又要注意思维定势的消极作用,防止被原有经验所束缚,只有坚持在一般经验指导之下,对职工进行具体分析,才可能达到对职工的正确知觉。

  二、职工对管理者的知觉

  在实际管理中,管理者固然要对职工进行知觉,这是从事管理的前提。但是,知觉是相互的,职工也要对管理者进行知觉。而且,职工对管理者的知觉状况,会直接影响到管理者能否顺利、有效地实施管理。一般来说,如果职工对管理者有一个良好知觉,在职工心目中管理者是称职的,值得信赖的,甚至是令人敬佩的,那么,管理者就会得到职工的拥护和支持,因而在实施管理过程中必然会很顺利;如果职工对管理者没有好的知觉,管理者在职工心目中没有良好的形象和威信,那么在实施管理中,即使管理者自身很努力,所实施的管理也是正当的和正确的,那也难免会遇到这样或那样的困难,从而影响管理效率。因此,管理者不能只注意自己对职工的认识和知觉,还应注意职工对自己的知觉。不过两方面的知觉有所不同,管理者对职工的知觉应力求准确,而职工对管理者的知觉应该是良好的。作为管理者应努力争取职工对自己有一个好的看法和印象。那么,怎样才能获得职工的良好知觉呢?

  1.管理者应该注意培养自身的良好素质

  管理者自身的素质如何,是职工对其知觉的关键,如果管理者不具备应有的良好素质,是绝不会在职工心目中留下良好印象的。因此,管理者要职工对自己有一个良好知觉,首要的是培养自身的良好素质。管理者的素质,不是一个静态的概念。管理活动总是在一定历史条件下进行的,在不同的时期,政治、经济、文化发展的状况是不同的,被管理者的情况也是因时而异的,因而管理者的素质必须适应时代的要求。我国当前正处在一个新的历史时期,我们坚持以经济建设为中心,实行改革开放,努力建设社会主义的市场经济。作为新时期的管理者,要有高度的事业心和责任感,以及廉洁奉公、造福人民的政治品质;要掌握社会科学、自然科学的基本知识,尤其要精通管理科学方面的知识;还要具备筹划决策、组织协调、人际交往、灵活应变、改革创新等多方面能力。因此,管理者应根据时代的需要,努力培养自己的政治、文化、能力等方面的素质,只有具备了管理者应有的素质,能够胜任并创造性地完成管理工作,才能获得职工的良好知觉。

  2.管理者应该有明确的角色知觉

  每个人在社会中都充当着一定的角色,人们也都按照一个人所处的角色来衡量、要求和评价他。如果一个人的行为符合角色要求,人们会对他产生好的知觉,如果一个人的行为不符合角色要求,尽管他有很多优点,人们也难对他产生好的知觉。例如,一个车间主任,他所担当的角色应该是把上级的计划和意图圆满地贯彻下去,把各生产班组协调好,把工人的积极性调动起来,从而高效率地完成生产任务,这样他才是一个称职的车间主任。作为职工,是要按照上述这些标准来要求他的。如果他没有明确的角色知觉,不去注意组织好整个车间的生产,而是只知道自己干活,这样,尽管他比别人干得都多,也更好,职工也不会对他有一个好的知觉,职工可以评价他是个好工人,但不会认为他是个好的车间主任。因此,作为管理者要有明确的角色知觉,对自己担当的角色,以及这个角色的职责和职工对这个角色的要求,要做到心中有数,并努力按照这个角色去做出行为,这样才能获得职工的良好知觉。当然,管理者是分层次的,不同层次管理者的职责不同,职工的要求也不同。此外,在不同的社会条件下以及不同的单位,同一层次管理者的职责和职工的要求也会有所不同,管理者对这一问题应具体分析,力求使自己的主观知觉与客观的实际要求达到一致,并很好完成自己的角色,以便在职工心目中确立一个良好形象。

  3.管理者应注意分析“中心品质”

  在现实中,有的人有很多长处和优点,但是人们对他的评价一般,甚至不好;有的人长处和优点并不多,而人们对他的印象却很好。造成这种情况的原因固然很多,但其中一个主要的原因,就是在评价一个人时,人们对于他的各种品质并不是平等看待,而是有主有次的。这些在评价时的主要品质,就是所谓的“中心品质”。如果一个人具有了人们评价的中心品质,人们就会对其形成好的知觉;反之,尽管这个人其他方面有很多长处,人们对他也难以形成好的知觉。例如,前面所提到的美国心理学家阿希所做的实验,在五种品质中,只把“热情”改为“冷酷”,整体印象就截然相反。可以设想,如果改动的不是这个品质,而是把“勤奋”改成“懒惰”,或把“坚定”改成“动摇”,是绝不会出现这个结果的。这说明,在对人评价时,各种品质在人们心目中的地位不同。因此,作为管理者应注意分析评价人时的中心品质。当然,在不同的时间和条件下,评价的中心品质是不同的。另外,不同层次的人在评价同一个人时的中心品质也不尽相同。对此,管理者应具体分析中心品质,努力培养和具备中心品质,并力求使职工了解这些品质,这样就会获得职工的良好知觉。

  三、职工的自我知觉

  对人管理的方式、方法虽然很多,但最终的目的是调动起职工的积极性,使职工的能力充分发挥出来并取得工作绩效。而职工的作用能否充分发挥,与职工的自我知觉密切相关。美国著名的整形外科医生和心理学家梅尔兹在他的《个性的改造》一书中,深入分析了自我知觉对一个人潜能发挥的重要作用。梅尔兹认为,人们内在潜力是很大的,但每一个人心目中都有一个自我意象,即对自己的自我评价或自我知觉,一个人潜力的发挥,只能达到其自我意象的程度。他认为,一般人的自我意象都低于自己的实际,都对自己估计不足,因而使其潜力的发挥受到影响。梅尔兹在书中引用了一个推销员的例子,这个推销员无论公司派他到什么地区,他每年总是挣5000美元。开始他在一个比较小的地区挣了5000美元,工作成绩不错,公司就派他到一个更大、更理想的地区,可是第二年,他与在小地区一样只挣了5000美元。后来公司又派他到一个最不理想的地区,他照样还是挣5000美元。其原因在于他认为自己只有这么大能力,只能达到这样的工作水平。在不理想的地区,他会为5000美元而努力工作;在条件好的地区,只要5000美元遥遥在望,他就认为目标已近实现,从而松懈下来。当然,梅尔兹只谈到了问题的一个方面,在现实中,不仅有些人低估了自己,从而影响了潜力的发挥,还有些人是过高地估计了自己,因而觉得事事不如意,总有一种怀才不遇之感,这也会影响其潜力的发挥。但是,梅尔兹的观点体现了一个合理思想,即人们的自我知觉会影响其实际能力的发挥。

  因此,在实际工作中,职工作用发挥的程度与职工的自我知觉紧密联系。只有职工对自己有正确的自我知觉,正确认识和评价自己的能力,才能将能力充分发挥出来,并取得应有的工作绩效。所以,管理者要调动职工的积极性,使其潜力充分发挥出来,就应使职工有正确的自我知觉。从表面来看,职工的自我知觉是职工自己的事情。但作为管理者既然要发挥职工的作用,就不能不注意这个问题,实际上这正是管理者的职责之一。

  那么,管理者如何使职工形成正确的自我知觉呢?

  第一,通过思想工作帮助职工形成正确的自我知觉。一个人正确地认识自己,做到有自知之明不是一件容易的事情,人们在认识自己时,常常不如别人看得更清楚。并且,人们常常被已形成的自我知觉所束缚而不能自拔。在这种情况下,要使职工正确认识自己,就需要管理者的帮助。管理者可以在对职工情况正确知觉的前提下,通过引导说服、表扬鼓励、批评教育等思想工作的手段,影响职工的自我知觉,尽可能使职工正确地认识自己。例如,对于低估自己的职工,管理者应经常给以鼓励,使其增强自信心,看到自己的能力;如果一个职工过高估计了自己,则应经常进行教育,“泼些冷水”,使其更清醒、冷静地重新认识自己。

  第二,通过从事胜任的工作使职工形成正确的自我知觉。职工对自己的认识,是受到所从事的工作及其效果影响的。如果一个职工能在所从事的工作中不断取得较好的工作效果,他就会清楚认识自己的能力,并产生较强的自信心;如果一个职工在所从事的工作中经常失败,总是不能很好完成,这就会使其丧失自信,认为自己无能。在这样的情况下,本来具有的能力也难以发挥出来。所以,管理者应注意安排职工从事胜任的工作,使其能够在工作中取得好的效果,用实践来促进职工对自己的认识,并且,管理者应有意识地逐渐增加工作的难度,这样有助于职工形成正确的自我知觉。






第五章 个性与管理

第一节 个性及其特征

  一、个性的概念

  个性一词来源于拉丁文person,其本意是指一个人在生命舞台上扮演的角色。在西方心理学中,个性被称为人格。关于个性概念的含义,至今仍是众说纷纭,各执己见,没有一个公认的定义。从我国心理学界的观点看,一般认为个性是一个人所具有的意识倾向性和稳定的心理特征的总和。

  个性的心理结构是多侧面、多层次的复杂体系,它主要是由个性倾向性和个性心理特征所组成。个性倾向性是指决定一个人对现实态度和积极行为的动力系统,它主要包括需要、动机、兴趣、信念、理想和世界观。个性倾向性是人们进行活动的基本倾向和动力,是个性结构中最活跃的因素。个性心理特征是指一个人在心理方面比较稳定的、经常出现的特征的综合,它主要包括气质、性格和能力。个性倾向性和个性心理特征二者是相互渗透、相互影响的。个性心理特征受个性倾向性,特别是世界观的制约和调节;反之,个性心理特征的变化也会在一定程度上影响个性倾向性的变化。

  人的个性是在社会交往过程中形成的,脱离了人群就没有个性。所谓交往就是由人与人之间的相互联系达到心理上的接触,产生信息的交流。因此,个性不是与生俱来的,也不是客观条件的消极产物,而是客观现实与人的心理活动相互作用的产物,是在一定的社会关系中形成发展起来,又在一定的社会关系中表现出来的。也就是说,一个人只有积极投入到适应或改造观世界的活动中去,才能形成和发展自己的个性。况且人的个性是随着社会生活条件的变化而变化的。所以,个性是一个社会范畴,它是许多学科研究的对象。社会科学研究社会政治、经济关系对个性形成的影响;普通心理学研究人的心理活动中个体心理特征的实质及形成的规律性;管理心理学研究个性,则是把心理学中关于个性的理论应用于实际管理之中,即应用于职工的选拔、职工的安置、职工的教育和管理等方面,以利于更有效地开发人力资源。

  二、个性的特征

  每个人都有自己的个性,个性表现着一个人怎样影响别人,怎样对待自己,以及他的可被认识的内在和外在的品质全貌。作为个性,有以下几个基本特征。

  1.稳定性

  个性是指个体身上比较固定的心理特征,只有这些特征经常地、稳定地在一个人身上表现出来,并影响着他的一切举止言行,才能成为这个人的个性。因此,个性具有稳定性。而在一个人身上偶然出现的、暂时的心理现象不能称为个性。例如,一个人偶然忘记了一件事,并不能说他有健忘的性格特征;一个人偶尔发一次脾气,也不能说此人有性情暴躁的个性。当然,个性具有稳定性,并不意味个性是一成不变的。稳定性仅仅是指一个人在一定环境、教育条件影响下所表现出来的那种比较稳定的心理特征;环境和实践条件的变化,可以使人的个性改变。

  2.独特性

  众所周知,自然界里没有两片完全相同的树叶;同样,世界上也不存在两个绝对相同的人。人与人之间在心理面貌上总会存在或大或小的差别,每个人都与别人有所不同,都具有独特的风格。作为个性,它所反映的不是所有人的共同点,而是具体人的特点。因此,个性具有独特性的特征。在现实中,由于社会环境和社会经历不同,每个人都会形成与他人不同的个性倾向和心理特征。这些倾向和特征,无论在内容还是在结构上都存在着个体差异,正是这些独特的个性倾向和心理特征构成了一个特有的心理面貌。

  3.整体性

  人的个性并非由单个的心理特征所构成,而是由相互联系的许多心理特征共同构成的。也就是说,仅仅一个心理特征很难说明一个人的个性,只有用一组心理特征才能反映出一个人的个性。例如,在现实中,我们只有了解到一个人精力旺盛,脾气急躁,情绪兴奋性高,直率、易冲动,反应迅速,心境变换剧烈,具有明显外倾性等一系列心理特征,才能确定这个人的气质属于胆汁质。因此,个性是由许多心理特征所组成的有机统一整体。个体中的每一心理特征,只有在整体中才具有它们特定的意义,才能发挥各自的作用。

  4.社会倾向性

  个性是人类高级的心理现象,它既受生物性的影响,又受社会因素的制约。个性是在一定的社会生活和教育条件下,在个体身上逐渐形成起来的。所以,一个人的个性品质依赖于一定的社会环境、社会经济制度、文化教育条件等等,总会由于社会状况的影响而带有该社会的痕迹。个性中的需要、动机、信念、理想和世界观等,受社会因素影响较为明显,集中表现着社会倾向性。在不同的社会制度下,不同阶级和集团的精神面貌、生活方式、思想感情和理想信念是不一样的。在不同的社会经济条件下,人们需要的内容和结构、兴趣的范围和指向,以及价值标准和取向等也是不同的。

第二节 气质类型与工作安排

  一、气质及其特征

  1.气质的概念

  气质是指一个人心理活动动力特点的总和。所谓心理活动的动力,是指这样一些心理特点:一是心理过程的速度和稳定性,如知觉的速度、思维的灵活程度、注意集中时间的长短等;二是心理过程的强度,如情绪的强弱、意志努力的程度等;三是心理过程的指向性,包括外倾性和内倾性。有的人心理过程倾向于外部事物和人,从而获得心理需求的满足。有的人心理过程倾向于内心世界,经常体验自己的情绪,分析自己的思想。

  气质是个性心理特征之一,在现实生活中人们所说的“脾气”是气质的通俗说法。由于人们心理活动的动力特点不同,因而反映出人的不同个性。例如,一个人的情绪和活动发生的快而强,表现非常明显;另一个人的情绪和活动发生的慢而弱,表现很不明显;第三个人的情绪和活动发生的快而弱,表现非常明显;第四个人的情绪与活动发生的慢而强,表现却不明显。这四个人就各有不同的气质,气质会使一个人的全部心理活动的表现都染上一种独特的色彩,从而体现出这个人的个性。

  2.气质的特征

  (1)气质具有先天性的特征

  气质的生理基础是神经系统类型,它体现了人的高级神经活动类型的特征,气质类型就是高级神经活动类型在人的活动中的表现。因此,气质同遗传因素有关,具有先天性的特点。在现实中,我们在人的身上可以看到与生俱来的秉性。孩子在很小的时候,就可以表现出差别,有的文静安稳;有的生性好动;有的则十分倔强等等。儿童的这些特点反映出人的气质天生的一面。

  (2)气质是典型的稳定的个性特征

  每个人的气质总是表现出一定的类型特点,这些特点在人的身上是典型和稳定的。有的人总是那么聪明、伶俐、乐观、活泼,受大家喜欢;有的人总是那么威严、傲慢、厉害、暴躁,令人敬而远之;有的人总是四平八稳、反应缓慢,火烧眉毛不着急;还有的人总是马马虎虎、毛手毛脚,不能稳当办事。而且,人们常在内容很不相同的活动中显示出同样的气质类型特点,这说明人的气质具有相当的典型性和稳定性。

  (3)气质随人的年龄和环境条件的变化而变化

  气质虽然具有先天的稳定的特点,但不是固定不变的。人的年龄、生活环境、文化教育及主观努力都是影响气质变化的因素。在人的一生中,不同的年龄常会有不同的气质表现。青少年时,血气方刚,表现出活泼、好动、敏捷、热情、积极、急躁或轻浮;壮年时,阅历渐深,表现出坚毅、机智、沉着、踏实;老年时,表现出老成持重、安详、沉稳。同时,环境变化也会引起气质的改变,热情活泼的孩子常会因家庭变故而变得冷漠孤僻。这说明人的气质是可以改变的。

  二、气质类型及行为特征

  早在公元前5世纪,古希腊医生希波克拉底就提出了气质的概念。他认为人体内有四种体液,按照人体内占优势的体液不同,他将气质概括为四种类型:胆汁质、多血质、粘液质、抑郁质。这一分类尽管缺乏科学的根据,但在日常生活中确实能看到这四种类型的典型代表。后来,苏联生理学家巴甫洛夫关于高级神经活动学说为气质分类提供了科学基础。巴甫洛夫揭示神经系统有三种特性,即兴奋和抑制的强度、兴奋和抑制的平衡性、兴奋和抑制相互转换的灵活性。这三种神经活动的特性,形成四种最典型的结合,即高级神经活动的四种基本类型:兴奋型、活泼型、安静型、抑制型。这四种基本类型与气质的分类是相应的,每种气质分属不同的神经类型并伴随特定的行为特征。

  1.胆汁质

  胆汁质的人的神经类型属于兴奋型,即具有强烈的兴奋过程和比较弱的抑制过程。这种类型人的特点是具有很高的兴奋性,因而在行为上表现为不均衡性。在情绪活动中,一般表现出脾气暴躁、热情开朗、刚强直率、果敢决断,但往往易于激动,不能自制。在行动方面胆汁质的人表现出精力旺盛、反应迅速、行动敏捷、动作有力,对工作有一股烈火般的热情,能以极大的热情投身于自己所从事的事业,能够同艰难困苦作勇敢坚决的斗争。但这种人的工作特点带有周期性,当精力消耗殆尽时,便会失去信心,由狂热转为沮丧,甚至半途而废、前功尽弃。在思维方面胆汁质的人接受能力强,对知识理解得快,但粗心大意,考虑问题往往不够细致。一般来说,胆汁质的人大多是热情而性急的人。

  2.多血质

  多血质的人的神经类型是活泼型,神经过程具有强、平衡而且灵活的特点。多血质的人容易动感情,但感情体验不深刻、不稳定,情感产生之后既容易消失,也容易转变。多血质的人一般都有很高的灵活性,容易适应变化的生活条件,在新的环境中不感到拘束,他们善于交际,能很快同别人接近并产生感情。多血质的人大多机智、聪敏、开朗、兴趣广泛,能迅速把握新事物。在行动方面多血质的人反应迅速而灵活,在从事复杂多变和多样化的工作中往往成绩显著。但是他们的兴趣不够稳定,注意力容易转移,一旦没有足够的刺激的吸引,常常会变得厌倦而怠惰,开始所具有的热情会很快冰消瓦解。在日常生活和工作中,多血质的人给予人们的印象是聪明热情、活泼好动。

  3.粘液质

  粘液质的人的神经类型属于安静型,其神经过程具有强、平衡,但不灵活的特点。粘液质的人的情绪不易激动,经常表现得心平气和,不轻易发脾气,不大喜欢交际,对人不容易很快产生强烈的情感。这种人反应比较慢,行动比较迟缓,但是冷静、稳重、踏实,不论环境如何变化,都能保持心理平衡。粘液质的人善于克制自己的冲动,能严格地遵守既定的生活秩序和工作制度,他们的情绪和兴趣都比较稳定,态度持重,具有较好的坚持性,常常表现得有耐心、有毅力,一旦对自己的力量做好了估计,选定了目标,就能一干到底,不容易受外界的干扰而分心。粘液质的人不足之处是不够灵活,有惰性。惰性使他们振作精神,集中注意,把注意力转移到新的对象上,以及适应新的环境都需要有一个过程;惰性也容易使他们因循守旧、保守固执。粘液质的人大多是一些沉静而稳重的人。

  4.抑郁质

  抑郁质的人的神经类型属于抑制型,也可称为弱型。这种人具有高度的情绪易感性,而且情感体验深刻、有力、持久。他们往往为一些微不足道的缘由而动感情,在情绪上产生波动和挫折,但却很少在外表上表现自己的情感。抑郁质的人外表温柔、恬静,在行动上表现的非常迟缓,常常显得忸怩、腼腆、优柔寡断、迟疑不决。他们尽量摆脱出头露面的活动,喜欢独处,不愿意与他人交往。在遇到困难和危险时,常常有胆却畏缩、惊慌失措的表现。但是,抑郁质的人具有较高的敏感性,他们思想敏锐,观察细致,谨慎小心,常常能观察到别人观察不到的东西,体验到别人体验不到的东西,有的心理学家把抑郁质的人的这种特点称为艺术气质。抑郁质的人大多是一些情感深厚而沉默寡言的人。

  以上是四种典型的气质及其行为表现。在现实生活中,属于上述典型气质类型的人是很少的,大多数人都是以某一类型的气质为主,同时兼有其他类型的一些特点,即属于中间类型。因此,在观察某个人的气质时,应根据实际情况具体分析其特点,而不能根据典型气质的一般特征进行简单的推测。

  三、气质与工作安排

  虽然人们的气质各不相同,但气质本身并无好坏之分。每种气质类型的特点,都具有好的一面,又有不好的一面。如多血质的人头脑灵活,工作能力较强,容易适应新的环境,但注意力不稳定,兴趣容易转移。抑郁质的人在工作中耐受能力差,容易感到疲劳,但做事审慎小心,观察力敏锐,善于觉察到别人不易觉察的细小事物。因而一个人的气质不能决定一个人的社会价值,也不能决定一个人的工作成就。但是,现实中的每一种职业和工作都有特定的性质和内容,对工作人员的气质也都具有一定的要求,而从事某项工作的人员气质究竟如何,对工作效率是有影响的。因此,管理者在安排工作时,应该考虑到职工的气质,具体来说,应注意以下几个问题。

  1.对于普通职业或工作,应尽可能使职工的气质与工作要求相一致

  一个人的气质确实不能决定一个人能干什么,不能干什么。但也不能否认,当一个人的气质特点符合工作要求时,这个人就比较容易适应,工作起来也比较轻松;而当这个人的气质特点不符合工作要求时,他适应起来就困难些,工作起来就比较费劲。因此,管理者应尽可能把职工安排在有利于发挥他们气质特长的岗位上。一般来说,要求作出灵活迅速反应的工作,对多血质和胆汁质的人较为合适,而粘液质和抑郁质的人较难适应;反之,要求持久、细致的工作,对粘液质和抑郁质的人较为合适,而胆汁质和多血质的人则较难适应。例如,两个具有相同政治条件、思想品质和文化水平的人,一个属多血质的气质类型,另一个属于粘液质的气质类型。这两个人凭着他们的事业心和责任感,都能很好地承担采购员或会计的工作。但可以设想,多血质的人当会计,他在处理繁琐复杂的日常事务时,为了克服自己的粗心大意,养成工作的细致性、注意的稳定性,需要比粘液质人经受更多的磨炼。而粘血质的人当采购员,每天与许多不同的部门和人打交道,为了培养交际能力、语言表达能力,克服自己内向、沉默的气质特点,则要比多血质的人付出更大的努力。可见,不同气质的人从事一种工作,或者是付出同样的努力,而工作效果不同;或者是工作效果相同,但付出的努力却很不一样。因此,管理者应善于发挥职工的气质特长,尽可能使职工的气质特点与工作要求相一致,这样既可以使职工工作起来比较顺利,又可以取得较好的工作效果。

  2.对于某些特殊职业或工种,应把气质作为选择职工的重要依据

  在实际中,有一些特殊的职业或工种对人的气质特点具有特殊的要求,如果人的气质达不到所要求的水平,就将很难胜任工作。例如,大型动力系统的调度员、矿坑救护员、高空带电作业的工作人员等等,这些人员要从事一些危险的活动,负有重大的责任,要经受高度的身心紧张。因而要求他们具有灵敏迅速的反应,要求他们沉着冷静、理智善变、胆大心细、临危不惧。否则,就将给工作带来损失,甚至会造成重大事故。在这种情况下,气质特性就成为一个人是否适合于从事该种职业或工种的重要因素。因此,管理者在选择这类职业或工种的工作人员时,应当注意考察和测定人的气质特性,把是否具有工作要求的特殊气质特性作为职业选择和淘汰的重要依据之一。

  3.在组织群体时,应考虑群体成员的气质互补

  如前所述,人的气质特征既有好的一面,又有不好的一面,但人们结合成为一个群体时却可以形成气质互补。例如,纺织工人必须同时看管多台纺织机。这种工作既需要稳定的注意力,以便发现断头,消除故障;又需要灵活的注意力,能迅速地转移注意,以利于同时照顾多台纺织机。有些属于粘液质的纺织工人,他们具有注意的稳定性,但缺乏注意迅速转移的灵活性,另一些属于多血质的工人,他们具有注意迅速转移的灵活性,但缺乏注意的稳定性。如果让多血质与粘液质的两个工人合作看管一些纺织机,发挥彼此气质的互补作用,就可以相互弥补对方的短处,使工作效率得以提高。因此,管理者在组建生产群体时,应考虑到成员的气质,尽可能按个人的气质特征适当地编排班组,使不同气质的职工在同一个班组工作,发挥职工气质间的补偿作用,从而促进生产群体工作任务的圆满完成。

第三节 能力差异与量才为用

  一、能力及分类

  1.能力的概念

  能力是人们顺利完成某种活动所必备的个性心理特征。任何一种活动都要求参与者具备一定的能力,而且能力直接影响着活动的效率。例如,搞外交工作,要具有灵活而敏捷的思维、较好的语言表达、较强的记忆等能力;从事管理工作,要具备一定的组织、交际、宣传说服等能力。只有在能力上足以胜任工作,才能取得良好的工作绩效。否则,工作就不能顺利进行。

  2.能力和知识的关系

  能力和知识是有区别的。知识是人类经验的总结和概括;能力是一个人比较稳定的个性心理特征,它表现在人们掌握知识和技能的难易、快慢、深浅、巩固程度以及应用知识解决实际问题等方面。一般来说,能力的形成和发展远较知识的获得要慢。

  能力和知识又是密切联系着的。一方面,能力是在掌握知识的过程中形成和发展的,离开了学习和训练,任何能力都不可能发展;另一方面,掌握知识又必须以一定的能力为前提,能力是掌握知识的内在条件和可能性。但是,能力与知识的发展并不是完全一致的。在不同的人身上可能具有相等的知识,但他们的能力不一定是相等水平的;而具有同样水平能力的人也不一定有同等水平的知识。

  3.能力的分类

  (1)一般能力和特殊能力

  一般能力是在很多基本活动中表现出来的能力,它适用于广泛的活动范围。例如,观察力、记忆力、注意力、想象力、抽象思维能力等等。在西方心理学中把一般能力称为“智力”。特殊能力是表现在某些专业活动中的能力,它只适用于某种狭窄的活动范围。例如,节奏感受能力、色彩鉴别能力、计算能力、飞行能力等等。

  (2)基本能力和综合能力

  基本能力是指某些单因素能力,即主要通过大脑某一种功能完成的心理活动中表现出来的能力。例如,感知、记忆、思维、肌肉运动等能力。综合能力是由许多基本能力分工合作下完成的活动中表现出来的能力。例如,数学能力、音乐能力、管理能力等等,这些都是由某些基本能力结合而成的综合能力。

  二、能力的差异

  能力是个性心理特征之一,不同的人在能力方面是存在差异的,其差异一般表现在以下几个方面。

  1.能力类型的差异

  每个人所具有的能力都不仅仅是一种,而是多方面的。对于一个人来说,在他所具有的多种能力中,总有相对来说较强的能力,也有一般的能力和较差的能力,即每个人的能力都是多种能力以特定的结构结合在一起的。由于不同人的能力结构不同,因而能力在类型上便形成差异。如果进一步分析,每一种能力也有类型的差别。如记忆能力,有的人属于视觉型,即视觉识记效果较好;有的人属于听觉型,即听觉识记效果较好;有的人则属于运动型,即有动作参加时识记效果较好等等。由于能力类型的差异,因而人们在实践活动中处理和解决问题的方式方法常常各不相同,虽然完成的是相同的任务,但往往是通过不同能力的综合来实现的。例如,两个管理者都很好地完成了管理工作,都表现出了良好的组织能力,但甲可能是通过综合个人的技术能力、人际交往能力和演说能力从而较好地实施了管理;乙可能是通过综合调查的能力、分析的能力和正确决策的能力,从而圆满地完成了管理任务。

  2.能力水平的差异

  能力水平的差异,是指人与人之间各种能力的发展程度不同,所具有的水平不同。例如,正常的人均具有记忆能力,但人与人之间的记忆力强度不同;正常的人也都有思维能力,但思维的广度和深度也不同。在心理学的研究中,有人把能力水平的差异分为四个等级。

  (1)能力低下

  轻者只能从事一些较简单的活动,重者即为白痴,丧失活动能力,甚至连生活也不能自理。

  (2)能力一般

  即所谓“中庸之才”,有一定的专长,但是只限于一般地完成活动。

  (3)才能

  即具有较高水平的某种专长,具有一定的创造力,能较好地完成活动。

  (4)天才

  即具有高水平的专长,善于在活动中进行创造性思维,取得突出而优异的活动成果,达到常人难以达到的程度和水平。据调查,能力水平在人群中的分布是:能力低下者和天才极少,能力一般者占绝大多数,才能者较少。

  3.能力表现的差异

  人们的能力表现在时间上是存在差异的。有些人在童年时期就表现出某些方面的优异能力,即所谓的“早熟”。例如,我国唐初的王勃,10岁能赋,少年时写了著名的《滕王阁序》。但也有些人的才能一直到很晚才表现出来,这就是所谓的“大器晚成”。例如,我国画家齐白石40岁才表现出他的绘画才能;达尔文在50多岁时才开始有研究成果,写出名著《物种起源》一书。造成这种现象的原因是多方面的,可能是由于这些人在早期没有学习或表现自己能力的机会;也可能是早期智力平常,但经过长期的勤奋努力,能力有了明显的提高。

  另外,人们能力表现的方式也存在着差异。有些人所具有的某方面能力很容易表现出来,很容易为别人所了解;相反,有些人虽然具有某方面能力,但在他们从事这类活动之前,人们较难发现。造成这种情况的原因主要是人的气质和性格,一般来说,外向型的人所具有的能力较易被人发现;内向型的人所具有的能力则较难被人发现。

  三、能力与量才为用

  合理用人,从古至今都是成事的关键,也历来是管理的重要原则之一。在昔日楚汉相争中,无论是个人武功,还是军队实力,刘邦都远不及项羽。刘、项之间历经百余战,起初刘邦屡战屡败,后来终于转弱为强,反败为胜,夺取天下。究其原因固然种种,但其中一个重要的原因,就是刘邦比项羽善于用人。项羽虽然勇力过人,但不过是匹夫之勇。刘邦与群臣议论战胜项羽的原因时曾说:“夫运筹帷幄之中,决胜于千里之外,吾不如子房;镇国家,抚百姓,给馈饷,不绝粮道,吾不如萧何;连百万之军,战必胜,攻必取,吾不如韩信。此三者,皆人杰也,吾能用之,此吾所以取天下也。”就是说,在出谋划策方面,他的能力不如张良;在治理国家,管理百姓,筹措粮饷方面,他的能力不如萧何;在统帅百万大军战无不胜,攻无不克方面,他的能力不如韩信。但是,他能够恰当地使用这三个人才,这是夺取天下的原因。作为现代管理者来说,这一点更为重要。现代管理特别强调:“只有无能的管理,没有无用的人才。”一个管理者只有根据职工的能力状况做到量才为用,才能把职工的作用最大限度地发挥出来,从而提高管理效率。具体来说,管理者在使用人时,应注意以下原则。

  1.能职一致原则

  每一种工作都对从事该工作的人的能力水平具有一定的要求,管理者在安排人员时,应尽量使职工本身所具有的能力与实际工作的要求相一致,这就是能职一致原则。在现实中,一个人所具有的能力如果低于实际工作所要求的水平,这个人会表现出无法胜任,给工作带来影响。但一个人所具有的能力水平如果高于实际工作的能力要求时,不仅浪费人才,而且本人不满足现状,因而工作效果也不佳。美国心理学家布兰查特(Blanchard)曾举过一个例子说明这个问题。美国建立第一个农业大工厂时,需要雇佣一批保安人员,由于当时劳动力过剩,工厂规定雇佣保安人员的最低标准为高中毕业生,并具有三年警察或工厂警卫的经验。但按这个标准雇佣的保安人员工作后,感到所从事的工作(只检查进门的证件)单调、乏味,表示无法容忍,因而对工作漠不关心,不负责任,而且离职率很高。后来工厂雇佣只受过四五年初等教育的人来担任这个工作,他们对工作满意,责任心强,缺勤率和离职率都很低,保卫工作做得很出色。这说明,人的能力低于或高于工作的要求时,都会影响工作的效果,只有二者达到一致,才能最有效地发挥人的作用。当然,在我们社会主义国家,我们应该教育职工服从社会的需要,能力偏低的人应通过刻苦勤奋来弥补自己能力的不足,努力做好工作;能力偏高的人,应该顾大局、识大体,做好本职工作。但是,作为管理者,在可能的情况下,应尽量使职工的能力与工作要求相一致,这样才能做到人尽其才。

  2.能职优化组合原则

  人的能力是多方面的,而且有着类型的差别。在使用人时,应该从人的“强项”出发,实现工作与长处的结合,使其较强的能力充分发挥出来,这就是能职优化组合原则。在用人时扬长避短,这是人所共知的道理,但在实际管理中做到这一点并非易事。因为人有所长,必有所短,而且常常是优点越突出缺点也越明显。在现实中,有些管理者由于不能容其短,因而就难以展其长。或者由于被某些“反映”或“舆论”所左右,宁肯使用平庸而没有争议的人,也不敢起用有争议而才华突出的人。实际上,十全十美的人在世界上是没有的。鲁迅曾说:倘要完全的书,天下可读的书,怕要绝无;倘要完全的人,天下配活的人也就有限。美国管理学家杜拉克在《有效的经营者》一书中写到:“倘要所用的人没有短处,其结果至多是一个平平凡凡的组织。所谓‘样样皆是,必然一无是处,才干越高的人,其缺点往往越明显。’……一位经营者如果仅能见人之短而不能用人之长,从而刻意挑其短而非着眼于展其长,则这样的经营者本身就是一位弱者。”他还特别举了林肯在南北战争中任命嗜酒贪杯的格兰特将军为总司令的事例。林肯知道喝酒可能误事,但他更知道格兰特是难得的帅才,所以他容忍了他的缺点而委以重任,事实证明,格兰特将军的受命,使南北战争出现了转折点。因此,作为管理者,应善于发现和发挥人的长处,尽力使每个职工所从事的工作,都是最能发挥其较强能力的工作。

  3.能力互补原则

  在组建群体时,考虑成员间能力上的搭配与协调,使之在工作过程中能够配合默契,相互补充,这就是能力互补原则。坚持这一原则应考虑两方面的问题。

  一是人的能力是有类型差异的,而要圆满完成群体工作任务,实现组织目标,往往需要各种能力类型的人,因此,在组建工作群体时应考虑到各种能力类型的搭配与互补。群体成员应具有各不相同的特长,整个群体应尽可能具有各方面的专门人才,这样才能在具体工作中取长补短、相互配合,保证工作任务顺利完成。

  二是实际工作是分层次的,有管理与被管理、领导与被领导之分,有职责分工和级别的差异,而不同的工作对人能力水平的要求也不同。因此,在组建群体时应考虑到这种差异,尽可能使成员的能力有高低层次之分,按梯次结构搭配。这样,虽然单个人的能力可能并不很强,但群体内耗小,因而群体的整体力量却可以很大。在现实中,有些管理者认为,人才越多越有利于组织发展,所以,总是千方百计聚集人才。但是,如果人才超过了实际工作的需要,常常会适得其反。在一个群体中,成员的能力水平都很高,往往不如能力水平有层次更有利于相互配合、协调与互补。

  总之,在群体中,只有能力类型齐全,能力水平有层次,才最有利于整体功能的发挥。

第四节 性格分类及有效管理

  一、性格及其特征

  1.性格的概念

  性格是个人对现实的稳定的态度和习惯化的行为方式。在现实中,人们通过认知和实践活动,会对集体、他人、学习、工作以及自己等方面产生特定的态度,并且,在态度的支配下,会逐渐形成特有的行为方式,这就是人的性格。例如,一个人对他人抱友好的态度,在人际交往中表现出亲善的行为方式;对工作持认真负责的态度,在工作中表现出积极肯干的行为方式;对自己具有谦虚的态度,在处理问题时表现出尊重他人、谨慎从事的行为方式等等。所有这些特征的总和就是这个人的性格。

性格是个性心理特征的核心部分,气质是心理活动的动力特点,能力则是完成某项活动所必备的心理特征。一般来说,它们对现实是中性的。但是,在主体特定性格的表现中,气质和能力便具有了倾向性,并以特定的方式作用于客观现实。可见,性格对气质和能力影响很大,正是在性格基础上使主体的个性心理特征成为一个整体。

  性格不是天生的,它是在个体发展的历程中,在主客观的相互作用下,使外界影响在内部反映机制中保存和固定下来,构成一定的态度体系,并以一定的形式表现在个体的外部行为之中,从而形成个体特有的稳固的行为方式的结果。因此,人的性格要受到社会历史条件的制约,受到一个人所处社会地位的影响。一般来说,在同样社会环境中生活和成长的人,在性格上会具有一些共同特点,这就是人们性格上的典型性和共同性。但是,人并不是消极被动地接受外界环境的影响,在大体相同的环境中生活和成长的人,由于实践活动的不同,主观努力的差别,会形成不同的性格,这就是人们性格的个性和特殊性。人的性格正是特殊性与典型性,个性与共性的统一。

  2.性格的特征

  人的性格是十分复杂的,为了便于了解性格的心理结构,可以把性格分解为以下特征。

  (1)对现实态度的性格特征

  人对现实的态度体系的个别特点是性格的重要组成部分。这方面性格特征表现在一个人对社会、集体、他人的态度;对劳动、工作、学习的态度;对待自己的态度等方面。例如,对社会、集体、他人,是爱祖国、爱集体、为人正直、热情诚实,还是个人主义、自私自利、孤僻、虚伪;对劳动、工作,是勤劳、认真、细致、有创新精神,还懒惰、马虎、粗心、墨守成规;对自己,是谦虚还是傲慢,是自信还是自卑等等。

  (2)性格的意志特征

  性格的意志特征是人们对自己行为的自觉调节方式和水平方面的特征。性格的意志特征表现为四个方面:一是一个人是否具有明确的行为目的并使行为受社会规范约束的意志特征,如独立性、目的性、纪律性或冲动性、盲目性、散漫性等;二是一个人对行为自觉控制水平的意志特征,如主动或被动、自制与任性等;三是一个人能否长期坚持工作的意志特征,如有无恒心、坚韧性等;四是在紧急或困难条件下表现出来的意志特征,如镇定、勇敢、果断,或慌乱、怯懦、优柔寡断等。

  (3)性格的情绪特征

  性格的情绪特征是指在情绪活动的强度、稳定性、持久性和主导心境方面表现出的个人特点。情绪的强度表现为一个人受情绪的感染和支配的程度,以及情绪受意志控制的程度;情绪的稳定性表现为一个人情绪的起伏和波动的程度;情绪的持久性表现为一个人情绪保持时间的长短;主导心境是指不同心境在一个人身上稳定表现的程度,如有的人经常欢乐愉快,有的人经常抑郁低沉。

  (4)性格的理智特征

  人在认识活动中会表现出个别差异,这些个别差异即性格的理智特征。如在感知方面有主动观察型和被动感知型,前者在知觉中不易被周围刺激物所干扰,后者则容易受环境左右。在记忆、想象、思维方面,不同的人也具有不同的特点。一般认为,性格的理智特征主要有主观性和客观性、主动性和被动性、精细性和粗略性、严谨性和轻率性、独立性和易受暗示性等等。

  二、性格的类型

  性格的类型是指在一类人身上所共有的性格特征。有许多心理学家曾试图对性格进行分类,但是由于研究对象本身的复杂性,至今还没有一个公认的学说,常见的分类有以下几种。

  1.机能类型说

  按照理智、情绪、意志在性格结构中占优势的情况,可把人的性格分为理智型、情绪型和意志型。属于理智型性格的人以理智来衡量一切并支配行动;属于情绪型性格的人,情绪体验深刻,举止受情绪左右;属于意志型性格的人具有较明确的目标,行动自觉主动。如果通过心理测验或其他方式发现被调查者的情绪和意志的作用是中等,而理智超过情绪和意志的作用时,这个人就被确定为理智型性格。其他类型性格的确定方法也是如此。在这种性格分类中,除了标准类型外,还有中间类型,例如理智-意志型等。

  2.向性说

  按照个体的心理活动倾向于外部还是倾向于内部,可把人们的性格分为外向型和内向型两类。属于外向型性格的人,心理活动倾向于外部,经常对外部事物表示关心,这种人开朗活泼,情感外露,不拘小节,独立性强,遇事当机立断,比较善于交际;属于内向型性格的人与此相反,心理活动倾向于内部,一般表现为沉静,外事谨慎,深思熟虑,反应缓慢,顾虑较多,交际面窄,适应新环境比较困难。这种分类在现实中经常为人们所采用,但实际上绝对外向和绝对内向的人是很少的,绝大多数人不是纯属于外向型或内向型,而是属于中间型性格。

  3.独立-顺从说

  按照一个人独立性的程度,可把人的性格分为独立型和顺从型两类。属于独立型性格的人,善于独立地发现问题和解决问题,凡事有自己的主见,不易受外界因素干扰,在紧急情况下不慌张,易于发挥自己的力量,甚至喜欢把自己的意志和意见强加于别人;属于顺从型性格的人则独立性差,容易受外界因素的干扰和他人的暗示,常常不加批判地接受别人的意见,照别人的意见办事,在紧急情况下常表现得惊惶失措。

  以上是几种常见和简单的性格分类方法,这些分类方法都从某一方面反映了性格的类型差异。在现实中,应当把这几种分类适当地结合起来进行分析,才能准确认识人的性格类型。

  三、性格与有效管理

  如前所述,人们的性格既具有共同性和典型性,又具有明显的个别性和特殊性,是共性与个性、典型性与特殊性的统一。因此,掌握关于性格的理论,对于实现有效管理具有重要作用。管理者了解和掌握了人们性格中的共同性和典型性,有助于对某种职业、某种群体进行管理和教育。同时,了解和掌握人们性格的个别差异,有助于区别不同对象,采用不同方法进行管理和因人施教。具体说,在管理中应注意以下问题。

  1.根据不同性格做好行为预测

  管理者要实现有效的管理,就不能盲目、被动地应付管理中出现的各种情况,而应该自觉、主动地分析和估计可能出现的各种问题。这样才能做到心中有数,并及时采取必要的预防性措施,使工作得以顺利进行。因此,在实际管理中,管理者应在掌握职工性格类型的基础上,努力做好行为预测,并根据职工可能做出的行为,采取恰当的方式进行管理。这样才能提高管理水平,实现有效管理。例如,对于独立型性格的人,应预测到他们有自己的独到见解和独立行为,在紧急和困难的情况下能镇定自如地处理问题,因此在管理中应尽量启发他们独立思考,让他们自己认识和解决问题,在可能的情况下,应尽量放手让他们去独立完成工作;对于顺从型性格的人,应估计到他们缺乏主见,易受外界和他人影响,因此在管理中应对他们加强指导和督促,布置工作应该具体、明确而细致。再如,理智型的人一般凡事都经过认真思考,因此在改变其态度和行为时,应该通过给其提供有关信息,并晓之以理;情绪型的人态度的行为易受情绪影响,因此应对其情绪进行掌握和控制;意志型的人一般只要认定目标就会坚持到底,因而对这种人管理应从目标入手。总之,在管理中,管理者应根据职工的性格类型做好行为预测,这样才能有效地引导和控制其行为,从而提高管理效率。

  2.批评教育应注意性格差异

  批评教育是管理过程中经常采用的管理手段,其目的是纠正不良的思想意识,使消极行为变为积极行为。但是,人的性格是有个别差异的,因此,要真正达到批评教育的目的,就不能简单地采取千篇一律的方式、方法。只有根据人的性格特点“对症下药”,才可能取得批评教育的满意效果。关于这个问题,有人曾总结出一些经验。例如,对惰性大、依赖心理强的人,应采用“触动式批评”,即用词比较明确、尖锐的批评方式;对自尊心强的人,应采用“渐进式批评”,即批评进展有层次,逐步深入;对反应快、脾气急躁的人,采用“商讨式批评”,即以商讨的形式把批评信息传递给对方;对敏感细心、心理承受力差的人,采用“提醒式批评”,即用暗示的方式提醒、启发对方;对性格内向、善于思考的人,采用“发问式批评”,即通过比较婉转的发问,启发对方自己思考和认识是非;对于不肯轻易承认过失而又爱为自己辩护的人,采用“即时式批评”,即根据事实,当场指出问题。总之,批评仅仅是管理手段,目的是改变不良的思想和行为。所以,要使动机和效果统一起来,就必须根据人们的性格差异,采取不同的批评方法,这样才能真正达到批评教育的目的。

  3.表扬方式应因人而异

  表扬也是管理过程中所不可缺少的手段,只有通过表扬,才能使先进者保持和加强其积极行为,也才能使后进者看到自己的差距和明确学习的榜样。一般来说,表扬是对人工作效果的肯定和赞扬,人听到表扬后总是心情舒畅的,所以似乎在这方面没有什么问题。但是,作为管理者应该看到,我们不是为了表扬而表扬,而是把它作为一种管理手段,其目的是鼓励先进,触动后进。而要在最大程度上达到这一目的,就不能不考虑人的性格差异。在这方面,也有人曾经进行过总结。例如,对于那些自尊心较强、注重别人看法的人,应采取“会议认可”的表扬方式,即工作有成绩在会议上公开表扬;对于那些办事谨慎,不愿“出名”的人,宜于采取“个别认可”的表扬方式,即在个别场合对其工作成绩给予肯定;对于那些比较多疑,或过去犯过错误受过批评,对管理者尚有成见的人,若工作有成绩应采取“间接认可”的表扬方式,即通过别人把对其肯定和表扬的信息传递过去;对于那些家庭不和而注重家庭关系的人,工作有成绩可采取“家庭认可”的表扬方式,即到家去表扬,并向家属表示感谢和祝贺等等。可见,表扬的方式是多种多样的。作为管理者应该认识到,表扬虽然是好事,但表扬方式不同,效果会大不一样,如果能根据人的性格及其具体情况采用恰当的表扬方式,常常可以取得事半功倍的效果。







第六章 情绪与管理

第一节 情绪概述

  一、情绪的概念

  1.什么是情绪

  情绪是一个非常古老的问题,它常常伴随着人的认识活动和意志行动而出现,对人的生活有着非常重要的意义。自古以来,很多人对它进行了研究,试图揭示其活动规律,掌握它、运用它,提高人的活动效率。但时至今日,它还没有一个确切的定义。在西方心理学界,学者们根据自己的研究,各自给情绪以定义:有的提出情绪为身体变化的知觉;有的看作是一种激发,认为情绪是动机连续线的一端,另一端是睡眠中的迟钝状态;有的定义由于知觉或想象到对事物的评估所引起的反应模式;还有的用信息论述语表达,认为情绪(E)是必要信息(IN)与可得的信息(IA)之差,即E=N(IN-IA)等。在西方心理学中,情绪和情感一般不作严格区分。

  苏联心理学中,认为情绪是与机体生理需要相联系的体验,情感是与社会性需要相联系的体验;他们把情感体验的心理活动的具体形式称为情绪,把爱国主义情感、责任感、义务感、美感和理智感等称为情感。可见,他们也并没有给情绪进行确切的定义。

  如何为情绪定义?我们认为,所谓情绪,是人对客体是否和自身需求相一致而产生的体验。这里包含有两层含义:一层是情绪的产生,是由自身对外在事物是否需要所引起的,当外界事物作用于人,人自身又需要它时,就产生一种趋向反应,喜欢它、接近它、获得它;当外界事物作用于人,人自身并不需要它时,就产生一种排斥反应,厌恶它、驱赶它、远离它。而当人产生诸如喜欢或厌恶心理时,也就是情绪的出现。另一层,情绪是否产生,主观体验起着非常重要的作用。人之所以喜欢某事物或厌恶某事物,都是通过主观体验所产生的。当人需要某事物时,人的主观体验是趋近的、喜爱的、快乐的;当人不需要某事物时,人的体验则是排斥的、厌恶的、压抑的。所以说,凡能符合需要的事物,就引起愉快的情绪,凡不符合需要的事物,则引起不愉快的情绪。因此,人对客观事物采取怎样的态度,是以某事物是否满足人的需要为中介。客观事物对人的意义,也往往与它是否满足人的需要有关。同人的需要毫无关系的事物,人对它是无所谓的。只有那种与人的需要有关的事物,才能使人产生主观的体验,也才有情绪的产生。而且,依人的需要是否获得满足,情绪具有肯定或否定的性质。凡能满足人的需要的事物会引起肯定性质的体验,如快乐、满意等;凡不能满足人的需要的事物,或与人的意向相违背的事物,则会引起否定性质的体验,如厌恶、愤怒、哀怨等。可见,需要在情绪的产生中起着重要的作用。

  2.情绪和需要

  需要是机体对延续和发展它的生命所必需的客观条件的需求的反映。对于人来说,它在主观上通常以愿望、意向的形式而为人所体验。

  人的需要是多种多样的,从不同的角度可有不同的划分。从需要的起源角度,可以把需要分为生物性需要和社会性需要。生物性的需要包括人的生理需要和安全需要两种。生物性需要的满足是通过利用一定的对象(如获取衣、食、住等)或获取一定的生活状态(如安全感、安定感等)而达到的。

  在人类的社会历史发展进程中,在生物性需要基础上,形成了人的社会性需要,它主要包括:人的归属的需要、尊重或爱的需要、渴求知识的需要、求美的需要和自我实现的需要。这些需要是在人们维持社会生活、进行社会生产和社会交际进程中形成的。在不同的历史时期,不同的文化条件,不同的政治制度、阶级、民族和风俗习惯下,人们的社会性需要也有很大的不同。

  生物性需要为人和动物所共有,它是在种族发展过程中形成的,社会性需要则为人类所独有。但就生物性需要而言,人和动物也有所不同,人的生物性需要的对象和满足方式,主要也是人类社会历史发展的产物。就拿吃食物来说,用爪子抓生肉吃和用刀叉吃熟肉,也完全是不同的。动物只能依靠自然环境中现成的天然物质来满足需要,而人是在社会生产劳动中自己生产满足需要的对象。

  需要按其对象,还可以分为物质需要和精神需要。所谓物质需要,是指人为了自身的生存而对自然界产物和社会文化物品的需求的反映。因此,在物质需要中,既包括天然需要,也包括社会性需要。随着社会生产的发展,人们日益广泛地扩展着对物质文化用品的需要。所谓精神需要,是指人对自身的智力、道德、审美等方面发展条件的需求的反映。这是属于对观念性对象的要求。在人类社会,精神需要的内容也是丰富多样的,既有对劳动和交往的需要,也有学习和参加社会活动的需要等。这种精神需要,随着社会生产力的发展,也在不断地更新。在我们社会主义国家,人们形成了早日使我国强盛的强烈愿望和迫切需要。

  从需要的范围分,有社会需要和个人需要。人的需要受社会历史条件的制约,需要不仅是个人需要的反映,同时也是社会需求的反映,人能认识和反映各式各样的整个社会的需要。例如,社会活动的正常进行,需求每个社会成员遵守公共道德规范,从事社会生产,维护群体利益等。当这种社会需要反映到个人头脑中,并为他们理解和接受时,就成为个人的需要,社会需要与个人需要处于对立统一之中,作为一个社会成员,个人的需要必须和社会需要相一致,这样才能使个人的活动和社会活动相协调,否则,个人的行动就可能违反社会准则而同社会发生冲突。

  因此,情绪因需要的满足与否而具有肯定或否定的性质,它成为人的需要是否得到满足的一个指标,也成为衡量一个人在他们所处的社会关系中,个人需要与社会需要的矛盾与统一的关系的一个明显指标。

  3.情绪和情感的关系

  情绪和情感是有着区分而又难以割裂开来的主观体验。首先,二者是紧密相联的。这表现在,一方面人具有稳定的社会内容的高级情感,也可能以鲜明的暴发形式表现出来,表现为一种情绪。例如,保卫祖国边疆,看守祖国大门的战士,在敌人入侵面前,爱国主义的感情会爆发为强烈的怒火;另一方面,那些与人的生物需要相联系的情绪,都能由赋予的社会内容而改变它的原始表现形式。上甘岭战役中,在极度缺水,干渴难忍的情况下,一杯浑浊的水在战士手中辗转传递,还是没有人沾一下自己的嘴唇。这个著名的事例之所以感动人,就是人们高度的道德和觉悟,战胜了那些基本的生物性需要,表现出真正的高尚的情操。

  其次,二者也是有所区别的,表现在以下几个方面。其一,情绪一开始就跟需要(生理的)及机体的活动的感知觉关联着,而且始终是跟发展着的需要相联系;而情感,则更多地跟社会性需要、社会认识、理性观念及观点等相关联。其二,情绪乃人和动物共有,而情感则为人所特有,而且,情感带有明显的社会历史制约性,它是个体社会化进程中的重要组成部分。其三,情绪具有情境性和表层性,它随情境的变化而变化;而情感则建立在对主客观关系的概括和深入的认识及一贯的态度之上。因而,情感不仅具有情境性,且具有稳定性和深刻性。其四,情绪带有更多的冲动性和外显性,比如,欣喜若狂、手舞足蹈、怒不可遏、暴跳如雷、怒发冲冠等等;而情感则显得更加深沉,且常以内隐的形式存在,或以微妙的方式流露出来。情绪一旦发生,人往往一时难以冷静或加以控制;而情感一般不存在这种情况,它始终处在意识支配的范围内。

  4.情绪的维度

  对于情绪的表现形式,通常用这样几个维度:①情绪的强度;②情绪的紧张度;③情绪的快感度;④情绪的激动度;⑤情绪的复杂度。

  情绪的强度是指情绪出现时的强弱等级的变化,如从微弱的不安到强烈的激动,从愉快到狂喜,从微愠到暴怒,从担心到恐惧等。情绪的强度越大,整个自我情绪卷入的趋向越大。情绪强度的高低,决定于引起情绪的事件对人的意义以及个人的既定目的和动机是否实现、达到。

  情绪的紧张度是指在人活动的紧要关头或所处的情景的最有意义的关键时刻表现出来的维度的变化。例如大考前的高度紧张情绪和考试之后紧张状态解除所出现的轻松、愉快的体验。情绪的紧张度的高低,决定于个人活动任务的性质及所处情绪的性质,如客观情绪所赋予的对人的需要的急迫性、重要性等;也决定于人的心理状态,如活动的准备状态、注意的集中、脑力活动的紧张性等。

  情绪的快感度是情绪活动进行时所表现出来的愉快程度的变化,情绪的快感度在程度上有广阔的差异范围。悲伤、羞耻、恐惧和恼恨是明显的不愉快情绪,而高兴、满意则明显是愉快情绪。这些程度上不同的变化,也就直接影响着人的行为,对于能引起愉快的活动,人就积极参与,对于使人产生不愉快的活动,人就想法避免。

  情绪的激动度是指人的情绪活动进行时所表现出来的动静变化。激动的情绪表现为强烈的、短暂的,然而是爆发式的体现,如狂喜、绝望、激愤;而平静的情绪则表现为缓和的、持久的,然而却是深沉的体验,如轻松愉快,自信等。人在活动时,情绪的激动度是随着人的活动环境和活动任务性质的变化而变化的,而这种变化反过来又影响人的活动。

  情绪的复杂度包括两方面的内容。一是情绪构成的复杂度,我们常常会处于无法描述的情绪状态下,它的因素非常复杂,以致我们不可能说它究竟是一种什么样的情绪体验。另一种是情绪作用的复杂度,我们通常遇到这样的情况,在不同的情况下或不同的人,同一些情绪可能既具有积极的性质又具有消极的性质。一般说来,积极的情绪可以提高人的活动效率,使人积极地行动;而消极的情绪则会降低人的活动能力。但也应注意,中国有句古话,叫做‘乐极生悲’,有些情绪本来是积极的,使人愉快的,但由于过了度,则起了消极作用。例如,《岳飞传》中的牛皋,本来抓住金兀术值得高兴,但由于太高兴了,竟在哈哈大笑中死去。所以说,有时情绪对人的作用是复杂的,我们必须学会控制情绪,运用情绪,以此来提高活动效率。

  二、情绪的类型

  1.我国对情绪的分类

  对于情绪问题,在我国古代哲学家、思想家们的著作中早有论述,虽然各执已见,没有统一的观点,但从他们的论述中,我们可把它归纳为“喜、怒、哀、欲、爱、恶、惧”七种基本形式,基本概括了情绪的各种表现。

  后来,学者们对情绪的表现进行进一步概括,把情绪分为四种类型。

  (1)快乐

  它是盼望的目的达到后继之而来的紧张解除时的情绪体验。快乐的程度取决于愿望满足的意外程度,快乐的程度可以从满意、愉快到异常的欢乐、狂喜。

  (2)悲哀

  它是所热爱的事物失去和所盼望的东西幻灭时所产生的情绪体验。悲哀的强度依存于失去事情的价值。悲哀所带来的紧张的释放产生哭泣。悲哀的程度可以从遗憾、失望,到难过、悲伤、哀痛。

  (3)愤怒

  它是由于遇到与愿望相反或愿望不能达到并一再地受到妨碍,从而逐渐积累了紧张的情况而产生的情绪体验,它可以从轻微不满、生气、愠、怒、忿、激愤,到大哭、暴怒。

  (4)恐惧

  它是企图摆脱、逃避某种情景时所产生的情绪体验。这与快乐、愤怒是企图接近或达到引起快乐和愤怒的目标不一样,是企图逃避某种情景。人之所以产生恐惧,往往是因为缺乏处理或摆脱可怕的情绪或事物的力量和能力造成的。

  2.前苏联对情绪的分类

  前苏联心理学界在对情绪进行研究时,把情绪划分为心境、激情、应激三种类型。

  (1)心境

  它是一种在一段时间内使人的一切其他体验和活动都感染上情绪色彩的,比较持久的情绪状态。心境不是对某一事物的特定体验,它具有弥散性的特点。当一个人处于某种心境中,他往往以同样的情绪看待一切事物。良好的心境使人在待人接物中兴趣盎然,易于相处,看见什么都顺心;不良的心境使人感到心情苦闷,容易生气,遇到困难也难以克服。《红楼梦》中的林黛玉,就始终被一种多愁善感的心境所笼罩,见了落花就伤心,见了月缺

也流泪。

  心境是对人具有比较重要意义的各种不同情况所引起。如工作的顺逆、事业的成败、人际关系的情况、健康情况,甚至自然环境等,都可以成为引起某种心境的原因。

  心境对人的生活有很大影响。积极良好的心境有助于工作积极性的发挥,能提高工作效率,克服困难,创造性地工作;而消极、不良的心境,则使人厌烦、消沉。因此,我们应找出克服不良心境的方法,化消极因素为积极因素,提高活动效率。

  (2)激情

  它是强烈的暴风雨般的激动而短促的情绪状态。它是偏重于从激动到平静这一情绪的度量的表现。激情通常是由生活中对人具有重要意义的事件所引起。对立意向的冲突或过度的抑制都容易引起激情。激情的产生也与机体状态有关。

  激情对人的活动有两种不同性质的作用。一是对人的活动的消极作用,这表现在处于激情状态的人,认识活动的范围往往会缩小,人被引起激情体验的认识对象所局限,理智分析能力受到抑制,控制自己的能力减弱,往往不能约束自己的行为,不能正确地评价自己的行动的意义及后果。因此,对于不良的情绪,就需要动员意志力,有意识地控制自己,转移注意目标以冲淡激情爆发的强度。另一是对活动的积极性作用,这表现在,当激情产生后,可以成为动员人积极地投入活动的巨大动力,使人进行创造性地工作,提高活动效率。

  (3)应激

  它是出乎意料的紧张情况所引起的情绪状态。它是偏重于从紧张到轻松这一情绪维度的表现。在突如其来的或十分危险的条件下,必须迅速地、几乎没有选择余地采取决定的时刻,容易出现应激状态。但是,紧急的情绪惊动了整个有机体,它能很快地改变有机体的激动水平,心率、血压、肌肉紧张度都发生显著变化,引起情绪的高度应激化和行动的积极化。但如果一个人经常处于应激状态,就容易产生疾病。加拿大生理学家谢尔耶(G.Selye)认为,应激状态的延续能击溃一个人的生物化学保护机制,使人降低抵抗力,以致为疾病所侵袭。这叫做一般适应综合症。他认为,应激进程可分为三个阶段:第一阶段叫惊觉阶段,表现为肾上腺分泌增加,心率上升,体温和肌肉弹性下降,血糖和胃酸度暂时性增加,严重时,能导致休克。第二阶段称为阻抗阶段,这时,第一阶段的症状消失,身体动员许多保护系统去抵抗这种应激状态,这些系统促进抗体的增加和代谢水平的提高,这些可以给有关物质结构的物理特性带来损伤,如出现胃溃疡和胸腺退化等。第三阶段称为衰竭阶段,在这个阶段有机体的适应储存被消耗尽而可能导致严重的疾病和死亡。因此,应激即可以消除某些危害,但也可能给机体带来损害。所以,在生活中,我们要合理安排活动,尽量减少应激状态的发生。

  3.美国对情绪的分类

  美国的一些心理学家们在研究情绪时,根据情绪的起因,把情绪分为三种类型,各种类型里又包括若干成分。

  第一种类型,是与感觉刺激有关的情绪,这是由于感官所接受的刺激不同而产生的情绪,他主要包括疼痛、厌恶和轻快。

  (1)疼痛

  它是一种由于非常强烈的刺激作用于肉体而产生的感官体验。这是一种特殊的情绪,它的产生与刺激物的强度有关。一般来说,人们在轻柔的刺激物作用下,是不会产生疼痛情绪的,但当刺激物达到很高强度时,疼痛情绪就能产生。因此,在现代大生产条件下,善于管理的企业家,都很注重改善企业的生产条件,尽量减少生产流程中过强刺激对工人的干扰,以此来提高工人的工作情绪,进而提高工作效率。

  (2)厌恶

  它是当某刺激物作用于特定感官时所产生的不愉快情绪。如人们看到丑陋的东西,嗅到令人恶心的气味,碰到令人生厌的东西等,都会产生一种不愉快的体验。这种不愉快的体验,就驱使人采取避离这一事物的行为。

  (3)轻快

  它是适中的刺激物作用于特定感官时所产生的愉快、舒适的体验。这种体验能使人的精神处于最佳状态,从而使人最大程度地提高活动效率。

  第二种类型,是与自我评价有关的情绪。当一个人对自己的行为活动进行自我标准的衡量时,能够产生一种主观的体验,我们则把这一体验称之为与自我评价有关的情绪,它包括:成功与失败、骄傲与羞耻、内疚与悔恨。

  (1)成功与失败的情绪

  它是指一个人通过对自己活动成就的评价所产生的满意与否的体验。一个人如果对自己的活动成就有非常高的渴望水平,而他又感到他已达到或超过他所渴望的水平时,就产生一种满意的情绪——成就感,假若他感到他没有达到他渴望的水平,就会产生一种不满意的情绪——失败感。这种情绪无论是积极的,还是消极的,都对人的行为有很大的影响作用。产生成功感的,会使人进一步提高活动水平;产生失败感的,能驱使人奋发,调整活动方式,提高活动水平,当然,有时也能使人沮丧、绝望、沉沦。因此,为了更好地控制情绪,就必须提高自身的评价水平,促使成就感的水平提高。

  (2)骄傲与羞耻的情绪

  当完成目标的成功或失败被知觉为个人基本成就或缺点的标志时,个人就会产生一种更加深沉的主观体验——骄傲或羞耻。一般来说,骄傲的情绪是由于一个人知觉到他的行为是符合理想自我的概念时所产生的;而羞耻情绪则是由于一个人知觉到他的行为达不到自己的理想形象所要求的那样时产生的。这两种情绪的产生,都直接影响着人的行为活动。骄傲有可能使人产生更高的成就感,也可能导致人坠落;羞耻有可能使人沉沦,破罐子破摔,但也能使人在逆境中崛起。因此,当我们产生这两种情绪后,要客观地进行分析,排除不良因素,使积极因素得到最充分的发挥。

  (3)内疚与悔恨的情绪

  它是指一个人知觉到自己在一定情境中的行为与这种情境所要求的合理的道德行为相背离时产生的情绪体验。当这种情绪体验出现时,他自己就意识到其行为产生了失误,需要进行调整,使行为和所处情境的要求相一致。实际上,这对自己的行为起到了自我校正的作用,并以此来提高自己活动的正确性。这种情绪是我们在管理活动中力求捕捉和合理运用的情绪,它对于疏通人际关系有非常重要的作用。

  第三种类型,是与别人有关的情绪。这种情绪是在与别人接触时所萌生的,包括爱与恨两种。

  (1)爱

  它是一种趋向性的情绪,当一个人对另一个人产生爱时,就尽量趋向他(她),使自己的行为力图与他人的行为保持方向的一致。爱有许多种:有朋友之爱、父(母)子之爱、夫妻之爱等。在管理活动中,主要是朋友之爱。朋友之爱是人和人之间在共同的活动中,所产生的一种纯洁的真挚的爱,这种爱对于协调职工之间的关系非常重要,如果一个单位的职工都像朋友那样真诚相待的话,就能增强其活力,使其在爱的情绪作用下,不断得到发展。

  (2)恨

  它是一种力求摧毁所恨对象的情绪表现。恨的产生是由于人在进行活动时,其行为一再受到别人的阻扰,使活动不能得以进行时所产生的。当恨的情绪出现后,总想把恨的对象作为报复的目标,并设法摧毁它。因此,恨在一定程度上,是一种消极的情绪,它妨碍了人的正常交往活动的进行。在管理活动中,我们要尽量避免这种情绪给活动带来的负作用,给人们创设一种和睦友好的工作气氛。

第二节 情绪与活动效率

  情绪对活动的效率有着重要作用,这是已被公认的事实。但究竟情绪对活动起什么作用,却是不易解决的问题。情绪的表现各种各样,对活动所起的作用也不尽相同。首先情绪对活动的进行起着促进作用,在这种情绪状况下,活动效率会大大提高;但有些情绪对人的活动却起着妨碍作用,在这种情绪状态下,不但不能使活动顺利进行,反而会带来负作用。因此我们从情绪和活动的关系角度,可以把情绪对活动的作用分为积极的和消极的两个方面。

  现就这一问题进行以下阐述。

  一、对活动起消极作用的情绪

  对人的活动起消极作用的情绪有许多表现方式,但对人的活动有重大意义的,主要有:紧张情绪、焦虑情绪、郁闷情绪和急躁情绪,现分述如下。

  1.紧张情绪与活动

  (1)紧张情绪的含义

  所谓紧张情绪,是指因某种强大刺激引起的,高度调动人体内部潜力以对付强烈刺激而产生的一种生理和心理上的显著变化。当人处于强烈刺激作用下的时候,就容易产生这种情绪。这种情绪产生后使人的整个身心都处于紧张状态,并迫使人在这种情绪的支配下去进行一系列的活动。

  (2)紧张情绪产生的原因

  ①产生紧张情绪的客观原因

  引起紧张情绪产生的客观原因很多,其主要原因如下。

  首先,所处环境条件的突然变化。一个人当其所处的环境条件比较安全时,情绪不会出现大的起伏,其表现是轻快的和缓和的。但当环境突然发生了变化,原来平静的情绪就出现了很大起伏,情绪的表现是从轻快、缓和变为紧张。例如,生活在和平环境中的人们,突然听说爆发战争,情绪就会出现紧张。一个健康的人当得知自己所生活的环境正在流行着一种瘟疫时,情绪也立即会出现紧张。当一个人得知他所居住的地方将要发生强烈地震时,也会使情绪高度紧张。一个正在工作的工人,当得知他的工作间将要倒塌时,他将会产生高度紧张的情绪等等。环境条件的突然变化,使情绪出现强烈的起伏,由低度的轻松,上升到高度的紧张。

  其次,意料不到事件的发生。一个人在活动时,如果遇到的事件是在意料之中,情绪就不会出现大的起伏。但当在活动中突然遇到意料不到的事件发生时,他的情绪就立即出现高度紧张。如一个人参加技术操作比赛,在操作中突然遇到自己意想不到的高难度动作,其情绪会立即处于紧张状态。一个信心十足的考生,突然在考题中发现自己所不曾见过的试题内容,也会出现情绪的紧张。一个汽车驾驶员,突然发现刹车失灵,情绪也立即达到高度的紧张。诸如此类意料不到事件的发生,能使人的情绪出现高度紧张。

  第三,面临重要事件。在人们的生活中,总要有许多重要事件发生,如学生面临有升学考试,工作人员面临着工种的选择、提职、晋升、评优等。当这些重要事件摆在一个人的面前时,也能引起人的情绪紧张。例如,一个面临升学考试的高中毕业生,因为意识到此次考试将决定着自己的前途和命运,当进入考场时,情绪就达到高度紧张状态。表现明显时,四肢颤抖、面色苍白等。再如,一个渴望被提升的工作人员,当听说要从他所在的单位提拔一个科长时,他的情绪也会处于紧张状态。一个第一次走上讲台作演讲的人,其情绪也是处在高度紧张状态下等等。

  第四,强大的外界压力。人在活动时,一定的压力对活动能够起促进作用,但当压力过大时,人的情绪就会出现高度紧张。如一个刚进工厂的车床操作工人,由于缺乏操作经验,产品的次品率较高。在这种情况下,如果给他一定的压力,会促使他想法掌握操作技术,降低次品率;但若要是给他过大压力,如扣发工资、解雇等,就容易使他产生情绪紧张,反而会使次品率更高。一个考试成绩不理想的学生,如其家长横眉冷对,严厉斥责,也会使其紧张,考试更加不理想。有的学生就是在这种紧张情绪的持续作用下而成了精神病患者。

  ②产生情绪紧张的主观原因

  首先,自我定标过高。人在活动之前,都有确定的目标。如果目标定的适中,通过自己的努力,就可以使目标得以实现,这种情况下,人的情绪是轻松的、愉快的。但若目标定得过高,自己费了九牛二虎之力也难以达到,这时,人的情绪就产生了紧张,为自己的目标不能达到而苦恼。

  其次,缺乏对事物全面的正确的认识。人在活动时,由于在活动过程中缺乏对事物全面的正确的认识,也能引起情绪紧张。如有些学生参加高考,把升学当作生活的惟一出路,考上了就有前途,考不上就没有希望。因此,一面临考场就万分紧张,想考好但偏偏考不好。但有的学生观点就比较正确,认为考上了就能多学点为社会服务的本领,考不上也一样能在其他工作中有所作为。所以考试时坦然处之,这样一来,反而能取得较好成绩。因此,如果缺乏对事物全面的正确的认识,在活动中也易产生紧张情绪。

  第三,自身缺乏锻炼。人在活动中,如果能进行多方面的锻炼,并摸索出一套活动技巧,那么,无论在什么场合,都可以使情绪保持平静。例如,经验丰富的外交家,无论形势多么复杂,他都保持平静的态度,用冷静的头脑和锐利的目光来观察形势的变化和寻找合适的应变对策,使形势朝着有利于自己方面发展。刚学会操作机器的人,工作起来情绪处于高度紧张状态,但时间久了,情绪也就恢复平静了。

  第四,自我挫败感。自我挫败感是自己给自己设置活动障碍,使自己在活动时情绪处于高度紧张状态。例如,有的人在活动时,也能设想到活动中的一些困难,但他设想的这些困难并不是为了做好战胜困难的心理准备,而是为了给“自我挫败”心理提供根据,活动还没有开始,他就先有一种担心和恐惧,似乎失败就在等待着自己。这样,不但不能增强战胜困难的信心,反而会降低抗压能力,人为地给自己增加精神压力。

  (3)紧张情绪的表现

  当人处于情绪紧张状态时,比较明显的也是较常见的主要表现形式有以下几种。

  ①疾病。疾病是情绪紧张所达到的最高程度,当一个人长期处于情绪紧张状态时,由于机体的很多器官过度的活动和体内储量过分消耗,就导致机体发生病变,使人产生疾病。

  ②四肢颤抖、面色苍白、身冒冷汗。这也是情绪紧张时的明显表现形式,当一个人由于某种情境使其产生情绪紧张时,他往往会表现出四肢抖动、拿不牢东西,伴随这一表现的,还有面色苍白、身冒冷汗等。

  ③动作不协调,言语不连贯。当人处于情绪紧张状态时,其动作表现是不协调的。比如一个人走路,当没人注意他时,他走得很自然;但若有很多人观看他时,他反而走得极其别扭,甚至会出现同一边的手脚同朝一个方向甩动。其言语表现也是不连贯的,如有的人,若和朋友在一起谈论时,他会口若悬河,滔滔不绝,妙语连珠;但若和许多陌生人聚会,他就显得笨嘴笨舌,谈话结结巴巴,很不流畅,甚至有时会词不达意。

  ④无效应付行为模式。这是一种较独特的情绪紧张表现形式,当人处于情绪高度紧张状态时,就会表现出许多无效的行为,以此来应付当时的处境。如当领导找下级谈话时,他(她)因为很不习惯这种场合,不是反复揪衣角,就是不断变换身体的姿势,再就是两眼盯着脚尖等。在这些场合下,有的人则表现为一个劲地吸烟、喝茶,有的人则表现为讲话很快,甚至呼吸急促等。

  ⑤多余活动增加。当人处于情绪紧张状态时,也往往表现出多余活动的增加。如有些人,当领导到他家看望他时,他就觉得情绪紧张,明明茶杯的水还满满的,却又拿起水瓶朝里添,明明刚递给人家一支烟,却又要给人烟抽。

  ⑥浑身无力。有的人处于情绪紧张状态时,浑身无力,本来平时能做的事,现在却不能做,显得毫无生气。

  (4)紧张情绪对活动的作用

  紧张情绪虽被划归对活动起消极作用之列,但却不是对活动绝对没一点好处。实际上,适度紧张情绪,对活动也有促进作用。一方面,它可以使我们的思想高度集中,使我们的思维和全身力量充分调动起来,产生一种增力作用,从而使活动更加顺利进行;另一方面,情绪适度的紧张,能更好地调动人的智慧,加速思维的进行,更充分地提高思维效能,使人创造性地解决问题,所谓“急中生智”,就是这个道理。

  但是,过度的情绪紧张,却给人的活动带来许多不利。

  其一,情绪过度的紧张,会使身体失去平衡而处于不正常的状态,并带来一系列的行为紊乱。记忆、思维、动作的准确性都会随着紧张程度的增加而降低,从而造成“晕场”或“怯场”现象。如初次登台的演员和歌手会忘掉台词、歌词,甚至还会变调、倒嗓子,初次操作机床的人次品率高等等。

  其二,情绪的过度紧张,造成事故率上升。在交通部门和企业部门,驾驶员和操作人员之所以出事故,在很大程度上是由于情绪的过度紧张造成的。例如,一个汽车驾驶员,当两辆车快要相撞时,由于情绪紧张程度突然上升最高程度,所以,一时手忙脚乱,连平时最基本的刹车动作都忘记了,本来可以避免的事故,却不幸发生。在工厂里,机器操作人员事故的发生,也与过度的情绪紧张有关系。

  其三,情绪的过度紧张,使人的智力水平出现回归,不能进行创造性的活动。人处在过度紧张的情绪状态下,记忆力下降,思路易堵塞,想象力贫乏,在处理问题时,显得水平很低,和自己所处的地位不相称。当遇到难度较大的问题时,束手无策,不能创造性地解决问题。

  其四,当情绪过度紧张时,也严重妨碍了人与人之间的正常交往。交往是一种双边活动,只有交往的双方处在适度的情绪状态下,交往才能顺利进行。如若交往的一方在另一方作用下产生过度紧张的情绪,那么,交往往往会被阻断,使正常的人际关系无法建立。

  2.焦虑情绪与活动

  (1)焦虑的含义

  焦虑,是人们在社会生活环境中对于可能造成心理上的冲突或挫折的某种特殊事物或情境进行反应时的一种带有不愉快情绪体验的反应状态。这些事物或情境还包括一些即将来临的可能会造成危险或灾难,或需要付出特殊努力的东西,对此无法预计其结果,不能采取有效措施加以防止或予以解决。这时,心理的紧张和期待就会促发焦虑反应。

  (2)焦虑情绪产生的原因

  焦虑情绪产生的原因来自两个方面,一个是客观外界环境,另一个是主体自身。

  ①客观原因

  a.噪声。噪声是指在85 dB以上的声音,它是一种强刺激,当作用于人时,会产生一种不愉快的情绪体验。当一种噪声连续对人发生作用(长期在噪声条件下工作的人除外)时,就会使人心里烦躁不安,当这种不安达到高潮时,就使人处于焦虑状态。

  b.过度拥挤。当人们处在狭小的拥挤不堪的空间时,心理上就产生了一种压迫、窒息感,这种感觉,也导致焦虑的出现。

  c.消极的个人交互作用。这是指一个人在与他人交往时,由于交往的不协调,屡屡导致交往的失败,这种情况,也能使人产生焦虑。如一个人在家里与人争吵,到单位与同事打架,上级找他谈话时,他与上级顶牛等,周围人际关系一团糟,连一个交谈对象也找不着。如这种情况一直持续,他就会产生焦虑的情绪。

  d.不利的工作条件。如一个人的工作环境太热、太冷、太脏、太乱、工具太破旧等,一切都不如愿时,心理上就产生了焦虑的情绪。

  ②主体自身的原因

  产生焦虑情绪的主体自身原因,主要包括两个方面。一是机体的生理状况,当一个人的生理状况一切正常时,他的心情是愉快的;而当一个人的机体状况出现异常,也就是发生病变时,他就会产生焦虑情绪。另一方面,是来自于主体的心理活动。当人对自己的活动充满信心,并有十分把握达到自己的活动目的时,他的情绪是欢快的;若人们感到对自己命运的掌握失去了主宰的能力,同时又不能有把握地从别人那里取得援助,即感到自己处在“孤立无援”的处境时,人就会出现焦虑。

  (3)焦虑情绪的表现形式

  焦虑情绪的表现有许多种,其主要表现如下。

  ①机体表现 呼吸短促、胸部闷痛、食欲不振、神经衰弱、失眠等。

  ②心理活动 焦躁不安、感情脆弱、情绪低落、性情急躁、畏惧、精力不集中等。

  ③行为表现 坐卧不安、动作失调、爱发脾气等。

  (4)焦虑情绪对活动的影响

  ①持续的焦虑情绪,导致身体衰弱,引起机体病变,使活动终止。这是焦虑情绪对活动的最不良的影响,当人卧床不起时,也就无所谓活动了。

  ②使自我控制能力降低。当焦虑情绪出现时,人的自我控制能力水平急剧下降。在这种情况下,不但无助于活动的继续进行,反而会给活动带来诸多不便,甚至使活动终止。如一个处在焦虑情绪状态下的人,因为别人给他开一句玩笑,他就会和人家大动肝火。

  ③当人处在焦急情绪状态下时,思路堵塞,思维混乱,做起事来杂乱无章,使正常的活动难以继续开展。

  ④在焦虑情绪状态下,工作效率明显下降,错误率显著上升。有这样一个调查,一个熟练打字员在正常情绪条件下,打字的准确率在98.7%。但有一次,她正在打一份非常急需的文件,突然幼儿园老师打电话给她说,她的小孩得病了。文件急需,小孩又得了病,在这种情况下,她产生了焦虑情绪。结果当对她后来打的字进行校对时,准确率只在85%。

  因此,焦虑情绪是一种不良的情绪表现,它对我们的活动起着消极的作用。

  对人的活动起消极作用的情绪,除了紧张、焦虑以外,还有诸如郁闷、急躁、苦恼、忧愁等。这些情绪的出现,都不同程度地对我们的活动起着消极的阻碍作用。

  二、对活动起积极作用的情绪

  对活动起积极、推动作用的情绪多种多样,但概括起来,主要有三种大的类型:一种是轻松、愉快、悠然自在的情绪;另一种是有挑战特性的情绪;还有一种是富有合作精神的情绪。三种情绪虽然都对活动起着积极的推动作用,但具体作用的形式却各有差异。

  1.轻松、愉快、悠然自在的情绪对活动的影响

  这种类型的情绪是平缓的、安静的,没有过大起伏,它的出现,使人的心理活动和行为活动被一种愉悦的气氛所笼罩,使人觉得似乎有一种潜在的、快乐的东西在对自己发生作用,所以,活动起来特别有滋味。在这种情绪支配下的活动,主要有以下表现。

  (1)在人际交往上

  对人温和、轻柔、谦让、欢快,觉得每一个和他(她)接触的人都是那么可亲、可爱。在这种情况下,人和人之间就能和睦相处,大家互帮互助,互敬互爱,在活动中配合默契,使活动效率大大提高。

  (2)在工作上

  由于情绪很稳定,又有愉快因素的作用,所以干起活来不觉得疲劳,倒感到轻松愉快,不视繁忙的工作为负担,而是把它作为一项很有趣味的活动。因此,越干越顺手,一顺百顺,大大提高了工作效率。

  (3)在智力活动方面

  愉快、平静的情绪,最能够使智力活动处于最佳状态。人在进行记忆、思维、想象等活动时,需要自己的情绪保持在稳定状态。而轻松的、愉快的情绪,不但符合了这一需要,而且又使这一状态带上愉悦的成分,从而给人的智力活动提供非常有利的条件。在这种条件下,人的记忆力大幅度提高,观察更加敏锐,思维更加深邃,想象异常丰富,使智力活动的质量大大提高。

  2.带有挑战特性的情绪

  如果说轻松、愉快、悠然自得的情绪是以缓和、平静的方式对活动发生作用的话,那么,带有挑战性的情绪,则以其活跃、高昂的方式对活动发生作用。处在这种情绪支配下的人,精力特别充沛,活动的主动性和积极性能够达到前所未有的水平,这主要体现在如下几方面。

  (1)人际交往中主动积极

  在带有挑战性情绪支配下的人,和别人交往时,总是主动、积极地和别人攀谈,并极力使交往按照自己的设想进行,使交往的对方为自己的活动提供便利条件。例如,在工作中,管理人员为了激发工作人员的积极性,有时用“压力式”的谈话方式与下级交谈,有时采用“激将”的方式来鼓动人等,这都是管理人员在带有挑战特征的情绪支配下进行管理活动的具体体现。这样一来,使管理活动收到很好的效果。

  (2)工作中主动承担任务

  处在这种情绪状态下的人,活动的主动性、积极性非常强,他不但乐于接受交给他的工作,而且,还主动要求承担更多的任务,承担的任务质量越高,其情绪越高涨,活动效率也就越高。在这种状态下,由于人们是在主动进行活动,其内在的所有潜力都得到了最充分的发挥,所以,不仅能够顺利完成难度不太高的任务,而且,就连平时被人们看作难度很高,不好做的工作,也能获得出人意料的满意结果。

  (3)事业上追求高成就

  人的活动结果如何,是以其所获得成就的大小来衡定的,成绩越大,说明工作水平越高,否则相反。而处在带有挑战性情绪状态下的人,不以所取得的一般成就为满足,而是追求高成就,乐于进行那些富有挑战性的工作,这就好比摘桃吃,伸手可摘到的桃子,感到味道平淡,而通过一番跳跃所摘到的桃子,吃起来才津津有味。因此,他们不乐意从事难度不大,水平不高的工作,而愿意接受难度大,水平高,效果显著的工作,并视这样的工作为有滋有味的享受,以此来满足高成就的心理需要。

  (4)精神上追求高层次的享受

  在这种情绪支配下的人,其追求的不是庸俗享受,如吃喝玩乐等。对那些低级的精神满足物也丝毫不感兴趣,如淫秽的影视片、报刊杂志等。而是向往那些健康的、超俗的、高层次的精神内容,如对人生具有指导作用的文艺品,对自身发展具有促进作用的范型,对人类社会的发展具有推动作用的一切较好的东西等。当这种精神需要被满足后,精神就会化作力量,驱使他更有效地进行活动,使活动达到前所未有的水平。

  3.富有合作精神的情绪

  这是一种对人类社会的发展起着极大作用的情绪,人类社会是由许许多多社会成员相互联系、相互作用、相互配合所组成的。当人们能够相互合作,共同配合进行活动时,社会就能得以维持和发展,一旦人们之间相互孤立,互相敌视时,人类社会就会逐渐走向衰亡。而富有合作精神的情绪,就支配着人们在活动中进行合作和配合,使活动得以顺利进行。处在这种情绪状态下的人,能够与人和睦相处,密切配合,当别人与他交往时,感到他热情、诚恳,易于结交。因此,如果人们在这种情绪状态下工作,就会协同活动,充分显示集体的力量,使活动效率成几倍乃至数十倍的增长。

第三节 情绪的预测及消极情绪的预防和转化

  情绪虽然是一个非常复杂的东西,但它的活动也是有一定规律的,按照它自身的活动规律,我们就可以进行积极的预测和预防,并采取有力的措施,尽量避免消极情绪的出现,充分发挥积极情绪的作用。一旦不可避免地出现消极情绪时,我们应立即采用有效的措施,化消极因素为积极因素,使情绪对活动起着积极的推动作用。为此,作为一个在现代化水平相当高的社会条件下的管理人员,必须要具备一套情绪的预测、预防和使消极情绪转化为积极情绪的本领,使管理工作更加行之有效,提高工作人员的工作效率。

  一、情绪预测方法

  对于情绪的预测,可以使用许多不同的方法,这里主要介绍以下两种重要方法。

  1.情绪记录档案分析法

  为了更好的掌握情绪的活动规律,使情绪为我们的活动服务,就必须建立个人情绪档案。建立个人情绪档案,是一项非常麻烦和工作量很大的工作,因此,仅靠人数有限的管理人员是不行的,这就需要把每一个人发动起来,每天抽出一定的时间,把自己的情绪活动表现记录归档。这项工作看起来很不起眼,但却有着重大的意义。首先,通过对自己情绪活动的记录,可以使自己找出产生这种情绪的原因,并对自己当时情绪表现进行反省,衡定一下当这种情绪出现时,受不受意识的控制,在多大程度上受控制。如果失控,失控是如何引起的,对活动起了什么样的影响等。其次,通过记录,还可以使自己逐渐琢磨出自己情绪活动的一些规律,并根据这一规律,合理地安排自己的活动,必要时,向管理人员提出变动自己工作程序的建议。第三,管理人员根据个人情绪记录档案,请有关专家协助分析,科学地找出不同人的情绪活动规律,并制作出每个人的情绪活动周期表。根据这个表,管理人员可以灵活地、有针对性地给处于不同情绪状态下的人安排合适的工作,使人们由被动情绪所支使,变为积极、有效地控制和利用情绪,提高工作效率。

  由此,我们可采取以下步骤对情绪进行分析和了解。

  第一步,动员每一个职员,认真地做个人情绪活动记录工作,要求每个人必须拿出一个一年之内情绪活动的完整记录。记录上要有情绪产生的原因、表现形式、对活动的影响三项。

  第二步,由三方小组(本人、管理人员、专家)共同对情绪活动记录进行分析,找出其情绪活动的变化规律,建立情绪活动规律图表,归入个人档案。

  第三步,进行实际验证,对有偏差的地方,进行进一步修正,并保持图表具有一定的伸缩性。

  第四步,管理人员据此进行情绪管理,合理安排人们的工作。

  2.情绪周期计算法

  人们在对情绪的研究中发现,在人体内部,有一个以28天为周期的情绪活动现象,这一现象被称为“情绪波动周期”。“情绪波动周期”大致可划分为四个阶段。第一阶段:高潮期。在这一时期,人的精力充沛,心情愉快,活动轻松,一切活动都被一种愉悦的心境所笼罩。第二阶段:跨越中浅期,也叫转折期。在这一时期,人的自我感觉特别不好,情绪低落,健康水平下降,活动效果很差。第三阶段:低潮期。这一时期,情绪极不稳定,心情烦躁,活动迟钝,容易发火或自卑,活动效率极低,在活动中还易发生事故。第四阶段:临界期。这一时期是周期的最后活动期,经由低潮期以后,这时人的情绪活动又逐渐向好的方面转化,在生活上表现为,情绪趋向稳定,心情转向轻度的愉快,活动效率也逐渐提高,为下一个高潮奠定了基础。情绪周期的活动如图6-1所示。


图6-1 情绪波动周期曲线

  那么,怎样知道人的某一时期的情绪表现是在周期的哪一阶段?我们可以通过公式来计算:


  总天数=(365×周岁)+周岁/4+(今年的生日至今天的天数)再用28除总天数,所得余数就是想知道的那一天情绪周期的活动位置。倘若想了解的那一天在当年生日之前,那么,公式中的第三项应该用减法。

  例如:某人生于1952年5月8日,他想知道自己在1988年6月8日的情绪活动情况,先按公式计算总天数:

  总天数=36×365+36/4+30=13 179

  13 179÷28=470…19

  可见,此人1988年6月8日的情绪活动正好处于周期的低潮期。

  通过情绪周期计算法的计算,我们可以及时了解某一时期自己的情绪活动规律,为合理地安排自己的活动找出科学的依据,使我们不至于被动地被情绪所左右,提高活动效率。当然,这种计算也不是绝对的,情绪周期有时也会受认知等因素的影响而发生变化。

  二、消极情绪的预防原则

  作为一个管理人员,当了解了消极的情绪会对工作产生负作用时,就应设法避免消极性的情绪的出现。如何避免呢?这就要求管理人员要在工作中贯彻以下几个原则。

  1.迅及反馈原则

  作为一个管理人员,对其下属人员活动情况的评价,必须及时地给以反馈,特别是肯定的评价,反馈越迅速,效果就越好。如果一个称赞或肯定的意见被长时间耽搁,希望表扬的那个人会在反馈到达之前就开始感到泄气和失望。这样一来,表扬纯粹成了形式,减少了积极效果。例如,一位工作人员圆满地完成了你交给他的任务,当他向你汇报工作结果时,你就要不失时机地对他表示赞扬,切忌当时没有反应,过后才采取措施。一般说来,你在表扬人时,肯定评语越显亲密,下属从你真诚的赞扬中得到的也就越多,效果也就越佳。切记:积极肯定的迅及反应将会产生最佳的效果。

  2.反馈具体而详尽的原则

  作为一个管理人员,对待下属工作情况的反馈,不但要及时,还要具体而详尽。明确表达你的意思,会使下属更乐于做你所欣赏的工作。一个了解你欣赏汇报简明的下属,在今后工作中,也极有可能强调这一特点。而且,在工作中有良好的情绪状态。但是,如果使用不明确的语言赞扬下属,就会搞得他不知所措,情绪产生压抑。有这样一个例子,有一次,某领导要自己的秘书起草一个报告,秘书写好后,交给这位领导看,领导看后很满意,临走时顺带嘟嚷了一句赞扬秘书的话:“你干了件大好事儿,明天见!”当他消失在门外时,这位秘书呆呆地站在原地琢磨领导这句话的意思,搞不清他到底是指的什么。结果是,一个真诚的赞扬没有达到预期目的。秘书非但没有感到高兴,相反,倒感到迷惑不解,心情很不舒畅。但若领导的赞扬明确具体,详细指明他自己所喜欢的事,那么,模棱两可的感觉就会避免,同时,领导引为“骄傲”的事也同样会在秘书心中引起愉悦的共鸣,情绪处于激昂状态,对以后的工作更为有利。

  3.发出的信息必须与自己的感情相符原则

  作为管理人员,在和下属谈话时或称赞下属时,必须是真诚的,这样,才能避免消极情绪的出现。不诚心的、虚情假意的称赞常常产生相反的效果。惟有真诚、坦率的肯定才能真正使对方产生愉快的感受。

  当我们开口谈话时,倾听者就竭力抓着谈话的整个内容以及褒贬措词的意思。如果我们希望谈话内容得到对方的尊重和采纳,那么谈话内容和措词就应当是适当的,也就是说,措词和内容相吻合。假如我们以粗犷和讽刺的口气对别人谈话,但运用恭维过奖之辞,这就会深深地伤害对方。实际上,当谈话者不能恰如其分表达自己的意思时,倾听者就不得要领,情绪活动就会出现焦虑现象。

  例如,一个领导想称赞工作人员优异的工作,然而他的语词和手势都表达了相反的意思。因为他一面表扬工作人员,同时,他的头部一面乱摇乱摆,似乎是在否定什么。这种矛盾的表达在日常生活中大量存在,妨碍了信息交流并造成许多误会。

  这一规则的关键在于说实话,假意赞许只能破坏人们的信任感,破坏人与人之间的相互尊重,使人产生消极的情绪,给活动带来不良影响。

  4.正确使用批评的原则

  作为管理人员,既要反对虚伪的赞扬,也要防止过多地对人进行批评。批评从来不是改变他人行动的最好办法,而且,详尽地数落别人的失败或不好的表现是无意义的。毫无疑问,犯了错误就必须承认,但真正纠正错误,改正错误,只有当人们被激励着去继续干或不断发展自己积极工作一面的时候才会出现。导致这种现象的部分原因在于——积极肯定的反应被视为奖励并且是促进积极行为的因素。另一个原因是肯定的评语能使人们感觉到自己更有能力,从而产生继续干好的决心和信心。适当的赞扬增强了人们的自尊心,并且帮助人们竭力表现出最大能力。相反,批评容易使人感到难堪,削弱人的自尊心,使人的情绪变得起伏不定,给活动带来消极的影响。当然,有时恰如其分的批评,也能对人起促进作用,但是,使用时一定要慎重。

  5.察觉他人积极因素,发现自身动力原则

  这一原则在管理工作中是非常重要的。管理人员不但要管理,还要教育人、培育人和训练人,让人形成自己预防消极情绪产生的能力。要做到这一点,就必须遵守察觉他人积极因素,发现自身动力的原则。一个人,只有当他能从别人身上看到长处,并使自己也具备这一长处时,这个人才有充分发展的潜力,也才会在愉悦的情绪状态下进行工作,但仅仅这样还不行,除了要学别人的长处外,还要善于发现自身的长处。如果一个人自己厌弃自己,那么,也就难以使他人感觉愉快。与自己过不去的人一般好刁难他人,易对他人产生敌视态度,待人妄自尊大,而自己情绪却常常消极低落。那些自我感觉良好的人,则感觉到自己的力量和成就。

  因此,自我发现、自我鼓励,能够使人产生积极向上的情绪,并且更容易发现、肯定他人身上的优点和才能。与其说,工作中积极的情绪气氛的增长在于自己,还不如说热爱自己、尊重自己,才是改变他人行为的首要一步。这些观点转变成行为,一旦你干了一件出色的工作,就是对自己的充分肯定。在自我肯定的状态下,情绪是积极的、向上的,这对下一步活动的进行就更为便利。

  三、化消极情绪为积极情绪的方法

  在管理工作中,工作人员不可避免地会在一些时期产生消极的情绪,这种情绪的出现,就直接影响活动的效率。因此,作为一个管理人员,必须把这种消极的情绪转化为积极情绪,提高活动效率。如何转化,有以下七种方法。

  1.培养乐观态度

  这种方法是一种从思想上解决问题的方法。一个人之所以会产生消极情绪就是因为思想上想不开,对一些问题有疑团,对事物的发展持悲观的态度。针对这一情况,管理人员必须从思想上来开导、引航,使之改变对事物的看法,开阔胸怀,解开疑团,用乐观的态度来对待周围一切事物,调节自己的情绪活动,像张海迪那样面对困难仰天长笑,使那些围困自己的“恶魔”退避三舍。

  2.发展积极的生活观

  这一方法是采取正面的教育方法,使受挫折的人重新树立生活的勇气。人在生活中,情绪之所以低落、消沉,是由于人失去了生活的勇气和乐趣而引起的。当一个人总觉得生活欺骗了自己时,就产生悲观厌世的心理,这样一来,工作起来没劲头,活动起来没趣味,情绪到了最低潮的时期。对于这一现象管理人员就要做耐心细致的工作,使其正视社会和现实,看到社会光明的一面,并设置一定的环境,使其真正觉得自己是处于一个友好、向上的社会之中的人,人和人之间是平等的,互相帮助的,人生是美好的、富有乐趣的。这样,他的情绪就会慢慢高昂起来,就会重新鼓起生活的勇气,在良好的情绪状态下进行工作。

  3.进行情境变换

  有些人的消极情绪是在特定的情境中产生的,当我们了解到这一情况之后,就要立即对他变换情境,使其脱离引起他产生消极情绪的情境。例如,一个在办公室工作的人,由于许多原因,使他觉得办公室中的其他人员对他产生了不友好的态度,以至产生了紧张、焦虑的情绪,工作总是出差错。在这种情况下,领导人就要对他调换工作,让他到其他科室工作。通过环境的变换,就可以消除那些消极的情绪,使工作效率得到提高。

  4.养成其进行开放学习的习惯

  这一方法是通过管理人员的培训,使工作人员自己遵守的方法。开放学习法强调人们应当能够容忍不同的观点、不同的态度和不同的情绪。生活的模式从来不是僵化的,开放学习的观点第一条是:切忌证明你正确而别人是错的,要虚心容纳各种意见;第二条是犯错误不可避免,重要的是怎样吸取经验,把它看作是学习的机会;第三条是进行学习对话。当生活冲突使我们感到困难、危机和情绪波动时,我们要问自己如下问题:我能从这次经验中学到什么?采取何种方法才使我获益?为什么这次事件也是个机会?这些问题及回答形成的学习定式将有助于现实地对待矛盾和保持乐观的积极的情绪,有助于提高自己的活动效率。

  5.转移注意

  这个方法是行之有效的良法,它主要是通过转移人的注意力,让人在新的活动中忘却不愉快的事件。活动的种类是多种多样的,如下棋、打球、观看节目、舞会、郊游、旅行等等,在这些活动中,可以使人的情绪恢复到常态水平。例如,当一个人苦闷时,如果他老一个人坐在屋里苦思冥想,就会越想越烦恼,以至于陷入困境而不能自拔,导致攻击(包括自攻和攻他)现象的产生。在这种情况下,如果一个管理人员及时地劝其参加活动,他就会在活动中摆脱烦恼,使消极情绪得以排遣,产生积极向上的情绪。

  6.实行情绪发泄

  这是化消极性情绪为积极性情绪的一个特殊方法,当工作人员出现不良情绪时,可以采用两种形式使其不良情绪得到发泄。一种形式是谈话,通过谈话,他可倾泻心中的郁闷、不满,卸掉心理上的沉重负担;另一种是设立情绪发泄室,当一个人出现不良情绪时,可以让他到发泄室里,尽情发泄,直至情绪复原到常态水平,这样就减轻了其心理负担,使其在轻松、愉快的情绪状态下进行工作。

  7.进行各种形式的对话

  这是一种在管理过程中常用的方式,可简称为“对话式”。这种方式,是管理人员在做了充分准备的情况下进行的。在对话过程中,工作人员可以尽情地谈自己想谈的东西,管理人员则详细、耐心地解答他们所提的每一个问题。通过这一活动,一方面消除了由于自尊没有得到满足所引起的不良情绪;另一方面,也消除了由于组织的规章制度不十分完善,管理人员某一方面的失误所产生的不良情绪。这样一来,在对话中浓厚的民主气氛,缩短了领导者与被领导者之间的距离,密切了人们之间的关系,从而,使人们在良好的情绪状态下进行活动,提高活动效率。

  综上所述,情绪对于人的积极性的激发起着非常重要的作用,它贯穿人的活动全过程之中,没有良好的情绪,就没有良好的工作效果。因此,在管理过程中必须对情绪予以高度的重视,根据其活动规律,掌握它、协调它,必要时还要控制它。其最终目的,是使每个人都最大程度地发挥其内在潜力。要做到这些,仅靠人数有限的管理人员是不行的。还要把每一个工作人员都发动起来,通过自我认识、自我培养、自我激发,配合管理人员搞好工作,使整个组织充满生命的活力。











第七章 态度与管理

第一节 态度概述

  一、态度的概念

  态度是人在社会生活中所形成的对某种对象的相对稳定的心理反应倾向。这个定义反映了态度具有以下特性。

  1.态度的后天性和社会性

  人对世界上万事万物的态度都不是从先天遗传中得来的,这是它与本能反应的一个本质区别。本能反应的倾向性来自先天遗传,而态度反应的倾向性则是在后天环境中,尤其是在后天的社会生活环境中形成和发展起来的。例如,人对公共财物的态度,以及对劳动、荣誉的态度,没有一种是从先天得来的。

  2.态度的对象性

  人的态度总是针对一定对象而言的。态度的对象相当广泛,它可能是具体的人或物,也可能是不具体的思想、概念、历史事件等。态度对象的广泛性决定了人的态度的多样性,一个人的十分纷繁多样的态度形成了他的态度体系。态度的对象性决定了态度都有主体和客体的对应关系,如领导干部对下级干部的态度,干部对提升的态度,等等。

  3.态度的相对稳定性

  态度是在长期的社会生活中逐渐形成的,态度一旦形成就具有相对的稳定性。一些稳定程度高的态度作为性格的重要成分而进入人的个性,从而对人的行为产生更广泛、更持久的影响。态度的相对稳定性,在涵义上还包括态度也是可以改变的;但是改变已形成的稳定态度需要创造较充分的条件,且需要一个较长的过程。另外,各种态度在稳定性方面的差异也比较大,对意义比较重大的、社会性较强的事物的看法比较稳定,对日常生活一般问题的态度较易改变。成人的态度稳定性高,儿童的态度稳定性较低,可塑性较大。

  4.态度的内隐性

  态度既然是一种心理反应倾向,它就不同于人的外显的行为。态度虽然与行为的联系非常紧密,但它却是内隐的,是人直接看不到、听不到的,因而对人的态度只能从人的言行及表情中进行间接的认识和了解。

  二、态度的构成因素

  人的态度是由认知、情感、意向三种因素构成的。

  1.认知因素

  认知因素是人对态度对象的理解与评价。例如,人们对厂长风险抵押承包制、股份制,首先要尽可能地理解它的涵义,了解它的各方面内容,然后才能作出自己的评价,是好还是坏,是有利于发展生产力,还是不利于发展生产力,在这个基础上才能形成赞成的态度或反对的态度。

  2.情感因素

  情感与人的态度的联系是多方面的。有些心理学家把情感定义为:人对客观事物的态度的体验。即态度是情感产生的基础,而人对事物的态度中,也包含着一定的情感因素。例如,欢迎或拒绝、尊重或轻蔑等态度中,情感因素就很明显。

  3.意向因素

  态度中的意向因素指态度中的行为反应趋向。在对某个对象形成一定的认识和情感的同时,对这个对象的相应的反应趋向就产生了。例如,亲近它还是疏远它,接受它还是拒绝它。在态度形成中还有一个特殊情况,就是某些态度并不是在对这个事物有了一定的认识和理解以后才形成的,而主要是因为这个事物与人实现行为目标有密切关系。例如,一个立志要掌握管理科学的人,他开始可能对管理心理学的内容知之甚少,但他也会对管理心理学持接受和喜爱的态度。

  态度的上述三种成分一般是相互协调一致的。但是,有时候态度的三种成分之间也会发生不一致的情况,例如,我们可能在认识上确知某人并不坏,而且有不少优点,但是仍然不喜欢对方。据某些社会心理学家的研究,发现态度的认知、情感、意向三种成分之间相互关联程度并不完全相同。一般来说,情感与意向的相关高于意向与认知,或情感与认知的相关,因此,很多社会心理学家认为,情感成分是态度的核心所在。

  三、态度的功能

  1.对行为的方向性和对象的选择性的调节作用

  态度能驱使人们趋向或逃离某种对象事物,影响着一个人对某事、某物或某人作出他个人的选择。例如,一个职工对某领导信得过,抱有肯定的态度,就乐于接近他;相反,如果一个职工对某领导抱有否定态度,甚至反感,就会敬而远之,看到他也尽量避开。又如在职业选择中,人们总是选择自己喜爱的、持有积极态度的工作,在条件许可的情况下则会尽量拒绝那些自己不喜欢的持有消极态度的工作。由此可见,态度规定了什么是人偏爱的,什么是人期望的,什么是人要趋向的,什么是人要逃避的。

  2.对信息的接受、理解与组织作用

  一般说来,人对抱有积极态度的事物容易接受,感知也清晰,对抱有消极态度的事物则不易接受,感知模糊,有时甚至给予歪曲。例如,关于学习的心理实验证明,对于一种材料的吸收和记忆都会受到学习者原有态度的影响。当学习的材料与学习原有的态度一致时,此材料容易为学习者吸收,而且遗忘率低;当学习的材料与学习者的态度相矛盾时,则产生阻碍。如关于经济体制改革的材料,赞成改革的人比不赞成改革人就往往学得快、学得好。这说明态度对信息具有“过滤”作用。

  3.预定对象或事物的反应模式

  由于态度是在过去认识和情感体验的基础上形成的,一经形成之后便会使人对某种对象或事物采取相应的行为模式。例如,一个对人热诚,持宽容态度的人,无论在家庭还是在集体之中,都容易与人和睦相处;而对人持刻薄态度的人,在家庭中往往因小事闹纠葛,在集体中则容易吹毛求疵,苛求于人。由此可见,态度虽然不是行为本身,但它可以预定人的反应模式。

  4.导致情绪上的不同体验

  人们对事物的态度不一样,所产生的情绪体验也不相同。一般地说,与态度相一致的事物和行为带来满足、愉快、喜爱、敬佩等内心体验;与态度不相一致的事物和行为带来不满意、不愉快、嫌恶、憎恨等内心体验。例如,一个对自己所属团体持有积极态度的人,对自己的团体必然会产生喜爱的情感,并且当自己的思想意图和行为举止符合团体行为准则时,就会产生肯定的情感,感到满意,愉快;反之,则会痛苦不安。同样,当别人的思想意图和行为举止符合这些准则时,这个人就会对他油然生敬;反之,则引起蔑视。

第二节 态度的形成及其影响因素

  人的态度对人的行为、认知、情感等都有直接的影响,人对劳动、工作的态度,与人的生产、工作积极性密切相关。因而,要做好管理工作,掌握人的态度形成的规律性知识,培养被管理者对本职工作、对组织、对管理者等的积极态度,对提高管理效能将是有益的。

  一、影响态度形成的因素

  影响态度形成的因素很多,主要有社会认知、知识与信息、个性心理、人的活动范围和交往对象、所属团体的影响等。下面从两个方面叙述这些因素对人的态度形成的影响。

  1.个体主观方面的因素

  (1)社会认知对态度形成的影响

  社会认知是指人对社会对象的了解、判断和分析。社会对象是人或由人组成的群体及组织,所以社会认知还可分为对人的认知、对人际关系的认知、对群体特性的认知,以及对社会事件因果关系的认知等等。社会认知是人的各种社会态度形成的最重要的基础。对人、对组织、对社会事件等的社会认知是深刻还是肤浅,是全面还是片面,直接影响着人形成什么样的态度。因而,要掌握态度形成的一般规律,系统了解获得社会认知的途径、社会认知的特点,以及如何获得正确的社会认知是很必要的。

  我国心理学学者周后良对人的社会认知曾作过很好的系统阐述。他认为,获得对人和人际关系的社会认知主要有三条途径。

  ①对他人表情的认知和判断。人的表情是其身心状态的一种客观显示,因而是了解人的一种相当重要的社会信息。对表情的认知与判断又可以分为对面部表情的判断、对姿态表情的判断和对言语表情的判断。但不论哪一种判断,都只能作为了解人的思想和情感的线索,不能作为惟一的依据,因为情感表现要受个体的个性特征和客观条件的制约。即使是青少年学生的表情,也不一定能赤裸裸地表现其内心世界,何况成人的表情有时带有伪装的成分;其次,人的喜、怒、忧、惧表现只是形态,只有与特定的情绪背景相联系,才能了解其内容,如喜什么?怒什么?从判断者方面说,判断能力受如下条件的制约:本人社会经验的积累,社会文化因素的影响。

  ②对人的性格的认知。对他人性格的认知是很不容易的,一般需通过长期的共同生活。但共事的需要,又迫使人必须尽可能快的对他人性格作出判断。因此,人们往往采取如下途径:从相貌推测性格——如眉清目秀者善良、面目丑陋者阴险等,这常常发生认知偏差。从第三者的介绍了解性格——这比前一种好一些,可吸取第三者的长期观察所得,但评价受评价人主观因素影响很大。根据不同人的评价而取其共同因素,则较为接近实际。与对象谈话听取本人对性格的自我介绍——如能排除其自述时的情势的因素,又结合第三者的介绍,则此法也有相当价值。最后是评价者依据自己的社会认知能力(经验、心理学知识等)进行观察、判断——如依据说话的强弱快慢、脾气的躁静、做事的持久性、经历的逆顺、家庭的冷暖等,可能推知一个人的气质、意志力和性格。

  ③对人际关系的认知。这包括认识自己与他人的关系、他人之间的关系。这种认识比对个人的认识更加困难,因为影响人际关系的因素极为复杂。这种认知一般需依赖三个条件:敏锐的观察力;谙熟人情世故;客观的科学态度。社会心理学用“社交测量法”研究群体中人与人相互选择和排斥的情况,有一定的科学性。实际上,从被调查者选择合作者、选举领导人的工作中,如以科学方法统计,也可以得出近似“社交测量法”的效果。

社会认知主要有以下四个特点。

  ①认知的选择性。人们是根据刺激物的性质、社会意义及其价值的大小来进行认知的。人们以已有认知结构为基础,从自己生活经验出发,对刺激物作出估计和判断。

  ②认知的深刻性。认知不仅反映人的外部特征和人际交往行为,而且反映人的内心世界和人与人之间的各种心理联系。

  ③认知的主观意义。认知的结果,特别是对人的内心世界的反映和人际关系的判断,要受认知者的主观状态的影响。

  ④情感的参与。情感因素参与认知过程,特别是对人际关系的认知常有很大的影响。因此,社会认知经常同人的态度和情感联系着。

  根据社会认知的上述特点,我们在管理工作中要获得正确的社会认知,必须注意如下几点。

  第一,要全面观察人和人际关系的外部特征与交往行为,以期获得准确而丰富的认知素材。可观察到的外部特征包括人的仪表、风度、言谈、举止、情绪和种种交往情绪等。观察时,既要防止一叶障目,又要避免浮光掠影。

  第二,有正确的思维判断。就是透过现象看本质,对认知材料进行必要的加工处理,反映人的内心世界和心理联系。这是一个去粗取精,去伪存真,由此及彼,由表及里的过程。不完成这个过程,就会以貌取人或表面看人;这个过程完成得不好,也会抓住一点不及其余,犯片面看人的错误。

  第三,要注意剖析自己的主观状态。社会认知在揭示人的心理本质和心理关系时,既要受思维过程的影响,又要受认知者个性品质的影响。如人的思想、观念、信念、动机、兴趣和已有经验等都是形成定势心理的重要因素。这里,既要避免主观臆测,又要防止有意歪曲和戴有色眼镜看人。

  第四,要特别注意端正态度和控制情绪冲动,以免先入为主,固守成见;或者凭借感情,亲疏有别。

  (2)个体的知识与所获得的信息对态度形成的影响

  人的态度的形成是以人的认识方面的心理活动为基础的。人对社会中的人、组织和其他社会现象的态度直接受社会认知的影响,人对自然界万物的态度也受人对自然认识活动的影响。而人对自然界和人类社会万物的认识过程,又是在已有的知识经验的参与下进行的。所以,人们已有的知识经验,必然影响着人的态度的形成。比如,对于改革开放政策,具有深厚的马克思主义理论知识和社会发展史知识的人,就会从这个政策对社会生产力发展的作用来认识和评价,比较快地形成赞成和拥护的态度。人对某一事物态度的形成还与人在认识这个事物时所获得的信息有关。例如,一个干部对推行干部管理目标责任制并不持赞成态度,但当他听到一些同志介绍其他地方运用这种管理方法取得了良好的效果后,他对推行干部管理目标责任制的肯定、赞成态度就很快地形成了。

  根据人的知识和所获得的信息对态度形成具有直接影响这一规律,在管理工作中,重视提高的被管理者文化、业务素养,通过政治学习使层次较高的被管理者如干部、科技人员、教师等,系统地学习辩证唯物主义、历史唯物主义、政治经济学以及其他方面的知识,对其积极态度的形成是有益的。此外,要让被管理者对某一事物形成正确态度,还要重视宣传、舆论的作用,为被管理者提供关于该事物的信息。

  (3)个性心理对态度形成的影响

  人的个性心理包括两方面的内容:一是个性倾向性,如需要、动机、兴趣、信念、世界观等;一是个性心理特征,如能力、气质、性格等。个性心理是人在后天的环境影响下,在长期的社会实践中形成的比较稳定的具有一定倾向性的心理特征的总和。它对人的态度形成的影响是比较广泛的。

  ①需要对态度形成的影响。

  人的行为反应是在外界刺激的作用下由需要引起的,是为了满足需要而发动的。态度是人对事物的比较稳定的心理反应倾向,所以它的形成必然在很大程度上受人的需要的影响。一般情况下,人们对能满足自己需要,对自己达成行为目标有利的事物,都会持肯定性的态度,如赞同、拥护、喜爱等;而对违背自己的愿望,对与自己实现目标、满足需要的行为不利的事物,人们都持否定性态度,如反对、憎恶等。因而,如果对被管理者的需要结构及其特点有一个比较准确而全面的了解,那么就可以较好地预测被管理者对管理措施、改革措施的基本态度。

  ②兴趣、信念、世界观以及人的价值观等对态度形成的影响。

  个性倾向中的兴趣、信念、世界观以及价值观对人的态度的形成具有明显的影响,尤其是其中的信念、世界观、价值观等,被认为是态度的深层因素,是态度形成的重要基础。

  人对有兴趣的事物很容易形成肯定的态度。如一个爱看古装戏剧的人,对厂俱乐部邀请剧团来演出古装戏,就会产生肯定性的态度,如赞成、支持。一些希望在周末看看歌舞的青年人,则对此往往持否定性的态度。

  价值观是一个人对客观事物的意义和重要性的总评价。人的价值观直接受人的优势需要及需要结构的制约。一个人某种需要特别强烈的时候,能满足这种需要的事物,即使平时显得无关紧要,此时在人的主观上也会具有很高的价值,能引起人的肯定性态度。例如,一个干部为实现工作目标,辛辛苦苦大胆工作,但却不被人理解,甚至引起许多人误解的时候,上级领导或同事,讲的一番表示理解并支持的话,在他主观上的价值就一定是很高的。他对这个领导或同事就很容易形成肯定性的态度。

  人们对世界的总的根本的看法,特别是人们对人生诸种问题的看法,如人的幸福观、苦乐观、生死观、荣辱观、爱情观等,制约着人对事物的认知因素,从而对人的态度形成产生影响。

  当人们的某种认识、某种观念达到坚信其正确性,并自觉地用来支配自己的行为时,这种成为信念的东西对态度形成的影响是深刻的,建立在信念基础上的态度具有更强的稳定性。如果一个人坚信社会历史总是向前发展的,进步的、新生的东西总会战胜落后的腐朽的东西,那么,他对黎明前的黑暗,对奋斗中的困难、挫折总会持积极乐观的态度。

  ③个性心理特征对态度形成的影响。

  人的气质类型影响着人对客观刺激的反应的强弱和变化的快慢等。人的气质方面的一些特征对人的态度的形成也会发生影响。如一般情况下,抑郁质的人比胆汁质的人更容易形成对某些有伤害危险的事物的惧怕态度,多血质的人比粘液质的人某种态度的形成和转变都相对地快些。人的能力特点、能力水平及性格特征是影响态度形成的重要的个性心理因素。例如,分析水平高的人,善于把握新信息、新动态,容易形成某方面的新态度;改变旧态度,而分析能力差的人则容易固执己见,墨守成规。独立性很强的人不容易接受他人劝告,也不易受其他人行为的影响,形成新态度一般地要难些,慢些;而依赖性强的人态度稳定性差,态度既容易形成,也容易改变。由上可见,在培养积极态度改变消极态度的工作中,应注意人的个性差异。

  2.客观环境方面的因素

  (1)人的活动范围和交往对象对态度形成的影响

  一个人的态度总是在一定活动之中形成和发展变化的。人在游戏活动、家务劳动、学习活动、社会活动等活动范围中所接受的家庭环境影响、学校教育影响和社会环境影响,是人的态度形成的基本的客观因素。在人的各种各样的活动中,有利于活动进行并被环境所认同的态度会不断地得到强化,变得越来越稳固。人们对集体、本职工作,和组织的方针、政策、管理措施的态度,往往与他的交往对象有直接关系。有一个青年教师本来是安心本职工作的,但他后来常与一些不安心本职工作的同学、同事交往、聚谈,后来他对自己的工作也产生了轻视的态度,希望改行离开教育战线。

  (2)团体对态度形成的影响

  人总是生活在各种团体之中,如家庭、学校、工厂、机关等。团体能够满足人的多方面需要,使个体产生一种归属感和认同感,这种归属感或认同感使个体愿意遵循团体的规范,自然地形成与团体一致的态度。例如,在一个良好的团体中,人们的集体主义观念很强,对损害团体荣誉的行为,人人都持反对、蔑视的态度,一个刚进入这个团体集体主义精神很差的人,进入这个团体也很容易形成同团体一致的态度。

  (3)偶发性经验对态度形成的影响

  在人的生活历程中,对人影响深刻的偶发性经验,也会影响人们对某一类事物的态度的形成。例如,小时曾被恶狗咬伤的人,很可能长时期对狗、马等产生避而远之的态度。

  二、态度的形成过程

  人的态度的形成和发展,从根本上讲,是在后天所经历的家庭环境影响、学校教育影响和社会环境影响过程中实现的。但要运用态度理论于管理,还很有必要对人的某一方面的具体态度形成的过程作一考察和分析。

  前面进过,态度由认知、情感和意向三种心理成分构成,认知是基础。从肤浅的认知到较为深刻的认知,以至具有丰富的情绪体验,从而形成坚定的意向,往往需要一段相当长时间的孕育。这样,形成的态度就比较持久,成为一种相对稳定的反应倾向。由此看来,如果单就个体内部过程来说一个具体态度的形成是经历一个认知——情感——意向——行为的过程。

  但是,单就内部过程来解释态度形成显然是不全面的,态度形成完全离不开外部影响和人与对象的相互作用。心理学家对态度变化的研究,揭示了态度的形成是从服从到同化,再到内化的过程。

  1.服从

  这是在一定情境条件下,使自己的行为与外部要求相适应。这时在认知成分上可能还存在矛盾的因素,服从往往是在外界压力下,权衡利弊后所采取的行为反应。与服从相近的是顺从,但二者有所不同,顺从是在认知上没有明显对立的因素,主观体验上不感受压力。例如顺从多数人的态度时,情感体验是轻松的。

  2.同化

  这是接受他人的观点与行为的影响,使自己的态度与外界要求接近的阶段。这时在态度的认知成分和情感成分上都发生了很大的变化,“相信”他人的观点、态度、行为是正确的,情感体验也趋于一致。

  3.内化

  新观点和新思想已经纳入了自己的价值体系之中,与情感体验完全融合一致,产生了强烈的行为意向,这就是新态度的完全形成和旧态度的彻底改变的阶段。

  上述态度的服从、同化、内化过程,在一个人的某种态度形成过程中,并不一定进行到底,可能在一定的主客观条件影响下停留于某一种状况,或甚至退回到前一种状况。


第三节 态度改变的理论和方法

  组织成员中常常存在着一些不利于组织目标实现的消极的错误的态度,如对工作敷衍应付,不负责任的态度,对集体的极端利己的态度,对组织纪律和劳动纪律的轻视、自由散漫的态度等等。通过管理工作改变组织成员的种种消极的错误的态度,对于提高生产、工作效率,增强组织凝聚力,保证组织管理目标的实现都很有实际意义的。

  一、几种主要的态度改变理论

  1.平衡理论

  平衡理论是海德(F.Heider)于1958年提出的态度理论。海德认为,我们的认知对象包括世界上各种人、物、事、概念等等,这些对象有的互不相关,有的互相联结。海德将构成一体的两对象的关系,称为单元关系,对于每个人认知对象的感情和评价(喜恶、赞成、反对)称为情绪。通常,人体对单元中两对象的态度是趋向一致的,如喜欢某人,则对某人的工作也很赞赏;不喜欢某人,则认为他的朋友也不是好东西。这样,当对一个单元内两对象的看法一致时,其认识体系呈现平衡状态;当对两对象有相反看法时就产生不平衡状态。如喜欢某人,但对他的工作表现不能赞同。这时,与认知失调论一样将引起内心的不愉快和紧张。消除这种紧张的办法是:赞同他的工作表现,或不再喜欢此人。这就产生了态度转变。

  平衡理论的一个特点是重视人际关系对态度的影响力,强调一个人[P]对某一事物[X]的态度常受他人[O]对该事物的态度的影响。例如,P为职工,O是P尊敬的领导人,X为拟开发的新工作项目。

主张开发新工作项目的P,若听到O赞同开发新工作项目,则其认知体系为平衡状态,如图7-1(a)所示。


O O O


+ ++— + —

PXPX P X

+ + —

(a)(b) (c)

OO

——+ +

P+ X P + X

(d) (e)

  图7-1

  P若听到O批评(不赞同)开发新工作项目,则其认知体系呈不平衡状态,如图7-1(b)所示。

  从平衡理论示意图可以看出,平衡结构必须是三角形三边符号相乘为正。因而改变不平衡状态,可以有以下三种方法。

  (1)受O的影响及劝说,P改变态度,也不主张开发此新工作项目,P与X的关系转变为“-”,如图7-1(c)所示。

  (2)P坚持要求开发新工作项目,改变对领导O的评价,不再尊敬他,P与O的关系转变为“-”,如图7-1(d)所示。

  (3)P认为O的反对态度只是一种假象,实际上领导还是赞成开发新工作项目的。即P将O与X的关系擅自改为“+”,如图7-1(e)所示。

  平衡理论简单而直观地描述了通过改变认知从而改变态度的方法,说明了在现实中有多种改变不平衡状态的途径,所以,平衡理论成为解释态度改变的重要理论之一。不过在实际工作中,某些不平衡状态不一定就会引起压力,迫使人去改变认知,恢复平衡。例如,A喜欢B,而B喜欢喝酒,A则讨厌喝酒。这是一种不平衡状态。A并不一定因为喜欢B,而非要让B也戒酒,也不一定因为B喜欢喝酒,A就一定要改变对B的喜欢。

  2.认知失调理论

  认知失调理论是费斯廷格(L.Festinger)于1957年提出的态度理论。这个理论认为,相对于个体的整个认知结构,人的知识、观念、意见、信念等都是认知元素。以这些认知元素为基本单位,两个单位之间具有三种关系,即协调、不协调、不相关。例如:

  认知元素A 下星期要审查项目方案,应抓紧准备好可行性分析报告;

  认知元素B 我想通宵工作,准备好可行性分析报告;

  认知元素C 我感到疲惫,想休息;

  认知元素D 明天可能要来台风,下大雨。

  以上认知元素A和B处于协调状态,两者是一致的;认识元素A和C处于不协调状态是冲突的;认知元素D与A处于不相关状态。

  费斯廷格认为,认知元素之间的矛盾和失调会造成心理上的不愉快和紧张,人们就会产生一种内驱力,驱使自己采取某种行动以减轻或消除这种不协调。认知元素之间的不协调强度越大,则人们想要减弱或消除不协调的动机越强烈。例如,上例中的认知元素A和C,如果为了准备下星期的审查,明天就要讨论可行性分析报告,那么就会迫使他很快作出选择,转变态度。如果还要过几天再讨论,两者矛盾不十分大,解决不协调的认知元素的动机强度就不那么强烈。

  费斯廷格认为,减轻或消除认知元素之间的不协调心理可根据具体情况,选择采取下列方法。

  ①改变不协调双方中的任何一个认知元素,使双方趋于协调。以上例中的元素A和C为例,此人可以不休息,坚持工作;也可以设法推迟审查时间,从而协调认知元素的矛盾。

  ②增加新的认知元素,以缓和双方的矛盾。如认知元素A无法改变,不能延期,则此人可以喝咖啡或用冷水洗头等方法振奋精神,使不协调的强度降低。认知失调理论和平衡理论的基本假设是一致的,所不同的是认知失调理论强调了通过自我调节达到认知平衡,而平衡理论则更强调人际关系对认知平衡的影响。由于认知失调理论应用范围广泛,所以在西方影响也比较大。

  3.参与改变理论

  参与改变理论是心理学家勒温(Lewin)于20世纪40年代提出的一种态度理论。这个理论明显不同于平衡理论和认知失调理论,区别在于:它没有特别强调改变态度的认知成分,而是强调在参与群体或团体的活动中改变态度。勒温的这个理论来源于他的实验研究。他在群体动力学的研究中发现,个体在群体中的活动可以分为主动型和被动型两大类。主动型的人主动介入群体活动,他们参与政策的制定,参与权利的推行,自觉遵守群体规范,等等。被动型的人则被动地介入群体活动,他们服从权威,服从别人制定的政策,遵守群体规范等。为了研究个体在群体中的活动对改变态度的影响,他做了个美国家庭主妇对食用动物内脏的态度转变的实验。实验中,他把一批美国家庭主妇分为两组,一为控制组,一为实验组。对控制组被试,勒温用演讲的方式,亲自讲解动物内脏的营养价值、烹调方法、口味等,要求她们改变对食用内脏的厌恶态度,并把动物内脏作为日常食品。而对于实验组被试,勒温则组织她们开展讨论,共同议论动物内脏的营养价值、烹调方法、口味等,并且分析使用动物内脏做菜可能遇到的困难,如丈夫不喜欢吃的问题、清洁问题等,最后由营养专家指导每个人亲自进行试烹煮。实验结果发现,控制组只有3%的人采用动物内脏做菜,实验组则有32%的人采用。这个实验有力地证明了勒温的观点。他认为,改变态度的方法不能离开群体规范和价值。个体在群体中的活动的类型和性质,决定其态度,也能改变其态度。参与改变态度的理论在西方已得到了较为广泛的应用。

  二、态度改变的过程

  管理心理学的研究发现,从一种态度发生、改变并真正形成另一种态度,一般要经历解冻、变化、凝固三个过程。

  1.解冻过程

  原来形成的旧态度,已经稳定,犹如冻结起来的冰块,要改变旧态度就必须“解冻”。解冻的目的在于使被改变者认识到必须破坏旧的态度。“解冻”在心理上首先是感受到改变的必要,只有被改变者感到原有态度行为非改不可时,改变才可能真正开始。迫于外力的改变往往是表面的、不彻底的。

  2.变化过程

  这是外界力量作用于个体,引起个体内部认知、情感、意向和行为逐渐改变的过程。这个过程可能快或慢,可能有曲折和反复,这主要取决于外部影响力量和个体自身的许多因素。

  3.凝固过程

  新的态度和行为已经形成之后,还必须有巩固和加强的阶段。凝固的工作就是在认知上再加深,在情感上更增强,在行为上直至成为新习惯。这相当于固体物质解冻后成为液体,加入新成分引起性质上的变化再凝固成一块牢固的新物质。

  三、态度改变的途径

  改变集体成员的态度有两条主要的途径。第一条是先从改变个别人的认知入手,进而改变其态度,通过被改变了的一部分人发挥影响作用,使集体中大多数成员的态度发生改变。例如,改变职工对集资入股、发展企业的态度,先有选择地做一部分人的思想工作,使其认识到这样做对个人和企业的好处,再影响大多数职工。当一种崭新的观点、做法受到强大的习惯势力阻碍而不能为大多数人接受的情况下,通过这条途径改变态度比较适宜。通过这一途径改变态度费时较长,但改变了的态度较稳定。第二条途径是从集体到个人。当一种态度改变难度不大或者时间要求紧迫,可以通过这条途径,采取集体动员,号召先进分子、干部模范人物带头的方法,由集体态度的改变影响个人态度的改变。例如,改变组织成员为灾区捐献钱、粮的态度就可通过这条途径。这种途径迅速有效,但如果缺乏深入的内化工作,形成的新态度稳定性差。

  四、态度改变的方法

  态度一经形成就具有一定的稳定性,在管理工作中,要使改变态度的工作收到好的成效,就必须使改变态度的方法符合态度的规律。根据平衡理论和认知失调理论所揭示的态度改变规律,改变态度的方法,就是要运用一定手段,创造必要条件,使被改变者产生认知失调而希求平衡,并能够达到新的平衡。也即创造条件使被改变者产生很强的改变态度的必要感,并创造条件使态度改变完成。改变态度的主要方法有以下几种。

  1.从改变认知因素入手来改变态度

  在构成态度的三个因素中,认知因素是从根本上影响情感因素和意向因素的最基础的因素。认知的改变是使态度改变的一个极为重要的条件,因而,通过改变态度的认知因素,从而使整个态度发生改变,是改变态度的基本方法。改变态度中认知因素的基本手段是宣传说服。

  管理心理学对如何才能提高宣传说服的效果,曾作过大量的研究,取得的成果对实际工作很有指导意义。研究证明,宣传、说服方面的如下因素对态度改变具有影响作用。

  (1)宣传说服者有无权威及权威的大小对态度改变具有重要的影响

  宣传说服者的威信由专业和可信性两个方面组成。心理学家伯洛(Bello)在研究了宣传说服者本身的威信与态度改变之间的关系后指出,其中有三个因素对宣传者的威信有重要影响。一是宣传态度的公正与不公正、友好与不友好、诚恳与不诚恳等,这是可靠性因素;二是宣传者有经验与无经验、有技术与无技术,知识丰富与不丰富,这些就是专业性因素;三是宣传时语调坚定与软弱,勇敢与胆小、主动与被动、精力充沛与疲倦乏力等,这些就是表达方式因素。伯洛认为,可靠性因素与专业性因素对宣传说服者的威信影响更大。

  (2)宣传的内容及其组织对态度的改变具有影响作用

  研究和实践证明,宣传说服在内容上和组织形式上的如下特点对态度的改变的影响是明显的。

  ①宣传说服提供的事实,根据真实性强、可信度高、富于针对性,能有效地影响态度的改变。

  ②对文化水平较高并持有不同看法者,运用正反两方面的材料进行论证效果好。对文化水平较低而又没有不同看法者,运用正面材料论证效果好。在宣传说服材料提供上,若正反两方面材料在时间上先后相继提供,宜先提供正面材料,后提供反面材料,以利于正面材料产生“优先效应”(意即最先给人留下的印象有强烈影响)。如果正反两方面材料提供的时间间隔较长时,宜先提供反面材料,后提供正面材料,以利于正面材料产生“近因效应”(意即最后给人留下的印象有强烈影响)。

  ③在对改变态度提出要求时,如果新旧态度之间距离较大,一般地说,宣传说服时逐步提出要求比一下子提出很高的要求收效好。一下子要求人的原态度来个大转弯,有时不但新态度不能形成,甚至还会使旧态度更坚定。

  ④在宣传的媒体方面,一般地说,直接的口头宣传比间接的文字宣传容易使对方的态度发生改变。

  ⑤在宣传说服时,向被改变者提供不同方面的说明改变态度的正确性和必要性的材料,有利于态度改变。

  2.从改变行为入手来改变态度

  与行为紧密相连的意向因素是构成态度的重要因素。在态度改变中,有时宣传说服作用不大,但若引导或迫使其参加有关活动,往往能收到很好的效果。例如,一些干部对在企业中实行优化组合,持观望或反对态度。但当组织作出决定后,安排他参加这项改革的具体工作,这就非常有利于他改变原态度。因为,一方面在工作中,具体的事实会改变他原态度中的认知因素;另一方面,当他的内在态度与外显行为处于不一致状态时,他的心理上会感到不平衡,并力求改变这种不平衡。因而,应重视从改变行为来改变态度。

  3.运用集体的力量,促进个体态度的改变

  个人的态度比较容易受他所归属的集体的影响。集体的性质、规范、舆论和人际关系等,对人抛弃旧态度,形成新态度都是有重要影响的。例如,一个轻视纪律、不爱助人的人,进入一个人人遵守纪律、助人为乐的集体,他就显得不协调,容易被孤立。所以,他对纪律、对他人的旧态度就比较容易得到改变。








第八章 激励理论与应用

第一节 需要层次论及其应用

  一、需要层次论的基本内容

  需要是人们行为的内在原因。在实际管理中,要想有效地调动人们的生产积极性,就必须研究人的需要,了解人的需要,并满足人们正当的物质与精神需要,只有这样才能充分发掘人的潜力,保证组织目标的实现。因此,世界上许多心理学家对人的需要作了大量的研究和探讨,总结出了许多关于需要的理论。其中具有代表性的、影响最广的是美国心理学家马斯洛(A.Maslow)所提出的“需要层次论”。







            图8-1

  马斯洛把人类多种多样的需要归纳为五大类,并按照它们发生的先后顺序将其排列成五个层次(见图8-1)。

  1.生理需要

  这是人类最原始、最低级,也是最基本的需要。如冷了要穿衣,饿了要吃饭,病了要有药物治疗,要有地方居住,要结婚生育等等。这类衣、食、住、行等方面的需要是人类赖以生存的基本生理需要,如果这些需要不能满足,人类就难以生存下去。从这个意义上讲,它是推动人们行动的强大动力。

  2.安全需要

  当一个人的生理需要得到基本满足以后,就会希望满足安全需要。人的安全需要也是多方面的,如劳动安全,不出工伤事故;职业安全,希望工作稳定;环境安全,希望免于各种灾害;生命安全,希望人身不受侵害;财产安全,希望个人财产得到保障;心理安全,希望避免不公正的待遇,等等。

  3.社交需要

  即社会交往的需要,其中包含两方面内容:一是爱的需要即人都希望伙伴之间、同事之间的关系融洽,保持友谊与忠诚,能够相互信任和互爱;二是归属的需要,即人有一种归属感,都希望归属于一个集团或群体,希望成为其中的一员并得到相互关心和照顾。

  4.尊重需要

  即自尊和受人尊重的需要。如人们都希望自己有稳定的地位,对名誉、成就等都有一种欲望感,并希望个人能力、地位及成就得到社会和他人的承认。尊重需要可分为两类:一是内部尊重,即人们希望在各种不同的情境中,自己有实力,能胜任,充满自信,能独立自主,有自尊心;二是外部尊重,即人们希望有地位,有威望,受到别人尊重、信赖以及高度评价。

  5.自我实现的需要

  即最充分发挥自己的潜力,实现个人理想、报负的需要。这是一种高级的精神需要。人总是希望最大限度发挥自己的能力,能够从事称职的工作,并在工作中做出成绩,在事业上有所作为,从而实现自身的价值。

  马斯洛认为,上述五种需要是按次序逐渐上升的。当下一级的需要获得基本满足后,追求上一级的需要就成了驱动行为的动力。但是,这种需要层次的逐级上升并不是遵照“全”或“无”的规律,即并不是下一级的需要100%的满足后,上一级的需要才会出现,而是在一定程度上得到满足就会产生上一级的需要。因此,在一定时间内,人们往往是同时具有这五种需要,不过各种需要的强度是不同的,其中必有一种需要是最主要、最强烈的,这就是优势需要。例如,当一个人所有的需要都相对未满足时,则其中的生理需要就是支配人行为的优势需要,而其他四类需要只是作为陪衬而存在。一旦生理需要获得适度满足后,较高一级的安全需要就会显得相对突出,并成为支配人行为的新的优势需要。当安全需要得到一定满足后,较高一级的社交需要又成为优势需要,以此类推,直至自我实现的需要成为优势需要。

  马斯洛把五种基本需要分为高、低两级,其中生理需要、安全需要、社交需要属于低级需要,这些需要是通过外部条件使人得到满足的。如借助工资收入满足生理需要,借助于法律制度满足安全需要等。尊重需要和自我实现的需要属于高级需要,这两种需要是从内部使人得到满足的,一个人只有通过自己的努力,才能获得名誉和地位,也才能实现个人的理想和报负。而且,人们对于尊重和自我实现的需要是永远不会感到完全满足的。因此,如果通过满足职工的高级需要来调动工作积极性,会具有更稳定、更持久的力量。

  二、对需要层次论的评价

  马斯洛的需要层次论尽管流传甚广,但对它的科学性和有效性却一直存在争议。对于需要层次论所概括的需要类型和层次排列是否符合实际,是否反映了人类心理活动的规律,无论是国外还是我们国内,都存在着不同看法。但是,如果客观地评价,应该说马斯洛的需要层次论既有合理之处,又有其局限性。

  1.需要层次论有合理性的一面

  (1)分类比较全面、细致

  需要层次论对于人类需要的分类比较细致。在人的需要分类问题上,许多心理学家曾提出过自己的观点。如美国心理学家阿德弗提出ERG理论,把人的需要分为“存在需要”、“关系需要”、“成长需要”三大类;麦克利兰提出把人们需要分成“成就需要”、“合群需要”和“权力需要”三类等等。与这些需要分类相比,马斯洛对需要的分类比较全面、细致。

  (2)符合人类需要的发展规律

  马斯洛提出人的需要有一个从低级向高级发展的过程,这种发展趋势在某种程度上是符合人类需要发展规律的。虽然能否把自我实现视为人的最高需要是值得商榷的,但认为人的需要是由低级向高级发展的观点是有一定道理的。

  (3)符合人类心理发展实际

  马斯洛的需要层次论指出在不同时期,均有一种占主导地位的优势需要,而其他需要则处于从属地位,这是符合人类心理发展实际的,对实际管理工作也是具有启发意义的。

  2.需要层次论也有其局限性

  (1)需要层次论的理论基础是错误的马斯洛是美国人本主义心理学派的主要代表,他的人本主义思想的核心是要使人都成为自我实现的人,而这种自我实现完全是一个自然成熟的过程,社会影响往往束缚了人的自我实现。这就完全否定了人的社会存在对人的成长有决定性的影响。

  (2)需要层次论具有一定的机械主义色彩

  它在一定程度上把人类需要的层次看成是一种固定的序列,看成是一种机械上升运动,而忽视了人的主观能动性,忽视了通过思想教育在一定条件下改变人的需要主次顺序的可能性。


  三、需要层次论的应用

  管理中的一个重要问题,就是激励的问题,即调动积极性的问题。人的行为积极性是以需要为心理基础的。人的需要是人有意识行为的内部原动力,人总是从其内在需要出发,树立主观上的行为目标,进而产生动机并发动行为去实现其目标。因此,要激励职工的生产、工作积极性,就必须以职工的需要为基础。马斯洛的需要层次论尽管有其局限性,但为我们实现管理科学化提供了重要的参考和借鉴,它在某种程度上为我们认识、了解职工的需要,实现有效的激励,从而提高管理效率提供了理论根据,并指明了途径。具体来说,在管理中应注意以下问题。

  1.要准确了解职工的需要

  在实际管理中,要真正调动起职工的工作积极性,就必须从职工的需要出发。因此,能否准确地了解职工的需要种类和层次结构,就成为能否实现有效激励的关键。在这个问题上,一方面要提高认识程度,不能把这项工作看得可有可无,更不能认为这是得不偿失。事实证明,我国有许多企业正是通过了解、关心、满足了职工需要,从而充分调动起了职工积极性,大大提高了企业经济效益。另一方面,也不能认为这项工作轻而易举。了解职工的需要,表面看来似乎很容易,但实际并非如此。在美国有人曾做过一个实验,实验者让工长分析工人都有什么需要,并按照需要的强弱进行排列。同时,也让工人根据自己的需要情况进行排列。结果,工长的排列是:①高工资;②工作稳定;③升级;④工作环境改善。而工人自己的排列是:①工作受到公正评价;②与工友相处融洽;③工作稳定;④提高工资。可见,工长虽然经常与工人接触,但并不真正了解工人的需要。在我国,上海水产学院李小云同志也曾对这一问题进行过对比研究,根据他的调查,管理人员对职工各种需要的排列是:①金钱需要;②人际关系需要;③尊重的需要;④安全需要;⑤发挥才能的需要。而职工的自我认识是:①金钱需要;②人际关系需要;③发挥才能的需要;④尊重需要;⑤安全需要。这说明,我国管理人员对职工的需要情况有一定了解,但还缺乏准确化,管理人员对职工“发挥才能需要”的强度有认识不足的倾向。

  因此,管理者要想准确了解职工的需要,必须下一番工夫。一要深入实际,深入职工之中;二要做周密细致的调查研究;三要注意调查方法的科学性,使用问卷法时,问卷设计要有科学性、针对性,还要使问卷的发放、回收、统计处理每一个环节都能保证调查结果的客观性;四要综合运用多种方法,在问卷调查的基础上,还要运用个别谈话调查、日常观察等方法检验问卷调查的结果。只有这样,才能真正了解职工的需要,为调动职工积极性奠定可靠的基础。

  2.要从优势需要出发调动职工积极性

  人的需要是多种多样的,但各种需要的强度不同。在激励过程中,只有从优势需要出发,才能最大限度地调动起职工的积极性。否则,虽然也是把需要作为激励的基础,但却难以取得良好的激励效果,甚至在有些情况下会适得其反。例如,某厂领导看到厂区环境太差,而工人需要有一个良好的工作环境,于是就在厂区进行了美化,栽种了一些树木花草。原想环境的改善会使职工心情舒畅,进而提高工作的积极性。可没想到这样做却引起职工很大不满,甚至有些人故意损坏花草树木和美化设施。后来经了解得知,职工们反映居住条件长期没有改善,很多住房年久失修,他们说,为什么厂里把钱花在美化厂区上而不花在改善住房上。经厂领导分析,觉得职工最迫切的需要是改善居住条件,调动积极性首先应该满足最迫切的需要。于是,厂里又拨了一笔钱专用于修缮住房,结果职工很满意,工作积极性有了明显提高,有些过去破坏厂区美化的人,还主动把自己家的花拿到厂里。可见,激励能否从优势需要出发,效果会大不一样。

  在现实中,人的需要是很复杂的,不同人的优势需要往往各不相同。因此,管理者应对职工的需要进行具体分析,并根据情况区别对待,这样才能把职工的积极性普遍调动起来。在这方面有的企业总结出了一些成功经验。例如,九江动力机厂把职工分成三类,对于老工人,考虑他们子女正处在婚嫁年龄,对钱的需要是优势需要,因而工作有成绩发给奖金;对中年女工,考虑她们上有老、下有小,家务缠身,时间对她们最宝贵,因而工作有成绩给她们假期;对于青工,考虑他们爱玩爱交际,好奇心强,因而工作有成绩组织他们到外地旅游。由于该厂管理者考虑了各层次人优势需要的差别,并加以区别对待,因此,普遍调动起了全厂职工的积极性。

  3.要注意理论和实际相结合

  马斯洛的需要层次论有其合理之处,对于提高管理效率也确有启发和借鉴意义。但是,在应用时绝不能机械地搬用,而应该结合我国实际,创造性地加以运用。在这方面,我国有成功的经验,也有失败的教训。例如,某厂领导受到需要层次论的启发,在厂内采取问卷调查的方法了解职工的需要。经统计,全厂职工提出了近千种需要,他们对这些需要进行了分类。首先划分出正当的需要和不正当的需要,对于不正当的需要,通过思想教育来解决。在正当的需要中再划分为合理的和不合理的需要,对于不合理的需要,也通过教育加以解决。在合理的需要中又划分为现在能够解决的和暂时不能解决的需要,对暂时不能解决的需要,做了解释工作。在能够解决的需要中再划分为靠组织解决的和在组织帮助下自力更生解决的。经过这样的划分之后帮助解决了职工的200余种需要,在很大程度上调动了职工积极性。而在另一个单位,领导者根据马斯洛的需要层次论对本单位的青年进行了分类,把一些青年归为生理需要占主导地位,把另一些青年归为社交需要占主导地位,把第三类青年归为尊重需要占主导地位,如此等等。当这种做法被本单位的青年知道后,引起了思想上的很大混乱。这两个对比鲜明的例子,说明即使是具有合理性的国外理论,也应该结合我国实际加以灵活地运用,只有把理论和实际结合起来,才会收到良好的应用效果。


第二节 双因素论及其应用

  一、双因素论的基本内容

  双因素论是美国心理学家赫茨伯格于20世纪50年代后期提出的。赫茨伯格对九个企业中的203名工程师、会计师进行了调查,他设计了许多问题,如“什么时候你对工作特别满意”、“什么时候你对工作特别不满意”、“满意和不满意的原因是什么”等等。根据对调查所得大量资料的分析,他发现使职工感到不满意的因素与使职工感到满意的因素是不同的,前者往往是因外界的工作环境引起的,后者通常是由工作本身产生的。

  赫茨伯格从1 844人次的调查中发现,造成职工非常不满意的原因,主要是由于公司的政策与行政管理、监督、与主管的关系、与同级的关系、与下级的关系、工资、工作安全性、工作条件、个人生活、地位等十个方面的因素处理不当。赫茨伯格把这一类因素称为“保健因素”,含义是只能防止疾病,不能医治疾病。即改善这些因素,只能排除职工的不满,而不能使职工变得非常满意,也不能调动职工的积极性,促进生产率的提高。另外,赫茨伯格又从1 753人次的调查中发现,使职工感到非常满意的因素主要有六个方面,即工作富有成就感,工作成绩能得到社会承认,工作本身具有挑战性,负有重大责任,在工作上有发展前途,以及个人有成长晋升的机会等。这些因素都是工作本身的因素,赫茨伯格把这类因素称为“激励因素”。即这类因素的改善能够激励职工的积极性和热情,从而提高工作效率。这些因素如果处理不好,也会引起职工的不满,但影响不是很大。基于以上发现,赫茨伯格认为传统的满意、不满意的观点是不正确的。他认为满意的对立面应该是没有满意,不满意的对立面应该是没有不满意(如图8-2所示)。


满意 传统观点不满意

满意 赫茨伯格观点没有满意

没有不满意不满意 (激励因素)不满意

(保健因素)

图8-2

  二、对双因素论的评价

  赫茨伯格提出双因素论后,引起了学术界的争论,也受到了许多非议。对这一理论的否定性的意见主要有两个方面。一是对赫茨伯格的研究方法的有效性表示怀疑。认为他在调查中是以满意、不满意为根据的,而被调查者在回答问题时有一种“心理防卫反应”,往往把满意的结果归功于自己的努力和取得的成就,而把不满意的结果推到客观方面,如人际关系和工作环境等。二是对赫茨伯格研究结论的普遍性表示怀疑。因为他所调查的对象都是工程师、会计师等专业人员,这些人只是职工中的一部分,而且是较小的部分,因此认为其结论很难代表其他类型的职工。

  尽管对赫茨伯格的双因素论有这种或那种意见,但20世纪60年代以来,双因素论越来越受到人们的注意。据1973~1974年美国全国民意研究中心的调查,白人男工中有50%以上的人认为,工作的首要条件是能提供成就感,把有意义的工作列为首位,比把缩短工作时间列为首位的人要多七倍。在企业管理中,许多人尝试着把双因素论应用于实际,也收到了较好的效果。

  他们采用扩大工人的工作范围,使工人在工作计划和工作管理中负有更大的责任等方法,来调动职工的生产积极性,从而提高劳动生产率。如有些工厂开展的工作丰富化、工作扩大化,实行了弹性工作制等,都在一定程度上使工人对工作本身产生了兴趣,获得了责任感和成就感。总之,一方面双因素论在学术界受到一些批评;另一方面这一理论又具有一定科学性,目前它已被广泛流传,并被许多教科书和论著所引用。

  三、双因素论的应用

  赫茨伯格的双因素论与马斯洛的需要层次论是有着密切联系的,它实质上是在需要层次论的基础上,进一步把满足需要的对象分为保健因素和激励因素,双因素论所提出的改善保健因素,以防止不满情绪削弱积极性,改善激励因素,以调动积极性的思想,为管理者更好地激发职工工作动机提供了新的思路。当然,赫茨伯格是在美国进行的研究,其调查范围也有局限性,尤其是他所提出的十个保健因素和六个激励因素,对我国来说未必适用。但是,他把影响人的心理和行为的诸因素划分为保健因素和激励因素的观点是合理的,对提高我国管理水平也是有启发和借鉴意义的。

  1.尽可能改善保健因素

  赫茨伯格所说的保健因素,的确在我国不一定就仅起保健作用。对此,我们应该结合我国实际进行具体分析。但是应该说,在管理中确实有的因素属于保健因素,如工作条件就是其一。工作条件不好,职工会很不满意;而工作条件很好,职工也未必就有积极性。然而值得注意的是,虽然保健因素不能使职工很满意,提高工作积极性,却可以使职工很不满意从而降低积极性。因此,对保健因素也不能忽视。在我国条件下,管理者应尽可能通过有效措施改善保健因素,尽量减少和消除在调动职工积极性、提高生产效率过程中的不利条件。即使因条件所限目前难以改善,也应向职工进行解释说明,以求得职工的理解。只有在这个基础上,才能顺利、有效地把职工的积极性调动起来。

  2.应自觉通过激励因素调动职工积极性

  人的需要是复杂多样的,有些需要的满足确实只能起保健作用,而有些需要的满足却能起到激励作用。因此,管理者看到这两类因素的差别,有意识地从激励因素入手来调动职工的积极性。赫茨伯格提出的六个激励因素虽然未必适用于我国,但他认为激励作用产生于工作本身的因素,这对我们是有启发的。所以在管理过程中,应主要地通过工作本身来调动职工积极性,如让职工从事感兴趣的工作;给职工一定的责任;工作有成绩给予充分肯定;给职工提供发挥自己才能的机会等等。这样,既可以在最大程度上调动职工积极性,又有利于使这种积极性保持持久。

  3.应根据双因素论搞好奖金制度

  赫茨伯格认为劳动报酬属于保健因素,但并未完全否认工资、奖金有激励作用。20世纪30年代,美国拉波因特钢铁公司濒于破产,麻省理工学院教授斯坎伦为其制定了一个计划,即以奖金报偿最能发挥自己能力并为公司做出贡献的人,结果该公司免于破产的厄运。对此赫茨伯格认为,发挥作用的并不是奖金本身,而是职工把奖金看成了公司对其工作成绩的承认,看成了取得成就的标志,因此才能起到激励作用。目前,我国企业普遍实行奖金制度,但很多企业的奖金只是起到保健因素的作用,即发了奖金并未调动起积极性,不发或少发职工却很不满意。造成这种情况的原因主要是奖金没有与工作成果和实际贡献真正结合起来,没有体现出奖金是工作成绩的物质标志。因此,我们应认真分析研究奖金真正发挥作用的条件,并通过恰当的措施使奖金真正发挥出应有的激励作用。

第三节 期望理论及其应用

  一、期望理论的基本内容

  期望理论也称VIE理论,它是美国心理学家弗鲁姆(V.H.Vroom)于1964年在《工作与激励》一书中首次提出的。期望理论的基本思想可以用以下公式表示:

M=E·∑VI

  在这个公式中,M表示激励程度或动机水平,即一个人工作积极性的高低和持久程度。弗鲁姆认为一个人的激励程度取决于三个因素。

  E表示期望值,是指被激励者对于经过努力能够达到某种目标的可能性大小的判断。期望值也称期望概率,其数值变化在0到1之间。弗鲁姆认为,激励力量的大小首先取决于实现目标期望值的大小,即只有当一个人认为实现某个目标是有可能的时候,他才会向这个目标努力,人是绝不会为一个毫无实现可能的目标而奋斗的。

  V表示效价,是指在被激励者的意识中,达到某个目标对于满足个人需要的价值。在激励过程中,管理者要通过设置目标激发职工的工作时机,如果职工认为实现这一目标对于满足个人需要很有价值,他会努力去实现这一目标,即激励力量较大;如果相反,职工便不会去争取实现目标,因而激励程度将很低,甚至毫无激励作用。

 I是表示工作绩效与结果之间关系的变量,这个变量叫做工具性或关联性。弗鲁姆认为,个人所预期的目标有两个层次,即一级目标和二级目标。二级目标指的是人最终希望达到的目标。一级目标则是达到二级目标的工具或手段。例如,一个人希望提升,但要达到这一目标必须努力工作,取得工作成绩。这里,提升就是二级目标,而取得工作成绩则是一级目标。所谓工具性或关联性,就是指个人对一级目标和二级目标之间内在联系的认识。如果二者关联性很强,即只要实现一级目标必定会实现二级目标,这时人行为的积极性很高;如果二者关联性很差,实现了一级目标未必能实现二级目标,人就将失去积极性。

  ∑表示总和,因为在多数情况下,人们取得一定工作成绩后所获得奖酬不会是一种,而常常是多种的,如表扬、提升、晋级、成就感等等,而每一种奖酬对人来说都有效价和关联性的问题,因此在考察激励水平时,应把它们总和起来。总之,弗鲁姆认为一个人的激励程度受到期望值、效价和关联性这三个因素影响,而且这三个因素之间是一种相乘的关系。即这三个因素只要一个因素低,整个激励水平就是低的,只有这三个因素都高,才会有较高的总激励水平。

  二、期望理论的应用

  期望理论一经创立,就引起了管理学界的普遍关注,国外已有几十次规模不同的实验来验证这个理论。30年来,这个理论显示出了它广泛的适用性和有效性,它也因此而成为美国管理心理学界最流行的理论之一。这一理论所揭示的激励程度是期望值、效价和关联性的函数的观点,对于调动我国职工的工作积极性,提高管理效率是具有借鉴意义的。

  1.应努力提高目标效价

  在管理中,管理者要通过设置目标来调动职工的积极性,即通过奖酬来激发职工的工作动机。但是,奖励报酬只有在能满足职工的需要、对职工具有足够大的吸引力时,才激发起积极性;否则,奖酬就不会产生激励作用。因此,要调动职工的积极性必须努力提高目标的效价,使职工真正感到实现该目标是有价值的。要做到这一点应该注意两个问题。

  (1)设置奖酬要有针对性

  人们在年龄、性别、社会地位、经济条件、文化程度、价值观等方面是各不相同的,因而需要结构及优势需要也必定存在差异。这样,对同一种奖酬,不同人所体验到的“效价”就会不同。因此,设置奖酬要有针对性,要因人而异,形式多样,奖人所需。只有这样,才能把职工的积极性调动起来。

  (2)全面、正确地评价目标效价

  效价是被激励者对所预期目标价值的主观评价,即是人们对实现某个目标价值的主观看法。在形成这种看法时,人们常常仅从对自己需要的满足程度出发。但是,在我国条件下,实现某个目标不仅对个人有一个效价的问题,还有对企业的价值,对社会的价值问题。因此,管理者应通过思想工作,引导职工全面、正确地评价目标效价,特别是应看到对企业的价值和社会价值。这样就等于提高了目标效价,就可以在更大程度上调动职工积极性。

  2.要恰当控制期望值

  每一个人所做的努力,都是想达到一定的目标或取得一定的成绩,只有当人们认为可能达到目标、做出成绩时,才会坚持不懈地努力工作。因此,在激励过程中必须恰当地控制期望值,即在制定目标时,既不能过低也不能过高。如果目标过低,职工唾手可得,那实际并未把职工的积极性和内在潜力发挥出来;如果目标过高,职工感到可望不可及,就会丧失信心,也不可能把职工的积极性调动起来。要做到恰当控制期望值应注意三个问题。

  ①在制定目标时要深入实际、调查研究、仔细分析、认真论证,尽可能将目标定得恰到好处,即不付出努力难以达到,真正努力又可以达到。

  ②应根据职工的能力特长来分配安排工作,使职工在向目标努力过程中,有充分的自信心。

  ③期望值是人们对实现某个目标可能性的主观估计,但人们的估计未必都是正确的,有的人对实现目标可能性估计过高,有的人则估计过低。因此,管理者应通过具体措施,尽可能使职工对实现目标可能性有正确估计,如果能有效调整职工的主观估计,也就在一定意义上控制了期望值。

  3.应注意工作绩效与奖酬的关联

  对许多人来说,做好工作并不是他们的终极目的,其终极目的是希望在取得工作成绩后获得适当的奖励或报酬。所以,在激励过程中,工作绩效与奖酬的关联是十分重要的。如果两者之间关联性很强,职工的积极性能调动起来;如果两者之间没有关联,只求贡献而没有相应的物质和精神奖励,职工的积极性就很难调动或持久地保持下去。因此,管理者一方面要制定出按劳分配的工资和奖励制度,使职工工作取得绩效后能多劳多得;另一方面,必须切实贯彻这种制度,说到做到,信守诺言,并且奖励政策稳定。只有这样,职工的积极性才能真正调动起来。

第四节 公平理论及其应用

  一、公平理论的基本内容

  公平理论是美国心理学家亚当斯(J.S.Adams)根据社会心理学中的认知失调理论于1965年提出的。这一理论是侧重于研究工资报酬分配的合理性、公平性对职工生产积极性和工作态度影响的一种激励理论。公平理论认为,职工的生产积极性不仅受其所得的绝对报酬的影响,而且还要受到相对报酬的影响。一般来说,职工在得到自己的劳动报酬后会进行两个比较:一是把自己现在所付出的劳动和所得的报酬与自己过去的劳动和所得的报酬进行个人历史的比较;二是把自己付出的劳动和所得的报酬与他人付出的劳动和得到的报酬进行社会的比较。如果经过比较两种比值是相等的,人们便会产全公平感;如果两种比值不相等,就会产生不公平感。亚当斯的公平公式可表示为:

自己现在所得报酬=自己过去所的报酬

自己现在付出的劳动自己过去付出的劳动

自己所得报酬 =他人所的报酬

自己付出的劳动 他人付出的劳动

  根据亚当斯的公平理论,当人们面临不公平,尤其是由于自己所得与付出的比值偏低而引起的不公平时,他们在心理上将会产生紧张、不安和不平衡,在行为上将会采取下列措施以减小自己心理上的不公平感。

  ①通过自我解释,达到自我安慰,以消除内心的不公平感。

  ②采取一定的行为,努力改变别人的收支状况。或者减少其所得量,或者增加其付出量。

  ③采取一定的行为,努力改变自己的收支状况。或者向领导要求增加报酬,或者“给多少钱,干多少活”,减少劳动支出。

  ④改变比较或参照对象,以获得主观上的公平感。即换一个人进行比较,虽然“比上不足”,但“比下有余”。

  ⑤摆脱目前的分配关系,要求调离工作单位,或者发牢骚、泄怨气,制造人际矛盾,甚至放弃工作。

  二、公平理论的应用

  目前,我国的许多企事业单位在分配中,经常会有人感到不满意。这种不满意轻则影响本人的工作情绪,降低工作积极性;重则传染到别人,消磨大家进取的斗志,或者引起上下级之间、同事之间的许多矛盾。这种情况的出现,固然有许多原因,但其中最普遍的则是公平问题。在我国,“不患寡而患不均”的观念根深蒂固,因而由公平问题所引起的心理失衡和消极行为显得尤为突出。所以,管理者应通过有效措施尽可能消除或减少职工的不公平感,以保证职工工作积极性的充分发挥。

  首先,管理者应尽可能公正无私地对待每一位职工,要一视同仁,尤其在工资、奖金、职称、住房等敏感问题上要做到公平合理。因为这些方面都是职工最关心的,并且是看得见摸得着的,在一个集体中人们难免会相互比较,有些人也可能同过去比较。如果管理者由于主观片面、碍于情面或对一些职工有偏见,使分配奖励不实事求是,造成人为的不公平,就会极大地挫伤职工的积极性。因此,管理者一定要处事公正,并在调查研究的基础上制定出客观、合理的考评分配标准,尽量不要因管理不当造成职工的不公平感,这样才能为调动职工积极性奠定良好的基础。

  其次,要提高管理水平,改革不合理的分配奖励制度。长期以来,我国在工资分配制度上存在着严重的平均主义及分配不公现象。通过改革,虽然有些问题正在逐步得到解决,但并没有从根本上改变这种情况,而且有些分配不公是由于管理问题所造成的。例如,在有的企业中,由于劳动定额不科学导致超产难易不一,定额容易完成的工作抢着干,不易完成的推着干;由于生产计划不平衡导致有的班组或车间有活干不完,有的则无活可干;由于责权利不统一造成有的人干得越多罚得越多,有的人无所事事反而从不受罚,等等。这些不公平的现象,都在很大程度上影响着职工的积极性。因此,各级管理者应努力提高管理水平,加强和完善基础管理工作,从具体实际出发改革不合理的分配奖励制度,这样才能把职工的工作积极性调动起来。

  最后,要进行必要的思想政治教育工作,引导职工全面、客观地进行比较。职工的不公平感并不都是由外部因素的不公正所引起的,有时也可能由于主体本身的片面认识和主观判断所引起。一般来说,人们在心理上都存在“看人挑担轻松”的认知偏向,往往会自觉不自觉地低估他人的工作成绩,而高估自己的工作难度和效果,因而产生一种“不公平”感。对于这种情况,管理者应进行必要的思想教育工作,通过摆明事实,拿出实际数据和材料来说服职工,使他们自觉地纠正错误认识。同时也可以对职工进行适当的引导,如提供机会让他们亲自体验一下,或让他们换个角度、换个位置来看问题,使他们重新衡量公平与否。这样就可以消除由主观判断引起的不公平感,从而把职工的工作积极性真正调动起来。

第五节 强化理论及其应用

  一、强化理论的基本内容

  强化理论是以美国心理学家斯金纳(B.F.Skinner)的操作性条件反射论为基础发展起来的一种激励理论。强化理论的主要特点是从人的行为与客观环境刺激的相互关系中去寻找改造人行为的方法,而不重视人的心理活动的作用。在斯金纳看来,人相当于一个“黑箱”,内在状态是未知的,也是不可知的。因此,他认为通过控制住人的外部环境中的两个条件,就可以控制和改变人的行为。这两个条件一是人的行为的外在目标;二是对行为结果的奖惩。也就是说,在管理中通过运用各种强化手段,就能够有效地激发职工的积极性。

  在实际管理中,常用的强化手段一般有四种类型,这四种类型可以单独使用,也可以结合使用。

  1.正强化

  指对某种行为给予肯定和奖赏,以增加其重复出现的可能性的方法。例如,当职工工作干得出色时,其管理者针对此良好表现给予适当的奖励(如表扬、加薪、发奖金、提升等),这样就可以使该职工保持积极行为,并进一步做出优异的成绩。

  2.负强化

  指通过减少和撤除某种消极行为,以鼓励和增加职工某种良好行为的方法。例如,某职工因经常不能如期完成任务,致使上司对他进行经常性的检查监督。但是当职工一有如期完成任务的表现,该上司对他的检查监督随即放松。通过这种方式,以鼓励职工如期完成工作任务。

  3惩罚

  指当某种不良行为出现后,给予其某种带有强制性、威胁性的不利后果,以减少和消除该种行为的方法。例如,有人工作没有做好造成损失后,管理者对其施以警告、批评、降职、减薪、罚款、开除等,以示对其行为的否定,从而消除这种行为重复发生的可能性。

  4.衰减

  指撤除对某种行为积极强化,以终止该行为或降低该行为出现可能性的方法。例如,一个生产班组长由于个人生产效率较高经常受到管理者的积极强化,但后来发现他个人工作很好,却没有组织好整个班组的生产,于是管理者除给他明确职责外,不再对他人工作成绩进行强化,从而使其调整自己的行为。

  二、强化理论的应用

  强化理论主张通过改变影响行为的环境来控制、改变人的行为,而不考虑或极少考虑人的行为产生的内因。只注重通过施加外部刺激巩固或减弱人的行为,而不注重对人积极行为的主动激发,因而这一理论具有很大的局限性。但是,在实际管理中,运用强化手段确实对保持和加强积极行为、减少和消除消极行为具有重要作用。因此,管理者应在全面认识强化理论的合理性和局限性的基础上,正确、恰当地运用强化手段,这样才能收到预期的激励效果。

  具体来说,应注意以下问题。

  1.设置好目标

  强化理论认为,通过控制外在目标就可以控制和改变人的行为。因此,管理者在运用强化理论提高管理效率时,首先应设置好目标。一般来说,在设置目标时要注意两个问题。第一,目标设置的要恰当、具体。即目标既不能过高也不能过低,而且要明确具体。有人曾对伐木场卡车司机进行一项实验,这些司机的任务是将伐下的木材装载运到一个加工厂。实验第一阶段,管理员给司机的指令,也即目标,是“尽力做好”,结果卡车的装载量仅达到58%~63%。第二阶段,管理员将指令改为装载量要达到94%,结果,卡车装载量达到了90%,并且这样的结果一直保持七年之久。之所以有这样的结果,主要是因为目标越具体越能使人明确努力的方向。第二,要让职工参与目标设置。大量事实证明,在设置目标时,让职工参与、讨论比单纯的规定、指示要好。因为任何一个人都没有足够全面的知识,都难以保证把目标定的十分恰当,而让职工参与可以提高目标的合理性。同时,参与方法能提高目标的可接受性,有利于职工把该目标变成自己的目标,从而提高实现目标的主动性和自觉性。

  2.奖惩结合,以奖为主

  在管理实践中,要取得良好的激励效果,必须坚持奖励和惩罚相结合的原则。事实证明,奖惩结合的方法优于只奖不罚或只罚不奖的方法。一方面,对正确的行为、对有成绩的个人或群体应该给予适当的奖励。因为奖励既能使受奖者本人看到自己的努力与成绩受上级或社会的肯定,从而进一步促使他努力做好工作,同时又能使受奖者周围的人得到鞭策和鼓励,使他们能学有榜样,赶有目标。另一方面,对于不良行为,对于一切不利于生产或工作的行为,则必须酌情给予惩处。惩罚既可以使受罚者从中吸取教训,调整自己的行为,同时也能使周围的人受到一次教育,引以为戒。当然,强调奖励与惩罚并用,并不等于奖励与惩罚并重。一般来说,在管理中应以奖为主,以罚为辅。因为人的自觉性和觉悟不是罚出来的,过分的惩罚会使人产生挫折感,产生低落情绪,甚至会损伤人的自尊心和自信心。过多的惩罚只会把人变成制度的奴隶,有时还会使人形成抗拒心理,产生攻击行为。因此,在管理中应慎用惩罚手段,尽量多采用鼓励或表扬的方法。

  3.工作绩效及时反馈

  工作绩效的反馈会对职工行为产生强化作用,对工作效果满意的信息或奖励,会使职工保持和加强自己的行为;不满意的信息或惩罚,会使职工调整和改变自己的行为。但是,工作绩效的反馈应注意时效性,只有及时的反馈才能最有效地发挥强化作用。一些出色的管理者很注意反馈的时间效应。当年,福克斯波罗公司迫切需要技术的进步,一天傍晚,一位工程师拿着技术改进方案和工作样品来到总经理办公室,这项方案十分有价值,总经理意识到应该马上给予奖励,于是便在抽屉里东翻西找,最后拿出一只香蕉奖给了这位工程师,这是他惟一能够当即拿出来的奖品。这件奖品虽然微不足道,但由于时效性很强,因此对工程师是一个很大的鼓舞。自此以后,该公司制做了一种小小的“金香蕉”奖章,总经理带在身上,随时奖励为公司做出项献的人。这位总经理的做法对我们很有启发,在管理中,应该让职工尽快知道自己工作效果的好坏或进展情况,这样就可以使职工及早明确自己应如何去做,从而提高强化效果。

  4.重视不可预期性强化

  斯金纳认为,在运用强化手段时,如果强化是定期的,人们已经有了心理准备,已经对它作出了预期,这种强化就将失去作用。只有那种出乎人们预料之外的强化,才会起到明显的强化效果。有关实验证明了斯金纳这一看法。在实际管理中,定期的固定不变的强化,往往使强化的作用大为降低,持续性的强化则会使人习以为常,从而降低强化的效果。比较起来,不可预期的和间歇性的强化效果更佳。因此管理者应经常深入基层,了解职工们实际工作情况,及时地不定期地对一些积极的建设性行为给予适应的强化,这样往往能收到很好的效果。此外,在进行奖励时形式应不断更新,使人有一种新鲜感,这样就会更好地发挥奖励的强化作用。











第九章 群体心理与管理

第一节 群体概述

  一、群体的概念

  什么是群体?对于这个概念,有着多种解释,没有统一的定义。在英文中,“群体”称为“group”,日文中叫“集团”,而在我国,更多的说法是“群体”,也有的叫“团体”,有时还称之为“集体”。虽然名称不一,但从实质上来看,其所包含的内容大致是相同的。

  群体并不是个体的简单集合,几个人偶然坐在火车上的邻近的座位上,几十个人在海滨游泳戏水,都不能称为群体。群体是指在共同目标的基础上,由两个以上的人所组成的相互依存、相互作用的有机组合体。

  二、群体的表现特征

  群体作为一种由人组成的有机组合体,它时时刻刻都对个体和组织发生着影响,并由此体现出自身的特征,其本质特征表现如下。

  1.成员们的目标共同性

  群体之所以能够形成,它是以若干人有共同的活动目标为基础的,正是有了共同的目标,他们才能走到一起,并彼此合作,以已之长,补他人之短,以他人之长,弥合自己之短,使群体爆发出超过单个个体之和的能量。群体的这一特性,也是群体建立和维系的基础条件。

  2.群体自身的相对独立性

  群体虽然是由一个个的个体所构成,但一个群体,又有自己相对独立的一面。它有着自身的行为规范、行动计划,有自己的舆论,而这些规范、计划和舆论,不会因为有个别成员的去留而改变。

  3.群体成员的群体意识性

  作为一个群体,它之所以能对各个成员发生影响,并能产生出巨大的动力,就是因为群体中的每个成员都意识到自己是生活在某一个群体里。在这个群体中,成员之间在行为上相互作用,互相影响,互相依存,互相制约。在心理上,彼此之间都意识到对方的存在,也意识到自己是群体中的成员。

  4.群体的有机组合性

  群体不是个体的简单组合,而是一个有机的集体,每个成员都在这个群体中扮演一定的角色,有一定的职务,负一定的责任,并以做好自己的工作而配合他人的活动,使群体成为一个聚集着强大动力的活动体。

  在这个问题上,美国心理学家霍曼斯(G.C.Homons)经过研究认为,任何一个群体的社交行为,都包括以下三个因素。

  (1)任务活动因素

  即人们所从事的工作活动。这种活动属于浅层外显活动,一般容易为他人所觉察。例如:交谈、工作、学习、社交等等,它常常是组织衡量一个人工作效率的依据。

  (2)相互作用因素

  就是在完成任务时,人与人之间的行为影响。例如,彼此之间语言行为和非语言行为的相互沟通和接触,以及对他人的活动进行分析,他人的行为与自己的关系等等。

  (3)情感活动因素

  即个人之间,以及个人与群体、个人与活动之间的情感反应。这种因素是属于深层的内隐的因素,一般不易直接观察到,但是,可以通过活动特点和他人的相互作用的方式等来了解,这可进一步加深相互之间的认识,有利于更加密切地配合。

  这三个因素之间的关系可以用一句话来概括:三个因素互为双向反应。

  后来许多研究者也认为,群体的存在,一般都离不开这三个因素。首先,必须有共同活动的内容,没有共同活动的内容,群体也就不可能存在下去;其次,活动的成败又取决于人们对活动的认识、态度和情感,同时为了使活动顺利进行而又必须得到人们的相互协作和密切的配合;第三,在群体中,人们的感情交往往往占有重要地位,它不仅仅与活动的顺利进行有关,而且与人们之间的交往有关,交往产生感情,感情促进交往和协作。

  三、群体的维度

  就群体本身而言,它是一个多维的综合体。不同维度的不同结合,就使不同的群体带有各自的特色。决定群体特色的维度,主要有以下几种。

  1.年龄维度

  这是指构成群体的年龄因素,每个群体的存在,都离不开这个因素。群体之所以能成为群体,它就是由具有各种年龄特征的人组成的。群体的这一维度,直接决定着群体的活动个性。

  2.知识维度

  这是指构成群体的知识结构而言,也正是这一维度,决定着群体的层次。但是这种层次是不稳定的,因为知识维度是一个活动性很大的因素,知识维度发生变化了,群体的层次也就随之发生变化。如一个机关,由于历史的原因,开始时工作人员的知识都很贫乏,层次较低,但是通过他们一系列的努力,使知识水平得到提高后,知识维度的层次也就提高了。从这个意义上说,知识维度影响着群体的层次水平。

  3.能力维度

  这一维度具有相对的稳定性,它决定着一个群体活动的质量。能力维度高,群体活动质量就高;反之,群体就没有多高的活动质量,这种群体,充其量也只能达到中等水平,不是一个理想的群体。比如有的企业,所配备的领导集体,能力水平就不高,结果,企业没有活力,产品的数量、质量上不去,工人的积极性调动不起来。这种群体如不及时调换,会导致企业的倒闭。

  4.专业维度

  这是群体维度中的特殊因素。因为个体所具有的专业是通过训练得来的,所以,专业维度合理的群体,有着特别强大的活力。这种群体,能进行创造性的活动。

  群体的维度很多,还有性格、信念、观念等等,这里只讲以上几种主要的维度。所谓群体的维度,是指由这些多种多样的维度的有机组合,使不同的群体各具特色。群体的维度对群体的活动效率有很大影响。群体的维度组合适当,会使群体成为一个凝聚力很强的活动体,这样的群体活动效率非常高。否则,群体只能是一个涣散的、冲突不断的、纠纷不绝的、活动效率非常低的组合体。

  四、群体种类

  由于构成群体的维度不同,以及各种维度之间的关系有别,群体也就有许多不同的种类。

  1.平面群体和立体群体

  这是就参加群体人员的成分而言的。所谓平面集体,是指参加这一群体的人员,在年龄特征上、知识结构上、能力层次上及专业水平上,基本上大同小异,属于同一类型。这样的群体,活动比较单一,服务面也比较窄。而立体群体,则是由四种基本维度水平相差较大的成员所组成。他们虽有差异,但却各有所长,这既可以做到各具优势,又可以进行相互弥补,使群体成为一个可以进行复杂活动而且服务面也非常宽的群体。这种群体有着强大的活力。例如,有的单位,由于人员素质好,各具所长,所以,当活动需要转向时,很容易就能转过去,而且很快就能站住脚。像这样的群体,就属立体型群体。

  2.大群体和小群体

  这是根据群体人数的多少而划分的。所谓小群体,是成员之间能够直接在心理上相互沟通,在行为上相互接触和影响的群体。这种群体一般以7±2人为最佳,但也有人认为,可以有十几人或20~30人,但上限不能超过40人。具体地说,这种群体如部队的班排、学校的班级、工人的班组、机关的科室和行政领导班子等等。

  而大群体,人员较多,成员之间的接触联系就不太直接了,相对说,在这种群体里,人与人之间关系的维系,社会因素占的成分比心理因素大。具体来说,大群体可以大到阶级群体、阶层群体、民族群体和区域群体,也可以小到一个厂、一个公司等。

  3.假设群体和实际群体

  这是就群体是否实际存在而言的。所谓假设群体,是指虽有其名,而无其实,在实际中并不存在的一种群体。它是为了某种需要,人为地将人群按不同的方式加以划分。例如,凡是下过乡的知青,都不自觉地归入“锻炼类”,一般同种经历的人相遇,就觉得亲近几分。再如,目前我国正处于经济建设的高潮期,大量的年富力强的知识分子就成了中坚力量,于是,社会上就把40~50岁之间的知识分子称为“中年知识分子”等等。这些群体都属假设群体,因为这些人从没有自觉地聚集在一起,也没有直接交往,甚至根本就不认识,只是因为他们在某些方面具有共同点而已,如共同的经历,共同的年龄特征、职业特征、典型的社会心理特征等。由此可见,这些群体实际并不存在,只是为了研究的方便而创设的,故称之为假设群体。实际群体则是现实生活中实际存在的,其成员之间有着各种各样的联系。如工厂中的车间、班组,行政机构中的科室等,都是实际群体。

  4.参照群体和一般群体

  这是就群体在人们心目中的地位而言的。参照群体也叫标准群体,所谓参照群体是指这类群体的行动规范和目标,会成为人们行动的指南,成为人们所达到的标准。个人会自觉地把自己的行为与这种群体的标准相对照,如果不符合这些标准,就会立即修正。这种群体对人的影响很大,美国心理学家米德(G.H.Mead)认为,这种群体的行为标准和行为目标会成为个人的“内在中心”。例如,某些先进的班组、科室和连队,它们的规范自然而然地变为每个成员的行为准则。在现实生活中,各人所参加的群体不一定是心目中的参照群体,往往有这样的情况,一个人参加了某一群体,但在他心目中却把另一群体作为自己的参照群体。在这种情况下,如果处理不好,往往会造成对自己所处的群体感情淡薄,有的甚至会走向反面。当今社会上青少年犯罪率之所以增高,和这些不无关系。要改造他们,就要设法使他们置身于参照群体。

  一般群体则是指参照群体以外的群体。

  5.正式群体和非正式群体

  这是就群体的构成形式而言的。这种划分最早来自于美国心理学家梅约的霍桑实验。所谓正式群体,是指由官方正式文件明文规定的群体。群体的规格严格按官方的规定建设,有固定的成员编制,有规定的权利和义务,有明确的职责分工。为了保证组织目标的实现,有统一的规章制度、组织纪律和行为准则。我们平时所见到的工厂的车间、班组,学校的班级、教研室,党团、行政组织,部队的班、排等,都属于正式群体。

  非正式群体则是未经官方正式规定而自发形成的群体。它是人们在共同的活动中,以共同利益、爱好、友谊及“两缘”(血缘、地缘)为基础自然形成的群体。它没有人员的规定,没有明文规定各个成员的职责。它追求的是人与人之间的平等,活动的目的是为了使每个成员的社会需求得到满足。它的“领袖”人物是自然产生的,他们的行为受群体的不成文的“规范”来调节。例如“棋友”、“球友”等同行的友好伙伴,某种具有反社会倾向的团伙等都属于非正式群体。非正式群体在某种情况下具有特殊的作用,有时甚至比正式群体的作用还大。

  除了上述群体外,在我们的生活中还存在着以成员的相互关系的程度和发展水平而进行划分的群体,如松散群体、联合式群体、集体。

  6.群体的高级形式——集体

  集体是群体高度发展的产物,是构成社会主义制度的基本要素,也是我们进行管理的根本出发点。集体具有三大特征。其一,集体是人们为了达到社会赞许的某个目标而形成的联合体(从这个意义上说,一些反社会的群体,如违法者群体尽管也很团结,但不能称为集体)。其二,这种联合体具有自愿的性质。但这里所说的“自愿性”,不能理解为形成集体的自发性,因为群体不单是由外部情况“给定”的,对参加群体的个体来说,它已经成为一种在共同活动基础上积极建立的关系体系。集体的重要特点是它的整体性,这表现在集体总是作为有组织、有职能分工、有一定的领导和管理机构的某种活动体系而表现出来的。其三,集体是成员间相互关系的一种特殊形式。这种形式保证个性的发展遵循着一项原则,即个性的发展不违背集体的发展,而随着集体的发展而发展。在集体中,成员之间不仅有着共同的目标、共同的活动和利益,而且彼此之间联系密切,具有鲜明的组织性和心理上的相容性,集体成员不仅认识到群体活动个人和本群体的利益,还要认识到对整体社会的利益。真正的群体应兼顾个人、集体和整个社会的利益。当个人、集体利益与国家利益发生矛盾时,能使个人、集体利益服从国家利益。因此,只有在社会主义国家才有真正的集体,但是,并非社会主义制度下的任何群体都能称为集体,只有群体的成员具有集体主义精神,或至少在多数人具有集体主义精神时,才能称之为真正意义上的集体。

  在我国的社会制度下,人们的活动是以集体为核心的,集体主义精神是号召人们团结奋斗的旗帜。我国的管理,也是以集体为核心,通过集体实施具体的管理。每一个人,只有在集体中,并通过集体,才能使自身的发展逐步得到完善,才能充分施展自己的才智。离开了集体,一个人将一事无成,甚而无法维持自己的生存。因此,每一个人,只有形成集体意识,才会成为集体的一员,并在集体中得到发展。而集体意识的形成,是通过管理人员有意识地培养和自身修养的结果。所以,进行对职工集体意识的培养,也是管理活动中一项重要的工作

  五、群体的功能

  群体之所以形成、存在和发展,主要在于它有一定的特殊功能。概括地说,群体具有两大功能:一是群体对组织的功能;二是群体对个人功能。

  1.完成组织的任务,实现组织的目标

  这是群体对组织而言的。作为一个群体,只能在活动中生存,而它的活动,就是为了完成组织的任务。群体是一个由若干人组织起来的有机组合体,它具有单个人进行活动时所没有的优越性,成员之间为了共同的奋斗目标,互相协作,互采所长,互补不足,使群体产生巨大的动力,促使活动顺利进行,圆满地完成任务。俗话说,“众人拾柴火焰高”,群体的力量是巨大的。

  2.满足群体成员的多种需要

  群体的这一功能,是指群体对个体而言的。群体形成后,其成员的各种需要,就以其为依托而得以满足。而群体本身也正好具备这一功能。

  (1)使成员获得安全感

  作为一个个体,只有当他属于群体时,才能免于孤独和恐惧感,获得心理上的安全。

  (2)满足成员亲和、认同的需求

  群体是一个社会的构成物,在群体中,人们的社会需求可以得到满足。群体给人提供了相互交往的机会,通过交往,可以促进人际间的信任和合作,并在交往中获得友谊、关怀、支持和帮助。

  (3)满足成就感和自尊的需求

  在群体中,随着群体活动成功的增长,成员的成就也得到了相应的满足,并从成就感中勃发出新的动力。与成就感相伴随的,人们还有自尊的需求。而在群体中,各人有各人的位置,处于各种不同位置的人,都会彼此尊重,所以说,每个人在群体中的自身活动,都是满足自尊的一种最好的形式。

  (4)在满足需求的基础上产生自信心和力量感

  这是群体活动的动力来源。群体的两大功能之所以能得以充分发挥,是和群体有其强大的动力源泉分不开的。作为一个群体,它往往是一方面表现出自己的能量;另一方面,也就积蓄着供自己活动的动力。只有这样,群体才是一个健康的群体。在日常生活中,有些群体之所以由盛到衰,很大程度上是因为群体自己不再拥有“造血”的功能。

第二节 群体活动的内在机制

  作为一个群体,其活动不是由外在因素的作用而引起的,而是通过群体自身的诸种因素的活动而引起的。这些因素,就是前面所提到的群体自身的“造血”功能。

  一、群体的冲突与竞争

  群体的冲突与竞争,是群体进行活动的根本动力所在。有冲突和竞争,就有矛盾的斗争;有矛盾的斗争,就可以推动事物的发展。群体也正是在这种情景下不断获得新生,并产生强大的活动动力。

  1.群体的冲突

  所谓冲突,是指两种观点互不相容、互相对立或互相排斥的过程。

  (1)冲突的两重性

  所谓冲突的两重性,即有建设意义的冲突和具有破坏意义的冲突。

  所谓建设意义的冲突,是指双方目标一致,而在方法上和认识上不同所产生的冲突。一般说,建设性的冲突有以下几个特点:

  ①双方对达到共同的目标都很关心;

  ②彼此愿意进行心理上的沟通;

  ③大家以争论问题为中心,互相积极交换所掌握的资料,而不进行人身攻击。

  由于建设性冲突有以上几个特点,它能给群体带来积极的作用,其表现在:

  ①能抵制群体内不正当现象;

  ②从根本上触动管理上的官僚主义;

  ③能够增强民主气氛,有利于良好的人际关系的建立;

  ④使群体成为一个健康的、积极向上的有强大活力,并能进行创造性工作的群体。

  因此,一个管理人员,要善于引导和提倡建设性冲突,不要认为群体中风平浪静是好现象。而作为一个群体成员,也要敢于充分发表自己的意见,使上下左右信息畅通,使建设性冲突不断出现,促进群体新陈代谢的顺利进行,为实现组织目标提供有利条件。

  所谓破坏性冲突,是指由于双方目标不一致而造成的冲突。其表现有以下几个特点:

  ①双方各执已见,互不相让;

  ②由就事论事,进而转化为人身攻击;

  ③沟通受阻,正常信息流通停止。

  这种冲突,往往会带来消极的后果,使群体的能量削弱。因此,作为管理人员,应尽量避免它的发生,做到“防患于未然”。要做到这点,可采取以下措施。

  ①提高管理者自身的水平。管理者自身水平提高了,别人就容易接受管理,还可以引发出自身的管理。这样一来,就可避免消极性冲突的出现。

  ②实行民主管理的方式,利用这种管理方式,每个人都可以敞开胸怀,心中不留阴影。在这种情况下,消极冲突就不可能产生。

  ③培养群体意识,提高思想境界。这是从思想上让人们有群体意识感,使每个人都懂得,要想使群体充满活力,就要做到彼此心心相印,信息流通无阻,每个人都把群体的荣辱当作自己的荣辱。

  (2)冲突引起的原因

  那么,冲突是怎样引起的呢?一般说,引起冲突有以下几个原因。

  ①信息流通受阻的冲突。由于信息流通渠道受阻,致使群体中一部分人不能及时得到信息,所以,行动起来步调就不可能保持一致。行为的不一致,往往是导致冲突的最直接原因。

  ②对事物的认识角度不同的冲突。在一个群体中,由于各人的知识、经验以及生活经历的不同,在认识同一事物时,往往会有观点上的分歧,而这也能导致消极冲突的出现。

  ③价值观不同的冲突。这可以说是引起消极冲突的根源。人们的价值观不同,在对事物认识时往往各抒己见,并以自己的价值观作为行为的准则。如在企业管理中,有的人喜欢专制型管理,而有的则喜欢民主型管理;有的人追求社会效益,而有的人则单纯追求经济效益,等等。由此,就引起各种冲突。

  ④本位主义过重引起的冲突。本位主义,本来并不是贬义词,因为每个人都具有,但本位主义过重,就是缺点了。本位主义过重,有时能使人失去理智,在失去理智的情况下产生的冲突,给集体只能带来消极的后果。

  此外,由于组织设计不合理,各个部门职责不明,任务不清,也常常会引起相互牵制、抱怨、扯皮、推诿等。这些因素,也是冲突发生的原因。

  (3)解决冲突的办法

  ①商谈和解法。这种方法,是在冲突发生之后,冲突的双方本着解决问题的原则,通过商议,谋求解决的办法。使用这种方法,要求双方从全局出发,互让互谅,各自做出积极的进步,促使冲突和解。

  ②仲裁调解法。这种方法,是在商谈法不能解决问题时而启用的。当双方达不成协议时,就需有第三者出面,从中说合,通过仲裁,使冲突得以解决。使用这种方法,对仲裁者的要求较高,出任仲裁的人必须具有一定的权威性,或是某些方面的专家等等。否则,仲裁不会有大的效果。我国近几年来兴建起来的“仲裁处”,就是充当这样的角色的。

  ③权威强制解决法。当冲突双方经过以上两种方法的调解均无效时,这时由上级主管部门利用行政命令的方式作出裁决,强迫双方执行命令,这种方法主要是采取强制的手段解决冲突。因此,只起到暂时掩盖矛盾的作用,而不能消除引起冲突的根本原因,在一般情况下,最好不使用此法。

  2.竞争与合作

  所谓竞争,就是个体或群体,通过自我潜力的充分挖掘,创造超过他人或群体的优异成果。竞争是一种常见的社会现象,在生活中比比皆是。学生考学有竞争,运动员比赛有竞争,企业的发展有竞争,职工的晋升有竞争,干部的提拔有竞争,等等。处在社会上的每一个人,都不同程度地处于竞争状态。所以说,竞争是群体活动的一种活力。

  就竞争本身而言,它有两大作用:一是淘劣取优,使真正有才干的人脱颖而出;二是激励竞争者奋进和自身水平的提高,逐渐提高竞争水平,扩大自己的成果。

  竞争与活动效率的关系通过两种形式表现出来:一是群体内成员之间的竞争与合作对活动效率的影响;另一是群体之间的竞争与合作对活动效率的影响。

  (1)群体内的竞争与合作

  在一个群体内,有的活动适合于成员间的竞争,竞争越激烈,越有利于活动的进行。而有的活动则适合于成员间的合作,相互配合,可以提高活动效率。这可以通过以下几点来说明:

  ①从事简单而且群体成员都能独立完成全部工作程序的工作,个人竞争比群体合作的成绩显著;

  ②从事比较困难而且单个成员不能独立完成全部程序的工作,群体合作的成绩比个人竞争的优越;

  ③如果群体成员的态度与感情一致,而且又有明确的目标时,群体合作会更优越;

  ④如果群体成员的态度与感情不一致,而且工作本身又缺乏内在兴趣,个人竞争的成绩会更显著。


图9-1 竞争与合作关系实验图

  就竞争与合作同活动效率的关系,心理学家明兹(Mintz)在1951年曾设计了一个有趣的实验,如图9-1所示。

  这一个装有若干个用纸做成的圆锥体的大玻璃瓶,每个圆锥体的尖端都用细线系在瓶外。被试者可用细线将圆锥体提出瓶外,但因瓶较窄,一次只能提出一个。在瓶子的底部接一个水管,可以导入瓶内。实验过程中,被试者各执一线,要求在最短的时间内将锥体提出来,如果时间过长,水从瓶底逐渐上升会把纸锥浸没,则算失败。在此种情况下,若互不相让,则水面上升,大家同归于尽,只有合作才能成功。

  为此,实验者设计了两种情况:一种是分别告知被试者,如锥体未湿之前提出瓶外,给以奖励,否则,予以惩罚,这属于竞争;另一种是告诉被试者,实验的目的是看他们如何以最快的方式,将瓶内的锥体提出来。实验结果表明,合作者的成绩远远超过竞争者的成绩。

  这种情况,在生活中不乏其例:卖票口买票者互相争购时,反而速度很慢;上公共汽车时,越抢着上,效果越差;在集会时出现意外的情况,人们越乱,危险就越大等。相反,如果搞合作,则会有较好的结果。

  (2)群体间的竞争与合作

  群体间的竞争也是一种常见的现象。但在竞争过程中,一个群体是否具有强大的竞争力,首先取决于群体内部的竞争是否合理。如果群体内部的竞争和合作是合理的,就会增强群体的竞争力;反之,群体就缺乏竞争力。

  心理学家特茨(Deutsch)曾做过这样的一个实验。她将大学生分成两组,一个是群体内部竞争小组,一个是群体内合作的小组。在竞争小组里,实验者告诉被试者,他们每学期的得分将由每个人在组内的相对名次而定。这样安排就是说,别人的成绩提高了,自己的成绩就会降低,使他们之间的目标相冲突。同时,告诉合作组的被试者,自己的成绩将按小组为单位进行计算,在同一小组内,每个成员的分数都是一样的,而每人所得分数的高低,由小组的总分数而定。这样安排使群体中成员的目标与群体的目标一致。实验结果表明,合作组不但学业成绩方面优于竞争组,而且群体内的人际关系也很和谐。

  因此,从群体动力学的观点出发,要想提高群体的竞争力,群体内部必须具备合理的配置,使各成员之间的竞争与合作同群体的整体活动联在一起,把个人利益与群体利益结合起来。这样做,既保持了群体内部有足够的活力,又可提高群体的竞争力,也可强化群体意识,增强群体荣誉感。

  目前,为了加速经济建设的步伐,我国经济体制改革正在进一步深入,竞争已经引入到经济领域中。几年的实践表明,竞争焕发了人们的斗志,竞争为企业带来了活力,国民经济也随着竞争而逐年提高。但我们的竞争,不是纯粹意义的竞争,同竞争伴随着的还有合作,竞争不排除合作,竞争的目的是为了更高水平的合作。而合作,则充分体现了集体活动的优越性。这一好现象,和我们的奋斗目标是完全一致的。

  二、群体的规范和压力

  如果说群体的冲突和竞争是从矛盾斗争的意义上而促进群体的话,群体的规范和压力则是从矛盾统一的意义上,给群体的活动提供动力。

  1.群体的规范

  所谓群体的规范,就是由群体所规定的行为准则。作为一个群体,为了更有效地活动,使每个成员的活动都与群体的活动方向相一致,就由群体确定出每个成员都必须遵守的行为准则。例如,一些规章制度、法律、法令等这些正式规则;除此之外,还有一些非正式的不成文的规范,如风俗、习惯、群体舆论等等。群体规范是一个群体能保持一致的基本准则。当成员的行为违反常规时,群体就会以各种方法加以纠正或维护其常规,使其重新和群体保持一致,使矛盾得以统一。例如,企业职工必须遵守企业的规章制度,机关工作人员必须遵守工作规范等。正是有了规范,一个单位才能正常运转。

  由于群体规范与群体的活动效率直接相关,20世纪60年代以来,很多人对群体规范进行了各种不同的研究,成绩最显著的是美国心理学家皮尔尼克(Pilnick),他提出了“规范分析法”。这种方法作为一种改变群体行为、提高群体工作效率的工具,具有重要的价值,其内容主要包括以下几个方面。

  (1)明确规范内容

  要了解群体已经形成的规范,特别要了解起消极作用的规范,并听取对这些规范进行改变的意见。

  (2)制定规范的剖面图

  将规范进行分类,例如,分为“组织荣誉”、“业务成绩”、“利润”等十类,分别列入剖面图中,每一项目定出最理想的给分点。这种理想的给分点与实际评分的差距,称为规范差距。在图上连接为实际评分点,形成一条曲线,从中则可以找出当前最关键的项目,并由此制定出解决问题的措施,见图9-2。


图9-2 群体规范剖面图

  (3)进行改变

  改革的过程一般分为三个步骤:

  ①改变从最上层的群体开始逐渐向下;

  ②确定优先改革的规范项目,主要考虑该规范对活动效果影响的大小,规范的差距只是考虑的因素之一,并不一定把规范差距的项目列为优先改变项目;

  ③根据十类规范标准的要求制定改革方案,包括管理部门的责任、信息交流、反馈、奖励和招收新的职工等。此外,在改革的过程中仍需对改革的方案进行必要的评价和调整。

  由于这种规范的改变在于不是针对某一个人,而是针对群体而言的,所以对个体没有多大的影响,心理压力不大,因此,群体成员容易接受,很快把改革后的规范作为每个人的行为准则,这就在和平的环境下给群体增加了活力。

  皮尔尼克的群体规范改革,收到了很好的效果。使用这种改革的单位,有的降低了缺勤率,有的减少了质量缺陷,有的盗窃率大幅度下降,有的职工流动率大大的减小。因此,这种改革具有明显的改革效益,这对我们目前的经济体制改革和加强劳动纪律,具有重要的参考价值。

  2.群体的压力

  所谓群体压力,是指已经形成的群体规范,对其成员的行为所具有的无形的约束力。

  群体的压力与权威命令不同,它不是由上而下的强制改革个体的行为,而是多数人一致的意见,使个体在心理上不得违抗。这就是说,当一个人发现自己的观点和行为与群体不相一致的时候,就会产生一种孤独、紧张、恐惧的心理,由此促使其产生一种与群体保持一致的愿望。

  在一般情况下,个人与群体的关系会有两种形式:一是屈服于群体的压力而被迫放弃自己的主张,与众人相一致;另一是抗拒群体的压力,坚持己见,与众人疏远。因此,群体的压力往往被认为是对个人的限制,而把坚持己见的人称之为“有个性”,这实际上是不正确的。从群体动力学的观点来看,为了完成某项组织工作,必须依靠群体中的全部成员的密切配合,在有限的时间内做许多复杂的工作。如果没有群体的压力,对个人的欲望一味迁就,就会在无形中削弱群体的力量。

  至于是说群体压力会抹杀个性的存在,更是没有道理的。作为一个生活在群体之中的人,其个性的完善、才能的发挥,都离不开他人的支持,否则个人就会产生孤独和不安全感,也就谈不上发展了。这正是梅约(E.Maro)所认为:我们只有属于一个群体的时候,才会有安全之感,如果失去了安全感,纵有金钱上的收获,工作上的保障,也是不足以补偿的。

  那么,群体可以通过什么样的压力而使每个成员变压力为动力呢?在这一方面,美国心理学家列维特(H.Leavitt)通过研究,提出自己的观点,他认为,如果在一个管理委员会中有个人意见与群体意见分歧时,群体可以对其采取以下几种方法。

  (1)理智商议

  它又称之为理智的压力,就是让与会者自由地发表意见。用摆事实、讲道理的方法,使少数人放弃个人观点而服从多数人的意志。

  (2)怀柔政策

  它又称感情上的压力。就是说,当通过讲道理已经不能使少数人屈服,这时可以用为其着想的方式,表示群体与他个人并无原则性的分歧,和大家保持一致,对己对人都有好处。

  (3)舆论压力

  它又称为心理攻势,就是指,经过好言相劝,仍然坚持个人意见而辜负大家一片好心的人,群体可以对其实行攻击,使之“四面楚歌”,造成心理上的崩溃。

  (4)心理隔离

  它也叫精神孤立。这是在通过大家多方面的谴责后,个人仍顽固坚持,不改初衷。这时群体则以使用断绝心理上的沟通,行为上的接触的方法,使之形孤影只,陷于完全孤立的境地。如果这种情况再继续恶化下去,群体则可以用“暴力性”的压力,即所谓的铁手腕,进行处理、惩罚或扣发奖金,以至开除公职等等。使用群体压力的根本目的,不是为了使某个成员受到压抑,失去活动的积极性,而是为了变压力为动力,增强其活动的积极性,为群体带来活力。

  在使用群体压力而使个体服从群体的同时,我们也提倡群体内个体独立性行为和反从众行为的存在,因为他们的存在,群体才具有活力。独立性的行为和反从众的行为所以能出现,是因为个体对群体的压力不能相契合,这既有来自个体的原因,也有来自群体的原因。

  所谓反从众行为,是指个体不但不从众,且反抗群体的规范和行为,对群体怀有相当的敌意,有时对群体目标的实现造成困难。

  所谓独立性行为,是指个体在群体的压力下,仍保持自己相当的独立性,在行为上也不过分地接受群体压力的影响。

  这种现象,对群体的发展具有一定的意义。

  其一,这种现象的存在,可以刺激群体做自我反省。例如,群体目标的设置是否符合群体的实际,达成目标的方法是否恰当等等。假若群体内各个成员的认识完全一致,则有时会出现对事物认识不全面的现象。

  其二,这种现象的存在,可以激发群体的创造性精神。从事这方面研究的学者长谷川晃认为,一个群体既需要易于从众与合作的“组织人”来推行任务,也需要具有独立思想的“个体人”来创造性的开拓新路。为此,他将“个体人”与“组织人”的不同特征做了如下的对比,见表9-1。



表9-1 个体人与组织人的比较

个体人

组织人

独立性强

依附性强

重视创造性

重视一般知识

好冒险

好安定

重荣誉

重头衔

顺应力弱

顺应能力强

富于专业精神

业余精神

少数派

多数派

  研究者认为,从管理的角度看,“组织人”喜欢在群体的环境中工作,对于推行新产品贡献大;“个体人”喜欢独立工作,在基础研究上贡献大。从集体的立场来看,组织人有利于群体强大集体,个体人则有利于建立高水平的集体。

  列维特(H.Leavitt)通过研究证明,少数派有时也能改变多数派的意见,这发生在:已经证明少数派的意见优于多数派的论证;群体成员缺乏信心的时候;群体缺乏凝聚力或成员之间不团结等等。有时个别领导和权威们的意见,也可成为群体活动的宗旨。

三、群体的凝聚力

  1.凝聚力与活动效率的关系

  群体的凝聚力,是群体动力的重要来源。它是指群体成员之间的密切配合、相互作用时所聚集起来的活动动力。在日常生活中,我们时常看到,有的群体成员之间互相抵制、戒备,关系紧张,力量聚集不在一起,不能很好地完成任务;有的群体,成员之间的意见比较一致,关系也较融洽,相互配合,工作进行顺利。也有的群体,成员之间亲密无间,配合默契,视群体的荣辱为自己的荣辱,群体有着强大的活动动力。

  群体凝聚力的高低,直接对活动发生着影响。一般说,凝聚力高,活动效率高;凝聚力低,活动效率就低,因为群体凝聚力的高低直接影响到职工的士气、满足感和群体的一致性。但是,凝聚力并不是影响活动效率的惟一条件,凝聚力和活动率的关系,不仅取决于管理者的诱导方向,而且还取决于群体的态度及与组织目标的一致程度。就其群体与组织目标的一致程度而言,决定凝聚力与活动效率的关系有如下几种情况(见图9-3)。

集 高


高一致性,低凝聚力


高一致性,高凝聚力


低一致性,低凝聚力


低一致性,高凝聚力

目 目

标 标

与 一

组 致

的 低高

群体凝聚力

图9-3 群体凝聚力与活动效率

  (1)低凝聚力,高一致性

  这就是说群体的态度对组织目标是支持的,在这种情况下,即使凝聚力低,活动效率也能提高。

  (2)低凝聚力,低一致性

  这就是说群体的态度与组织目标不一致,群体的凝聚力也低,

则群体的活动效率与凝聚力的关系不明显。

  (3)高凝聚力,低一致性

  这就是说群体的态度不支持组织目标,在这种情况下的凝聚力越高,活动效率越低。这带有“南辕北辙”的味道。

  (4)高凝聚力,高一致性

  这就是说群体的态度与组织目标保持高度的一致,在这种情况下,群体的凝聚力越高,则活动效率越高。

  由此看来,高凝聚力,高一致性的群体才是管理中所追求的群体,群体只有在这种情况下,才能进行富有成效的创造性工作。

  2.影响凝聚力的主要因素

  如何使群体产生凝聚力主要受以下几个因素的影响。

  (1)群体内部的一致性

  这是指群体成员之间的相似性程度,成员的需要、动机、信念、兴趣、认识水平,等等。一般说,成员之间的一致性越高,群体成员之间配合越默契,态度也越一致,凝聚力也高。但有时也会因工作性质相似,造成群体内的竞争,致使凝聚力降低。

  (2)外部的作用力

  当群体受到外界作用时,会使成员自觉地结合在一起一致对外,由此提高群体的凝聚力。此外,为了在群体竞争中取胜,也能使群体成员保持一致,增强群体的凝聚力。

  (3)群体的领导方式

  在群体中,采用不同的领导方式,就会有不同的凝聚力。心理学家勒温(Lewin)通过实验比较了“专制型”、“放任型”、“民主型”三种领导方式下,实验群体的效率和群体气氛。结果表明,“民主型”领导方式群体比其他群体成员之间更亲近、思想更活跃、活动更积极、凝聚力更高。

  (4)群体内的奖励方式和目标结构

  大量的研究表明,个人和群体相结合的奖励方式有利于增加群体的凝聚力。工作任务和目标结构也影响凝聚力,如果群体成员的目标任务互不相关,就易降低凝聚力;相反,把个人和群体的目标有机地结合起来,就会增加群体意识和凝聚力。

  (5)群体规模

  作为一个群体,如果规模太大,人们就不能直接接触,也很少能进行心理上的沟通,这样,就无凝聚力可言。但若规模太小,又会对完成活动不利。所以,一般来说,群体的规模在7±2人为最佳。这既能保证群体的工作机能,又能维持群体的凝聚力。

  四、群体的士气

  “士气”本是一种军事术语,用来表示作战时的群体精神。把这一术语引用到管理中,多用来表示群体的工作精神或服务精神。心理学家史密斯(G.R.Smith)与韦士特恩(R.J.Wesren)认为,士气乃是个体对某一群体或组织感到满足,乐意成为其中一员,并协助达成群体目标的态度。

  因此可以说,士气不仅代表个体需求满足的状态,而且还包括认为个体的满足得之于群体,因而乐意为实现群体目标而努力。心理学家克雷奇(D.Krech)等人认为,一个士气高昂的群体,应具有以下几种特征:

  ①群体团结的动力来自于群体内部的凝聚力,而不是来自于外部的压力;

  ②群体中的成员之间没有分裂为互相敌对的小群体倾向;

  ③群体本身具有对外部变化的应变力和处理内部冲突的能力;

  ④每个群体成员都具有群体意识;

  ⑤每个成员都明确群体的目标;

  ⑥群体成员对其目标和领导者,持支持的态度;

  ⑦成员承认群体的存在价值,并有维护群体继续存在的意向。

  如果一个群体具备了这些,就是一个健康的积极的士气旺盛的群体,就可提高活动的效率。

  根据研究,虽然士气不是提高活动效率的惟一条件,但却和活动效率有着密切的关系。1962年,美国心理学家戴韦斯(KDavls)首先用图示的方法将士气与活动效率的关系作了说明,见图9-4。


图9-4 士气与活动效率关系图

戴韦斯认为,士气和活动效率的关系可能出现三种情况;

①高士气,低效率;

②高士气,高效率;

③低士气,高效率。

  但实际上还存在着第四种情况:低士气,低效率。

  研究者认为,士气高,效率低,是由于工作人员虽然在群体中获得了满足感,但因组织目标和个人需求不能相吻合,于是就出现了“和和气气的怠工”,而缺乏紧张工作的气氛,效率就非常低。

  士气高,效率高,是因为工作人员在群体中使个人需要得到满足,又感到组织目标和个人的要求相一致,这就产生了干劲十足、效率很高的景象。

  士气低,效率高,是因为管理者用物质刺激的方式,使工作人员的某种物质需要暂时得到满足,而出现高效率。但由于忽视了工作人员的心理需求,这种高效率的情况也只能是暂时的。时间一久,就会急剧地走下坡路。

  士气低,效率低,是由于工作人员的需要在群体中得不到满足,而且组织目标和个人需求也不相吻合,工作人员对活动没兴趣,只是抱着“当一天和尚撞一天钟”的思想,活动效率极低。

  自古以来,无论中外,凡是具有才干的领导者、管理人员,都非常注重群体的士气,他们把群体士气的高低,视为活动成败的关建,所谓“两兵相遇勇者胜”中的“勇”字,就是指“士气”而言。我国兵书上还曰:“上下同心,无往而不胜者。”这都是对士气作用的充分肯定。

  那么,士气从何而来?哪些因素对士气的高低起影响作用呢?一般来说,影响工作人员士气的主要有以下几种因素。

  ①对所处群体的满意度。

  如果个体对所处群体感到满意,并为是此群体中的一员而感到自豪,这个群体就会出现高昂的士气,个体就会不惜一切地为群体的活动而工作。

  ②对工作的满足感。

  这是指工作的本身是否能令人满意。这种满足感主要包括工作本身是否合乎个人的需要,个人是否能在此方面施展自己的才能。如对工作是满意的,则不催自奋;反之,就会止步不前。

  ③对组织目标的赞同。

  士气在一定意义上说,就是群体成员的一种群体意识,它代表一种个人成败与群体成就休戚相关的心理,这种心理在个体目标与群体协调一致时才能发生。

  ④合理的经济报酬。

  金钱虽然不是人们的惟一需求,但在人们生活中具有重要的意义。一方面它能满足人们的物质需要;另一方面,报酬的高低,也是对人们做出贡献的衡量。如果报酬合理,它能激发人们的积极性;否则,会挫伤人们的积极性,降低士气。

  ⑤管理者自身的良好素质。

  管理者自身素质的高低,对下属有着重要的影响。古人云“将帅无能,累死三军”,就是指管理者水平而言。管理者自身素质好,其管理水平就高,下属在活动中就能得到要领,活动积极性就高,正所谓“强将手下无弱兵”。否则,人们的积极性则激不起来。

  ⑥成员之间的和谐与合作。

  如果一个群体中成员之间的关系是和谐的,那么,他们之间就容易进行心理上的沟通和行为上的接触,成员之间就能和睦相处,群体就有良好的精神面貌。如果群体成员之间在和谐的基础上再做到密切的合作,群体就会产生无穷的力量,使群体的活动顺利进行。

  ⑦良好的工作条件。

  这里所指的工作条件,是就两方面而言的:一方面是要有良好的客观外界环境;另一方面要有良好的主观内在环境,既要让人们感到自己所处的外界环境是适宜的,又要让人们感到成员之间的心理环境是相容的。这样才能使工作人员在工作时身心都感到舒适,从而使工作人员在愉快的环境中,充分发挥自己的潜力。

  综上所述,群体的动力,既来自于矛盾的斗争,又来自于矛盾的统一,还来自于各种力量的积聚和良好的精神风貌。在这些因素的作用下,群体才能开展一系列的活动。

第三节 正式群体和非正式群体之间的调谐

  前面所讲,都是对正式群体而言的,但是,不可忘记在正式群体中或正式群体外,还有非正式群体的存在,而且,对正式群体还具有很大的影响作用。

  一、非正式群体产生原因的分析

  1.非正式群体产生的原因

  非正式群体之所以产生,主要有以下因素的作用。

  (1)工作环境的接近

  工作时距离的相近,工种或工作的地位相同,有较多有接触时间和机会,导致感情上相融合而结成活动的伙伴。

  (2)心理环境的相似

  群体成员必须有个性特征的相似,兴趣、爱好、性格、气质等,才有可能形成非正式群体。

  (3)地缘关系

  居住相邻、上下班同路或同乡。

  (4)血缘关系

  有亲戚关系,以血脉相连。

  (5)历史因素

  有相同的经历和社会历史背景等。

  (6)人事因素

  必须有自然核心人物存在,并以此为核心,聚集趣味相同的同类人。

  2.非正式群体存在的原因

  非正式群体有其产生原因,但产生后能否进一步生存,还须具备一定的条件。

  ①作为群体的补充,满足了人们在正式群体中不能满足的心理需求,非正式群体是自发形成的,成员之间既相互联系,又相互独立。在活动中,每个成员既可以找到自己交往的对象,又可发表自己的见解,还可以从别人那里得到自己心理上需求的东西,使自己能愉快地生活。

  ②作为一种非正式渠道,满足成员对信息沟通的需要。在正式群体中的每个成员,都希望及时获得信息。但事实上,组织上不可能把所有信息毫无保留地传给每个成员,而且,由于正式群体的信息沟通方式有限,常常使信息不能及时传播。在这方面,非正式群体则有优势。非正式群体的成员接触频繁,沟通渠道多,不受限制,能将信息迅速散布,使每个成员都有分享的可能,这起到了正式群体起不到的作用。

  ③作为一种对抗型群体,纠正式群体之偏。在正式群体中,如果管理人员能力低或作风不正,假公济私,对事情处理不公正,则群体中的成员离他而去,分裂为某种类型的小群体,其中还会产生核心人物,影响其他人的行为,与正式群体相抗衡。这种非正式群体,则具有积极意义。但也有其他情况下产生的非正式群体,对正式群体的活动起消极的作用。由此可见,非正式群体是否存在,还是衡量正式群体内凝聚力强度的“晴雨表”。

  二、非正式群体的特性和功能

  1.非正式群体的特性

  非正式群体和正式群体相比,具有以下几个明显的特性。

  (1)非正式群体是自发形成物

  非正式群体的形成,不是由官方规定的,而是以相近的个性特征和共同的心理需求为基础而自发形成的,如具有相同的爱好,共同的信念和利益,相同的生活习惯的人容易进行自然的组合。在这种情况下形成的群体,规模都不大。

  (2)非正式群体以感情为维系的纽带

  在非正式群体中,成员之间的相互联系不受行政命令的制约,群体的活动一般也不带政治色彩,而是以进行感情上的交流为联络的纽带,群体有很强的凝聚力和行为的一致性,活动效率很高。

  (3)非正式群体中有自然形成的领袖人物

  非正式群体中领袖人物,虽不是通过某种形式选举产生的,但威信很高,影响力很大。他们所讲的,别人都乐意听,他们所做的,别人都乐意支持。

  (4)非正式群体中有强烈的群体意识

  非正式群体中有强烈的群体意识,群体压力和不成文的行为准则,对其成员的行为有很大的影响。在这种群体里,成员有很强的从众行为倾向,甚至出现群体行为的统一模式化。

  (5)非正式群体中信息传递的渠道非常畅通

  非正式群体由于成员间的关系非常融洽,因此信息的传递非常畅通。而这种迅速传递的信息,又进一步加强成员之间密切的关系,使群体具有明显的排他性和自卫性,同时,本身也具有很强的应变性。

  2.非正式群体的功能

  非正式群体作为一种自然的组合体,其本身的功能相对于组织而言,具有两重性:其一是对组织有积极作用;另一是消极作用。

  非正式群体对其成员和组织的积极作用表现在如下方面。

  (1)控制功能

  在非正式群体中有一种巨大的控制力,这种控制力表现在群体行为的规模上。群体中的每一个人,都必须遵守这些不成文的规范,都必须与群体保持一致,连领袖人物也不例外,否则就会被孤立、惩罚甚至抛弃。

  (2)改造功能

  非正式群体的这种功能,是指通过群体的压力和规范,来使某个个体同群体保持一致。这个过程并没有多大的起伏,但效果却很明显,这种功能如使用得好,则对组织的工作是一大支持。如有人犯了错误,当领导找他谈话时,他可能和领导顶牛,并不改正错误,但若受到非正式群体成员的谴责,他会坚决改正。

  (3)活动功能

  因为非正式群体有着强烈的群体意识,所以,在非正式群体中,每个成员都不甘落后,有着强大的活动力。比如,在做一些工作时,正式群体的领导人号召,有的人可能不屑一顾,但若非正式群体中的领袖人物说一句话,他们就会积极行动。

  (4)对客观组织目标的影响

  由于非正式群体中的成员的活动具有一致性,所以,如果利用好了,他们的行为有利于实现组织目标,否则,就会成为实现组织目标的障碍。

  非正式群体的功能除了具有积极的一面外,还有消极的作用,了解了这一方面,可以采取有效的预防和改进措施。其消极作用主要表现在以下方面。

  (1)对正式群体的心理反感和抵触情绪

  非正式群体都是自然形成的,成员之间有一种独特的凝聚力,容易产生一种“抗官方心理”。由于这样,对正式群体举办的活动,他们不愿参加,而对他们自己的活动却津津乐道。有时,本来是非正式群体自发组织的一些有益的活动,但一经组织肯定和提倡,他们会很快降低对这些活动的热情。这样一来,就影响了整体的内聚力,无形地减弱了组织的活力。

  (2)散布谣言,传递“小道消息”

  调查表明,大量的“小道消息”都是经过非正式渠道传出去的。由于非正式群体成员间的关系密切,信息沟通时,层次少、速度快,再加上人们的“逆反心理”和猎奇心理,谣言和“小道消息”得以迅速传播,有时对群体目标的实现有很大危害。

  三、调谐正式群体和非正式群体之间关系的原则和方法

  1.调谐正式群体和非正式群体之间关系的原则

  (1)合理地利用非正式群体为实现群体的组织目标服务

  在实现组织目标时,领导人可以利用非正式群体的某些特点达到正式群体所做不到的事。

  ①利用非正式群体成员之间感情密切的特点,引导他们互相取长补短,提高成员的素质水平。

  ②利用非正式群体成员间关系密切,心理容易沟通的特点,引导他们开展批评和自我批评,克服缺点,不断完善自身。

  ③利用非正式群体信息传递快,可及时收集成员对组织的意见和要求,使领导的工作有的放矢。

  ④利用其凝聚力强,能较好地满足成员的社会心理需求,可以让他们做组织不易做的群众工作,促进组织内团结。

  ⑤利用其内部压力大,成员从众行为显著,在确定定额时,标准可适当提高,以提高活动效益。

  ⑥利用其领袖人物说话灵、威信高、能力强、影响力大的特点,在可能的情况下,授予其相应的权力,从而把非正式群体纳入正式轨道,使正式和非正式合二为一,提高群体内的凝聚力,使群体更具活力。

  (2)分别对待不同类型的非正式群体

  ①对积极型的非正式群体,应当支持和保护;

  ②对消极型的非正式群体要加以积极的引导和改造;

  ③对破坏型的非正式群体要采取断然措施,坚决加以取缔。

  (3)注重非正式群体的核心人物

  非正式群体的核心人物,对其群体的目标和规范有决定性的影响。因此,做好他们的工作,会带动一批人。这就要在选择基层干部如选拔组长、工段长、车间主任等时,应充分考虑非正式群体的因素,尽可能委派在非正式群体中享有威信而又作风正派的干部,这样可以增强群体的凝聚力。

  (4)合理组织正式群体,丰富正式群体的活动

  非正式群体之所以得以形成,虽来自各方面原因,但和正式群体组织的不合理和活动的单调也不无关系。针对这点,要想削弱非正式群体或改造非正式群体,就要建立合理的正式群体,并举行丰富多彩的活动,使每个成员都感到在这样的群体中自己是舒适的,需要是可以得到满足的,心理是平衡的。如此,非正式群体也就不易形成了。

  2.不同类型的非正式群体的改造方法

  (1)兴趣迁移法

  从组织的目标出发,对某些爱好型群体需要加以改造,如把养鸟兴趣改变成钻研业务的兴趣等。

  (2)感情联络法

  非正式群体的维系是以感情为纽带的,为了改造他们,管理人员就要同他们密切关系,消除隔膜,增进感情,使他们同正式群体在目标上保持一致。

  (3)环境设置法

  这是利用客观环境和心理环境的重新设置,来使非正式群体中的成员发生变化。如进行工作的调动或让他们和其趣味相似的正式群体中的成员在一起工作。

  (4)角色强化法

  非正式群体中的成员都具有双层角色(正式和非正式群体成员)。他们有些人之所以把非正式群体中的角色作为首要的,是因为这一角色具有较大的吸引力。如加强他们在正式群体中的角色,就会把他们转到正式群体中来;如对非正式群体中的领袖人物,如通过巧妙的方式让其担任正式群体中的负责人,他就会认真负起责来,而他手下的“哥们”也会回到正式群体中来,这就会增强正式群体的力量。

  (5)目标导向法

  这种方法是使每个成员的活动目标都和组织的目标导向一致,使组织的目标对每个成员都具有吸引力,让他们真正认识到,要想满足自己的需求,就必须借助于群体目标的实现,否则,个人的需求永远也得不到满足。这样一来,群体中的成员心往一处想,劲往一处使,无形中也就提高了群体的凝聚力。

  总之,通过非正式群体的调节,使之与正式群体保持一致,使群体成为一个具有强大凝聚力和高活动效率的群体,以期顺利完成组织的目标。










第十章 人际关系与管理

第一节 人际关系及其分类

  一、人际关系及其作用

  1.人际关系的含义

  群体由个体组成,个体在群体中发生着各种各样的相互影响和相互作用,从而形成群体中的人际关系。所谓群体中的人际关系,是指人们在群体活动中形成的心理关系,包括在心理和情感方面的联系方式和相互作用程度。群体中人际关系具有以下特点。

  (1)人际关系是在群体活动中形成和发展的

  人们在群体内部,为了实现群体目标,必须进行各种各样的活动,从而在人与人之间进行直接接触。在接触的过程中,人们产生情感,并形成了一定的依赖关系。正因为群体活动,使人们有了接触的机会,从而形成和发展情感与心理方面的联系,形成了人际关系。

  (2)人际关系表现为个体之间的心理倾向性

  人们在群体中形成的人际关系,一般都要表现为不同的态度。群体中的人际关系,既可以表现为个体之间的相互吸引,又可以表现为相互排斥;既可以相互影响强烈,也可以程度一般,但总要表现为一定的倾向。因此,在群体内部,不同的个体之间,会表现出不同形式的人际关系。

  (3)人际关系的存在,具有广泛性

  人们在群体中活动,必须与他人发生人际关系。在群体中,不存在与他人无任何交往的个体,因此,群体中的任何两个个体之间都存在着不同性质、不同程度的人际关系。在一定意义上,群体中会形成一个人际关系网,每一个人都是一个网结。

  2.人际关系的作用

  群体中人际关系是群体特有的客观现象,群体内人际关系的好坏,对群体目标的实现,对个体的健康发展,有着重要的影响。(1)群体中的人际关系,可以满足人们进行社会交往的需要

  人的需要是多层次的,按马斯洛需要层次理论,人们的生理需要和安全需要一旦得到满足,就会希望与他人进行社会交往;否则,就会感到孤独、寂寞。群体内的人际关系,为人们进行社会交往提供了场所和机会,从而满足人们的社交需要。

  (2)群体中的人际关系,有助于人们进行信息交流与沟通人们在群体内建立了一定的人际关系之后,必然促使人们按着人际关系的模式进行信息交流。实验表明,在不存在人际关系的人之间,人们很少进行信息交流。因此,人际关系的建立,为群体沟通开辟了渠道,有助于信息的交流与沟通。

  (3)群体中的人际关系,影响群体成员的身心健康

  一个人缺乏与他人的交往,或者与他人的人际关系紧张,会导致许多疾病,尤其是身心方面的疾病。生理学和心理学的研究表明,人际关系不好的人,易患神经衰弱、高血压、偏头疼,以及各种溃疡病等。因此,一个人只有在和谐的人际关系状态下,才能心情舒畅地从事各项工作,保持身心健康。

  (4)人际关系影响群体的团结与合作

  一个群体人际关系的好坏,决定着群体内部成员之间能否团结一致,共同为群体目标的实现努力工作。具有良好人际关系的群体,士气高昂,人们感情融洽,互相支持,更多地表现为合作倾向;反之,人际关系恶劣的群体,气氛紧张,纠纷不断,更容易出现不良的群体冲突。

  (5)群体内人际关系可以提高群体的工作效率

  群体工作效率的高低,取决于很多因素,工作热情是其中的重要因素。如果一个群体内部的上下级关系,同事关系比较和谐,可以增强人们的自尊心和责任感,从而激发工作热情,促使人们互相学习,提高技术水平,从而提高群体的工作效率。

  二、人际关系的分类

  人际关系是一种十分复杂的现象,我们可以把日常生活中所存在的人际关系划分为以下四个维度。四个维度的不同结合,就出现了许多不同的人际关系。

  1.基缘维

  所谓基缘,是指构成人际关系的最基本的因素,包括血缘、地缘、业缘、趣缘等。血缘构成的人际关系,泛指因血缘和姻缘联系而交往形成的人际关系,如父子、母女、叔侄、夫妻、姨表、婆媳等等。地缘关系是由于人们共同生活,活动在相同的空间而交往产生的关系,如“老乡”、“邻居”、“同单位”等等,它带有强烈的地方色彩。业缘人际关系,在人际关系整体中占的比例大,对于社会的影响也大,如“师徒”、“同学”、“买卖双方”等等。所有以职业、行业、专业、事业为媒介建立的关系都属此类。良好的业缘人际关系,是促进组织顺利活动的动力。趣缘人际关系,是指人们在交往过程中,因趣味相投而建立的朋友、球友、棋友等多种人际关系。趣缘人际关系是以人们之间的感情和趣味为介质而建立的,它对于协调人与人的关系有重要的意义。

  2.间距维

  这是指在交往过程中,交往双方相处的距离的远近对双方关系的影响。这里所谈的间距,有两方面含义。一是指自然间距,就是人们在客观环境中所处的距离。这种距离的远近,对于人们在行为上的相互接触,起着影响作用。另一方面是指心理距离,就是指人们的心理活动是不是在同一水平线上,有无差距,这种距离的远近,对于人们的心理上相互沟通起着影响作用。交往的双方如若建立良好的关系,必须在这两种距离都很适宜的时候,才能得以实现。否则,天天处在同一环境中,不但不能和睦相处反而相互磨擦。我们知道,在同一群体内生活的一些人,虽然所处的客观环境相同,但由于心理距离相隔甚远,所以,难以做到心理相容,因而矛盾不断,由此削减了群体的力量,给活动带来诸多不利。

  3.交频维

  这是指交往双方频率的多少对人际关系的影响。在群体中,人与人之间能不能结成良好的关系,仅具备基缘、间距因素还不够,还缺乏把基缘相联、把间距相融的中间递质,而交频则充当了这一递质。在群体中,有些人之间,虽然有某方面的基缘,如有一定的亲戚关系,但由于二者的交往频率非常少,难以相互了解,也只能处在不冷不热的水平。中国有句俗语叫“走亲戚”,就包括有这样一层含义,亲戚是走出来的,两家越走越亲,因为有了走,才能相互了解,相互了解了,关系也就更亲密了。间距之间要做得相融,也需要交频来起作用,交往频率多了,间距也就小了。否则,虽相处同一空间,心理间距也永远不能相容,甚至会反目为仇。我们在日常生活中所见的“隔墙邻居结为仇”等,就属这一类。

  所以说,交往频率不仅充当了“递质”,而且在某种意义上,它还对交往程度的高低起决定作用,影响人际关系的水平。

  4.信传维

  这是指交往过程中信息传递对形成良好人际关系的影响。信息传递从表面看来,它似乎是交往者的携带物,不是独立因素。但事实上,它却是人际关系形成中的一个重要因素。人们在建立关系时,如基缘、间距、交频都较合适,但就是缺乏信传,那么,在这种情况下,人际关系是建立不起来的。因为没有传递,也许人们之间各方面较接近,但却无法相互了解,不能相互了解,是没办法建立良好关系的。平时我们见到有些人闹矛盾,其实他们之间并没有根本利益的冲突,只不过是话没说透,两个人联不到一起造成的。而这个“话没说透”,就是“信传”没有及时起到作用,因此引起风波。可见,没有“信传”因素的参与,是不可能建立良好的人际关系的,而没有良好的人际关系作基础,群体也就无凝聚力可言。

  以上所述四种基本维度,是人际关系形成的根本,四种维度之间,相互联系、相互作用。各种维度的不同结合,就会产生不同的人际关系。

第二节 人际关系的形态

  由四种维度不同的组合所形成的人际关系,有其复杂的表现形式。这些表现形式,在不同的条件下,有其不同的形态。了解这些形态及其自身的特点,可为我们建立和协调人际关系提供依据。

  一、闭锁形态

  人际关系的闭锁形态,是指人际关系中相互交往的停止,人际关系功能处于丧失或休眠状态。处于这种状态的人际关系,其需要、相互吸引、情绪基础都处于驱动交往的动力水准以下。交往的双方害怕再接触,有的是对交往对象厌恶之极,不愿相见;有的是怕引起他人非议,给自己带来不便。

  闭锁形态的人际关系看似像回到人际关系的初始形态,但实际上却有实质的不同。初始形态的人际关系是人际交往中等待开垦的处女地,而闭锁形态的人际关系却是人际交往的结果。其中凝结着通过交往所形成的态度和认识,如果把这两种形态的人际关系回放在发展的起点,闭锁形态的人际关系由于闭锁的原因不同会出现不同的情况,或一经开放急速发展,或刚刚开放又马上封闭,但其发展变化都必然呈现出深厚的交往基础产生的作用,使关系变化节奏急而短,初始形态作为人际关系发展的起点则不会出现这种情况。

  由此说明,闭锁形态的人际关系是一个具有重要开发意义的领域,打破闭锁局面,对于促进人际关系发展具有非常重大的意义,可取得超常的效果。这也正符合了矛盾的斗争推动事物不断向上发展的原理。因此,它对于我们进行科学管理,建立和谐的人际关系有重要价值。

  二、互补形态

  与闭锁人际关系形态不同,互补形态人际关系则是一种健康的良好的人际关系。它是指人们在交往中,交往双方相互依存,并通过物质、精神、情感和能量的交换而使各自的需要得到满足。互补形态形成的基础是一定频率的人际交往,通过适量的交往,各自从对方找出弥补自身不足的因素,使双方产生互为依赖感。

  在日常生活中,我们常见到这样的情况,一对生活在一起的夫妻,生活极不和谐,小吵天天有,大吵三六九,因为吵闹,给夫妻关系蒙上了一层阴影。而有的同事之间,也是经常处理不好关系,两个人到一起感觉不到轻松、愉快,反而极为别扭,甚至为了一点小事就反唇相讥,闹得一塌糊涂,这是什么原因呢?就是因为双方在交往中,互相不能从对方身上获取自己所需的东西,需要在交往中不能得到满足。而有的夫妻间极为和谐,生活非常幸福美满。在工作单位,有些同事之间也很协调,工作配合很默契,效率很高,这是由于在交往中双方能使需要得到充分满足的结果。

  三、互惠形态

  互惠形态的人际关系也属较好的人际关系,但这种人际关系缺乏感情基础,双方只是以满足物质、能量需要为目的。在这种人际关系中,交往双方以互惠为交往的原则,驱动人们去交往的动机是利益要求。情感和彼此间的吸引不是内在的动力,而是外部象征性的礼仪和互相尊重的行为。这种人际关系是以具体的共同需要而定,一旦共同需要消失,这种状态就不存在。譬如,我们在生活中常见到这样的现象,有两个人很要好,甚至可以说是很好的朋友,当他们互为双方提供方便时,关系觉得很密切。但若一方在为对方做事时,十个事已经帮了九个忙,只剩一个忙,由于客观条件的限制而帮不了时,双方就显出不悦,甚至就此断绝关系。所以,有时人们发出这样的感慨:“有些人,你十件事给他做了九件,剩下一件做不成,就得罪了他,好友变为仇敌。”这种人常被人们看成是“小人”。其实,这是在互惠形态发生变化后所出现的正常现象,是人际关系的一种表现形式。

  四、制控形态

  制控形态的人际关系是一种特殊的形态。这种形态的人际关系是由于一定利害牵动或外力的压迫,在不得已的情况下,不情愿地进行交往的。在这种状态下,交往的双方或一方已完全失去了对对方的吸引,但双方的需要存在。对于对方的厌恶在双方都不同程度的存在。之所以会有这种形态出现,主要是因为人们在对事物的认识上出现较大分歧,双方的价值观有明显差异,人际关系的背景往往比较复杂。例如同事关系,有时候,关系的一方很讨厌另一方的性格、作风、习惯,但出于共同相处于一个群体,并要配合做事的原因,还要控制自己的情绪、态度与之交往。再如,有些人对有些领导十分反感,但又惟恐得罪了领导,对自己或工作不利,因此,还得表现出十二分的尊重,如此等等。这种形态的人际关系双方之间所表现出的主动性与自控精神,并不一定是为了从对方那里获得某种利益,而常常是出于维护一种间接的利益关系,或出于某种道义上的、责任上的意识和原因。如果这种形态大量存在,人际交往的正常功能就会受到损害,社会和周围环境的气氛会使人感到紧张而压抑,人就成了自身相矛盾的人,因此,在管理中要注重这种形态人际关系的改善。

  五、冲突形态

  这种形态的人际关系是属于不正常的人际关系,在这种形态的人际关系中,双方的关系已变化到互不能容忍的地步。只是在理智的作用下,双方都在做向对方摊牌,最后表明自己观点的准备。相互间的吸引已经被扭曲了的印象所代替,情感上排斥、急于表白观点的需要已经大于对方的客观需要。这种形态的人际关系往往出现调节功能的反向作用,即它不能把现有的障碍排出或弱化,相反常把已经过去的双方交恶的问题同现实的障碍相联系,使障碍加大,交往愈加困难。在这种状态中,交往的原则只具有决定冲突方式的作用,而约束不了冲突的发生。冲突是人际关系内部的矛盾激化的结果,冲突并不意味着关系的必然结束,而只是标志关系双方反感无约束地流露,其结果也可能会由于双方坦诚相见解除前嫌而使关系在一定程度上得到恢复,但是,经历过这次冲突后,相互的关系难以再向深层发展。俗语“不打不相识”,只是对于初始形态而言的,而对于已建立起来的人际关系,进入冲突状态只会对关系造成损害。因此,在一般人际交往中,应尽量避免冲突的出现。但也不是一概反对冲突,要进行很好的引导,否则,不利于群体的团结。因此,管理人员要做好两方面的工作,一是要防止冲突的出现,另一是当冲突出现后,要进行积极的引导,使冲突向积极方面发展。

  六、衡定形态

  衡定形态的人际关系是人际关系的功能发挥得最好的阶段,也是在管理中力图达到并使之长期存在的形态。这种形态之所以被赞同,是因为它有这样的特点:①人际交往的频率高,交往的信息量、能量或物质数量大而稳定;②双方各自对对方吸引和需要程度高而稳定,对交往结果的满足程度也高;③人际关系自调功能强而稳定,关系双方相互了解深刻,不易出现受阻现象。

  这种形态的人际关系一般是在经过较长时间的交往之后出现的,它具有稳定的感情基础,交往双方非常熟悉对方各种信息的编码。另外,维持人际关系稳定形态的被吸引和需要对于交往双方来说相差不是很悬殊,是保持基本平衡的形态。再者,衡定形态人际关系的形成,还以交往双方共同的认识为基础,认识一致了,人们才能进行交往。俗话说:“士为知己者死”,就是这种因素在起作用。

  根据以上所述,衡定人际关系形态,常常出现在多年患难与共的夫妻间,经过危险考验和共度困难的朋友间,长期共事、相互配合默契的同志间,互相帮助、以诚相待的同学间,而较少出现在交往时间很短的人们之间。因此,若要使人际关系达到衡定的状态,就必须经过长期的努力,使双方达到对对方有深刻的认识,感情积聚达到一定水平,相互行为活动配合默契,什么时候交往达到这一程度了,衡定状态也就出现了。这恰好应验了中国一句古话:“路遥知马力,日久见人心。”

第三节 影响人际关系的因素

  人们在社会中生活,为了使活动顺利进行,就会结成某种人际关系,这种人际关系在不同条件下,不同的人身上,表现出各种各样的方式。有的人左右逢源,如鱼得水,在群体中与每个成员的关系都很和睦;有的人在群体内形单影只,但在群体外倍受欢迎;有的人在“夹缝”里无法生存,但换换环境,却能一呼百应等,这说明人际关系的建立,受着多种因素的作用。

  一、主观因素

  人际关系的建立,首先受着自身因素的影响。自身的性格、气质、主观印象以及道德品质,影响着人际关系形成的快慢以及所达到的程度。

  1.性格和气质因素

  这两种因素是属于个性中的成分,它往往影响人际交往的数量和质量。在群体中,一个性情宽厚、能体谅他人的人,易为其他成员所欢迎,成为众多人交接的对象,因而,也很容易同其他人建立良好的人际关系;相反,一个性格孤傲、态度冷漠的人,既不愿主动去了解人,也不愿被人们所理解,孤芳自赏,很难与人形成和谐的人际关系。一个谦虚、和气的人,能获得别人的好感;而一个自负、目中无人的人,则令人厌恶。就气质而言,一个热情奔放、活泼好动、善言辞、乐社交的人,往往易与他人建立关系;而一个古板、迟钝、多愁善感、刁钻古怪的人,则会使人望而却步,不易形成良好的人际关系。

  2.主观印象

  主观印象是指人们在接触时各自对对方进行评判的倾向。在主观印象中,有一个成分叫第一印象。这个成分,往往决定着人在与他人接触时的态度倾向和行为特征。因而在初次交往时,人的仪表、衣着、言谈举止、神态风度等外观因素起着重要作用,切不可忽视。

  3.道德品质

  道德品质属于个人的规范,它决定着个人的内外活动。一个具有高尚品德的人,往往能严于律己,宽以待人,在工作中关心同志,乐于助人,为人热情诚实,感情出自内心。这不仅为形成良好的人际关系提供了良好条件,而且还为整个社会风气的改善带来了积极的影响。

  二、客观因素

  人际关系的形成,除了自身的主观原因外,还有许多客观因素制约着其形成。

  客观因素主要有以下几方面。

  1.空间距离因素

  在社会生活中,人们在地理位置上愈接近,彼此交接的机会愈多,互相依赖、互相帮助的时候愈多,就愈容易形成良好的人际关系。因此,同一班的学生之间,同一车间的工人之间,同一连队的战士之间,同一办公室的同事之间,以及街坊、邻居之间,在一般情况下,都易于结成良好的人际关系。当然,空间距离对于人际关系的形成并不起决定作用,但在其他条件相同的情况下,却是一个有利条件。国外在管理中很重视这一外部因素的作用,他们在对工作场所设计时,常常将人际交往的因素也考虑进去,这样,既便于工作人员之间的相互往来,有利于尽快协调关系,又可防止因空间上的隔离而产生的与整体利益不一致的小群体。

  2.交往次数

  除了空间距离因素之外,交往次数也是建立人际关系的一重要客观因素。在群体中,成员之间接触越多,了解时间越长,越容易形成良好的人际关系。而且一般来说交往次数的多少,和交往水平的高低也直接相联系,交往的次数越多,交往的水平也就越高。但也有例外,如果两个人接触,只是彼此寒暄,应酬几句完事,那么,即使交往次数再多,也不能建立良好的人际关系。次数加真诚,才可能结成良好的人际关系。

  3.群体的社会地位和社会影响

  一个群体,在整个社会中所处的地位如何,所起的影响怎样,也是建立良好人际关系的客观因素。一个群体的成就大,在社会上影响大,就易于使成员在相互交往时产生心理相容和感情共鸣,结成良好的人际关系,产生集体荣誉感。相反,一个失败的群体,在社会上没有什么地位,名声又很坏,群体中的成员就会搞分裂,形成各种不同的非正式群体,使群体中缺乏统一的气氛,这就很难建立良好的人际关系。

  三、增进彼此吸引的因素

  上述形成人际关系的因素,是从宏观的角度,对影响人际关系建立的因素作了一般性的说明。下面我们从微观的角度,对形成人际关系的因素作一具体分析。

  1.空间邻近因素

  这是指人与人之间所处的空间距离。人与人之间关系的建立,总是以彼此的交往为前提。但若两人居住相隔万里,根本不可能进行接触,那么,他们彼此也就无所谓了解。空间上的邻近,为人提供了交往的合适场合,使之有可能在同一空间上进行交往,并在交往中相互结识、相互影响,从而结成一定的人际关系。所以,空间邻近,为人际关系的建立提供了可能。

  为什么人与人之间空间的邻近会使人相互吸引,给人际关系的建立提供了可能?这里有三个“原则”在起作用。

  (1)“有用性”原则

  人们通过长期的交往实践认识到,同与自己相邻近的人交往,建立关系,不仅可以很快地满足自己的社交需要,还可以满足自己的多方面的需要,如感情的寄托、信息的获得、生活的关照、工作的便利等。中国有句俗语,叫“远亲不如近邻”,就是对这一情况的确切概括。

  (2)“长远性”原则

  人们在交往中发现,自己的交往虽层次多样,但与邻近的人交往,将是具有长远意义的。一个人与自己邻近的人交往如何,对于自己身心的发展、工作、学习、生活都有着直接的重要影响。所以,人们往往更多地从积极方面去评价同事、邻居、同学等,而结成良好的人际关系则成为同邻近的人进行交往的主要倾向。

  (3)“现实性”原则

  人们通过交往认识到,与人相处的距离的远近,是可否建立人际关系的最基本因素。因此,要想和别人建立关系,就必先从这一基本事实出发,对相处同一空间的人,增加交往的频率,提供相互了解的机会,时而建立良好的人际关系,否则不考虑空间距离,盲目地交接是不现实的。生活中所出现的“单相思”固然有许多原因,但空间距离的不适当,也是一个重要原因。

  2.相似性因素

  这是导致人际吸引、结成良好人际关系的直接因素。俗语说:“物以类聚,人以群分”。人们在生活中的交往,并不是盲无目的地进行,而是具有严格的选择性,只有当二者在某些方面具有相似点时,交往才有可能进行。这些相似主要包括以下几个方面。

  (1)年龄的相似

  发展心理学的研究表明,心理的发展是有阶段性的,而阶段的划分是以年龄为标志的,不同年龄的人,所处的心理水平是不一样的。交往,对人的心理水平是不要求的,一般来说,处在同一心理水平线上的人,心理容易沟通,易于建立良好的人际关系;相反,则不易建立良好的人际关系。这就是说,在交往中,年龄相似的人,其思相、情感、行为方式、兴趣爱好等方面,具有相似的特点。这些共同的特征会使他们对同龄交往对象产生积极肯定的评价,更易于理解对方的思想、情感和行为方式。因此,在同龄人之间存在着较强的吸引力。

  隔代人相交往,由于受其社会经历、所受的教育、成长环境等诸方面的影响,互相在观念、情感、行为方式及对现实态度上都会有差异,而这就成了建立人际关系的障碍,而所谓的“代沟”,就是依此而来的。但我们还必须认识到,人的心理发展不仅具有阶段性,而且还具有连续性。因此,隔代人之间还存在着具有一致的地方,彼此也能建立良好的关系。我们生活中所出现的“忘年交”,已从事实上说明了这一问题。

  (2)社会经历、社会地位的相似

  在生活中,当人们在社会经历、社会地位上具有相同点时,也易建立良好的人际关系。这是因为,相似的社会经历,会使人对事物具有相同或相近的感受,容易相互理解。“同是天涯沦落人,相逢何必曾相识”。而相同的社会地位,会使人具有相同或相近的思想感情和行为模式,有着共同的社会利益和相近的生活方式。在交往中,他们往往会产生彼此是“自己人”的感觉,从而更易于相互接近、相互选择、相互吸引。

  (3)态度与价值观的相似性

  这一因素,在人际交往中具有重要作用,它决定着人际关系的性质。在对待事物的态度上,有时不同的人对同一事物会产生不同的态度,而有时不同的人对同一事物也会产生相同的态度,而这一态度的同与不同,就决定了人际关系是否能够建立。如在对保卫祖国边疆的态度上,有的人认为这是无尚光荣的事,因此,为之流血牺牲而在所不辞。但有的人认为当兵守疆吃亏,不如捞钱实惠。由于对这一事物的态度不一样,所以就影响了良好人际关系的建立。曾有一段时期,一些姑娘和上前线的战士“吹灯”的现象,就是一种表现形式。但大多数人持的是积极态度,因此,找守卫边疆的战士作为自己心爱的人的姑娘不断涌现,有的还喜结了良缘。此事如此,在其他事情上也是这样。所以说,没有相似的态度,是很难建立良好的人际关系的。

  价值观则指一个人对周围的客观事物的意义、重要性的总评价和总看法。这一因素的参与,不但使人际关系的建立更为复杂,而且也决定着人际关系的性质。这是因为价值观有两种,一种是消极的,一种是积极的。如果价值观相似的人带有消极色彩,其建立的人际关系则对群体具有破坏作用,其人际关系越好,破坏性也越大。社会上的许多犯罪团伙及企业中的某些非正式小群体,就属此种类型,这是在管理中应尽力防止出现的现象。而价值观相似的人带有积极色彩,则就能建立起对群体活动起积极作用的人际关系。这种人际关系,有利于群体的团结,给群体带来活力,使群体向着积极、健康的方向发展。因此,作为管理人员,要想使与群体敌对的人际关系加以改善,就必须从改变人的价值观上着手,把消极的价值观朝积极方面引导,使人们在积极的价值观基础上,结成良好的人际关系。

  在实际交往中,相同的态度和价值观起着催化作用。比如两个人进行交往,如果首先表明自己与对方的态度和价值观相同,就会使对方感觉到你与他有更多的相似性,从而很快缩小与你的心理距离,更愿同你接近,结成良好的人际关系。这就是所谓的“名片效应”。在这里,有意识、有目的地向对方所表明的观点如同名片一样把你介绍给对方。

  恰当地使用“心理名片”,可以尽快地促成人际关系的建立。但使用“心理名片”要起到应有的作用。首先,要善于捕捉对方的信息,把握其真实的态度,寻找其积极的、你可以接受的观点,“制作”一张有效的“心理名片”。在这里,高的敏感性和丰富的想象力是必不可少的心理品质;其次,寻找时机,恰到好处地向对方“出示”你所精心“制作”的“心理名片”。这样,你就可以达到目的。掌握使用“心理名片”的艺术,对于领导者处理好上下左右的人际关系具有很大的实用价值。

  3.互补性因素

  研究表明,人的行为的最初源泉是需要,人的一切行为也都是为了寻求某种需要而进行。通过交往,既可以从别人那里获得自身所缺的东西,也可以把自己的优势扩散出去,从而使交往的双方获得需要的满足,便会对对方产生亲近的情感,与之结成良好的人际关系;否则,则会与之疏远,甚至相互敌视。真正良好的人际关系,既非单纯的索取,也不是单纯的奉献,而是由相互满足而引起的愉悦情感的产生,是互惠关系。

  所以说,需要之间的互补,是将人联系在一起的最有力的纽带。补偿性吸引是最强的人际吸引力,是人际吸引的实质所在。其他各种增进人际吸引的因素之所以起作用,是因为与邻近的人相交往可以尽快地满足自己的社交需要,同与自己相似的人进行交往,可以彼此从对方那里得到支持、承认与赞赏,使自尊的需要得到满足等。

  由交往过程中需要的相互满足而产生的人际吸引称为补偿性吸引。补偿性吸引主要表现在两个方面:一是人与人之间个性特征上的互补、互嵌,这称之为“个性”吸引;另一是交往双方需要的相互满足,这称之为“相需”吸引。由于这两种吸引的存在,使人际关系的建立,由可能成为现实。在现实生活中,也就出现了不同层次的人际关系。概括起来说,在现实生活中,良好的人际关系表现为不同层次的三种形式。

  第一层次:交际关系。这是因经常在一起工作、生活和学习(如同学、邻居、同事),以共同的生活空间、共同的活动为纽带而结成的肤浅的人际关系。在此种关系中,双方没有很深的情感联系,谁也不会从对方那里获得更多的东西,一旦其中一方离开,双方便不再接触。

  第二层次:给予—接受关系。在这个层次,感情已深化,成为人们进行交往的重要纽带。由此,就形成这样的关系:一方主要是给予者,一方主要是接受者。给予的乐于给予,在给予中获得满足;接受的乐于接受,以接受对方的给予为乐事,在接受中获得满足。师生关系就是这一层次的典型代表。

  第三层次:互惠关系。这种关系比起前两者进一步深化,交往的双方也以平等的方式出现,都以从对方获得自己需要的东西为目的。这种关系就是以需要的相互满足为基础,以情感相悦为纽带的补偿性吸引。在我们国家,企事业中同志之间相互关心、爱护、帮助,就是补偿性吸引的突出体现,是社会主义人际关系的主流。而那些依靠手中的权力,拿公家的财物作交易的人,虽也同样会相互满足对方的需要,结成所谓的“友谊”,但这是和社会主义的道德规范相违背的,是为绝大多数人所不齿的肮脏人际关系,这是在管理中应加以杜绝的。

  西方社会心理学家尤里尔·福阿提出了人际关系的交换理论,用来说明人际关系中的补偿性吸引现象。这一理论认为,友谊是物质和精神财富的交换关系。人们通过友谊关系可以获得六个等级利益:①爱;②社会地位;③信息;④金钱;⑤财产;⑥帮助。他认为,在人际关系中,这种利益的交换是必然的,但却不一定是在同一等级上进行交换。比如,在传统的婚姻关系中,丈夫付出的是经济财富,以此去换取妻子为其生儿育女,操持家务;亲密朋友之间往往彼此从对方那里得到不同种类的奖励和强化。良好的人际关系就是这种利益的相互交换,需要的相互满足。

  4.情感的相悦

  情感在人际关系中占有很重的分量,一切人际交往,都有它的参与,可以这样说,情感是人进行活动的心理动力源泉。人们在生活中,之所以趋善避恶,近美离丑等,都是情感在起作用。人们的交往也不例外,如果一个人喜欢另一个人,就会感到有一股强大的力量驱使去与之接近,同其建立亲近的关系,从中获得某种满足。但若是一个人的爱仅是一厢情愿,对方并没有表示,那么,输出去的爱就不能得到回报,就像一朵艳丽的花儿得不到及时浇灌,慢慢就会枯死。单相思是无法建立良好的人际关系的。若两个人彼此倾心,爱就会汇在一起,形成一种强大的动力。

  总之,情感的相悦可以增进人际吸引。人和人之间若要建立良好的人际关系,就必须以情感作为媒介;在情感深化的基础上,才能建立比较稳定的人际关系。

  5.仪表的魅力

  仪表,是交往过程中一直观因素,这一因素是决定人们是否继续进行交往以及持何种态度的重要因素。社会心理学家曾用观察实验的方法研究了外表的魅力与人际吸引之间的关系。结果表明,初次见面时,对方外表的魅力与想再次与之见面的相关系数为0.87,这要比其他特窈窕淑女,君子好逑。”试问,哪位男子不喜欢窈窕淑女,又有哪位女子不倾慕伟岸男儿呢?异性间的情爱是这样,同性间的交友亦如此。在社会交往的过程中,外表的魅力往往有形无形地左右着人际关系的建立与发展。

  由上述可见,仪表的魅力对人际关系的建立有着重要意义。那么仪表的魅力从何而来的呢?可以这样说,人的外表的魅力虽然与自然面貌等先天因素密切相关,但并不是完全取决于这种所谓的“爹娘给的”因素,而是人的一种外在美的总和。人可以通过后天的自身修养塑造美的气质、性格,表现出优雅的举止、风度,加上适宜的打扮,是可以弥补自己容貌之不足的,同样可以具有吸引人的魅力。假如一个人虽然仪表堂堂,但却口出不逊之词,举止粗野,行为放荡,也会失去魅力,甚至为人所唾弃。因而,可以这样说,仪表的魅力是先天的素质和后天的修养的产物,而后天的修养,则起决定作用。

  由于“第一印象”的作用,仪表的魅力在人与人之初次交往中起着十分重要的作用,是对人际关系最先发生影响的因素。“第一印象”影响着人们今后对该人的评价,关系到彼此的交往能否继续进行。由于首次会面时彼此都缺乏对对方的更多了解,而第一印象主要是关于对方外表特征的印象,所以说,外表的魅力在人际交往的初期对人际关系有着十分重要的影响。如果首次见到对方就反感,就决定了以后很难建立良好的人际关系。相反,如果首次见面互有好感,就是良好人际关系建立成功的一半,并在此基础上逐渐深化,达到水乳交融的程度。因此,在实际生活中,初次与人会面,就要十分注重自己仪表,穿戴要和自己的身分相应,举止言谈恰到好处。以增加自己对别人的魅力,以求交往的继续深入和良好的人际关系的建立。

  除上述几种因素外,情境因素也是增进人际吸引的一重要因素。这里所说的情境,是指社会环境、自然环境和心理环境三个方面。三个方面在人际吸引中各自起着不同的作用,自然环境给人提供了交往场所,而社会环境则给交往提供了机会,心理环境则是使交往得以进行的必备条件。三种因素,缺一不可。人际吸引的本质,也就是这三个因素的有机融合。

第四节 人际关系的改善与人际关系能力培养

  一、人际关系的改善

  1.群体内良好人际关系的标志

  (1)交往广泛

  即群体内的群体成员之间,存在广泛的交往,从交往的范围到交往的内容,越广泛越好。

  (2)相互理解

  即人们在群体内能相互认同和理解,每个人都能设身处地为他人着想,在与人为善中建立相互交往关系。

  (3)情感融洽

  是指人们在人际交往中产生相互喜爱、心情愉悦的情绪体验。人们乐于同他人交往,在交往过程中得到享受,表现为说话和气,相互尊敬,相互体贴。

  (4)行为协调

  是指群体内部成员之间,在劳动、工作和学习等具体活动中相互支持与配合,从整体和他人的立场出发,全面分析问题,做出必要的行动。

  (5)健康性

  是指群体内的群体成员之间的人际交往,应该是健康的,促使人们积极向上的,对群体实现目标、完成工作有利。同时应有利于社会和个人的身心健康。

  2.改善人际关系的途径

  群体内人际关系,是群体成员共同相互作用的结果。因此,要改善群体内的人际关系,可以从群体内的领导者和一般成员 两个方面入手,寻求改善的途径。

  (1)建立坚强的领导班子

  一个群体的领导班子,对群体内人际关系作用重大。因此,可以通过提高领导者的素质,提高其处理人际关系的水平,树立大公无私的精神,密切联系群众,秉公办事,来促进群体内人际关系的改善。

  (2)创造良好的群体环境和人际交往气氛,促使群体成员之间的相互交往

  作为群体的领导者,应该有意识地培养人们的合作交往意识,鼓励群体成员之间的人际交往行为,尽可能利用群体的力量,使人们有更多的进行人际交往的机会,组织一些正式的或业余的联谊活动等。

  (3)建立合理的群体结构,制定必要的人际交往守则

  领导者从群体结构入手,建立合理的群体结构,使群体成员在各自的岗位上发挥自己的特长,从而减少工作中的磨擦。同时,对人们之间的人际交往做出必要的规定,支持、引导群体成员间的健康的人际交往,对有意破坏人际关系、无事生非者进行批评教育。

  (4)号召职工参与管理,集体解决工作问题

  领导者将自己和群体成员工作中遇到的问题,进行公开说明,允许群体成员对问题发表自己的看法,交流工作信息与生活信息,这样有助于群体成员间的相互了解,在解决问题的过程中增进感情。

  (5)群体成员应树立正确的世界观和人生观

  一个人只有树立了正确的世界观和人生观,才能正确处理社会、集体和个人之间的关系,在人际交往中与人平等相处。同时,加强自我意识,正确认识自己,摆正自己在群体中的关系,在与他人的交往中有效地把握自己、控制自己。

  (6)群体成员应培养自己良好的个性,提高人际交往的技巧

  作为群体中的一员,应该具有良好的人际交往的心理品质,培养良好的性格,善于控制自己的情绪,心胸开阔,性格开朗,主动与他人进行人际交往。在人际交往过程中,表示出积极的态度,给予对方更多的同情、理解和赞许,批评他人时应客观公正、语气委婉,从而与他人建立良好的人际关系。

  3.建立良好人际关系的方法

  (1)思想政治工作法

  思想政治工作,是对人的认知、情感、意志等施加一定的影响,从而促使其思想感情发生积极的变化。如领导找下属谈心,交流思想,同事之间互相批评与自我批评等。这种方法可以帮助人们提高思想觉悟、明确是非,取得认识上的一致,产生情感上的共鸣,从而使人们建立良好的人际关系。但是,在思想政治工作中必须坚持实事求是的原则,晓之以理,动之以情,切忌说空话,打官腔。

  (2)心理调节法

  即在人们进行人际交往过程中,不断进行心理调节,有效控制情绪,不断变换角色,以增进人际交往的效果。人际交往的过程,是交往双方彼此认识,并进行情感交流的相互影响过程。因此,要求人们在人际交往时,首先要积极主动地感知和理解对方的生理、心理特点,以及交往动机、心理定势等。同时,设法使对方正确感知自己。其次,要注意培养感情,在人际交往中,加强感情交流。最后,要在人际交往中相互影响,相互适应,既要改变他人的心理和行为,还要改善自己的心理,从而形成融洽的人际关系。

  (3)感情移入法

  即在人际交往过程中,站在对方的立场上,设身处地为他人着想,体验别人的情感,使自己扮演对方的角色。这种方法要求,一方能很好地了解对方的背景,准确地认知人际交往的角色规范,善于谅解他人,尊重他人,给予他人更多的关心与同情。通过感情移入,使交往双方形成共同的感受,从而建立良好的人际关系。

  (4)情境改变法

  即改变某个人所处的社会环境和群体环境,使其尽快摆脱不利的人际交往条件,改变人际交往状况,提高人际交往的信心。如果一个人处于极端恶劣的人际关系状态下,往往会形成人际交往心理障碍,产生自卑感,不愿与他人交往。在这种情况下,靠说服动员很难改变其心理,也难以迅速地改变他人与之交往的情况,这时不妨采用一些组织措施,改变这个人的工作环境,将其放到新的环境中,指出其人际关系恶劣的原因,提出改善其人际关系的具体建议,从而使其在新的群体中建立良好的人际关系。

  二、人际关系能力的培养

  人际关系能力的形成,不是自发的,而是通过一定的途径,使用一定的方法逐渐培养发展起来的。

  1.人际关系能力培养的途径

  人际关系能力的培养途径是多种多样的,但概括起来,主要有两条途径:一是通过实际的人际交往进行培养,另一是通过人际关系知识系统的传授来培养。

  (1)实际生活中的人际交往

  社会是一个大课堂,在社会上生活的每一个人,无时无刻不受社会熏陶,无时无刻不从社会生活中吸取自身所需要的营养,而这些都不会自发发生,都是通过人与人之间一系列活动而进行的。有活动就有交往,通过交往,社会中的人才结成这样和那样的关系,使社会成这一个错综复杂的组合体。作为一个人,要想在这样的社会中生存,就必须具备协调各种关系的能力。否则,你只能以一个悲剧人物的角色了此终生。因此,我们必须通过自身的生活实践来获得这方面的能力。

  人是一个复杂体,由人所组成的社会则更为复杂。凡是生活在这一社会中的人,都在社会中不同程度地提高着自己的人际关系的能力,只不过,有些人清楚地意识到了这一点,而有些人则糊里糊涂。对这方面有清楚地认识的人,他不仅依靠社会生活自发地去培养,而且,还自觉地去捕捉、揣摸、探索和寻找最佳的方法。一旦悟到其中的奥妙,便能在人际关系网中进退自便,左右逢源。这既可以使自己和所接触的人和睦相处,也为自己在各方面的发展提供便利条件。所谓人际和谐,如沐春风,前途远大,其乐无穷。

  但有些人,由于自己意识不到或忽视了对人际关系的探索,对自身的人际关系能力不去积极培养,任其自然,结果,在人和人交往时一再受挫,和周围人的关系也很紧张。久而久之,老觉得生活不顺心,别人在故意和自己为难,心理压抑,精神不振,工作起来情绪不高,不但干不好自己份内之事,还拖整个组织的后腿。像这样的人,不但不会成为生活的宠儿,反而会被生活所抛弃。为什么这些人会产生被生活抛弃的感觉。原因之一,是因为他们对自己的人际关系能力缺乏培养,对处理复杂的人际关系力不从心。因此,必须对人际关系能力重新认识,及时调整自己生活格调,既要使人际关系的能力自发地提高,也要自觉地去发现、挖掘、探索、领悟。这样,双管齐下,就可迅速提高自己的人际关系能力,使自己更好地适应所生活的社会。

  (2)人际关系知识系统的传授

  人们除了通过自己的生活活动来提高人际关系的能力之外,还可通过对人际关系知识系统的学习和掌握来提高。如果说通过自身的生活实践提高人际关系能力是感性知识的积累和艰苦探索的话,那么,人际关系知识的系统传授则是给人们以理论的指导和向人们提供一条提高人际关系能力的捷径,从而,加速人际关系能力的提高。

  向人们传授人际关系方面的知识,原被视为禁区,觉得这样做,会使社会上的不正之风更加盛行。这是完全错误的理解。关系学是一门科学,它不是为了助长不正确的人际关系,而是引导人们去建立健康的积极的人际关系。通过这门科学知识的掌握,可以使人选择最佳的培养人际关系能力的途径,并使用最恰当的方法和合适的技巧,同周围的人结成良好的人际关系。

  人际关系知识的系统传授,是通过学校教育进行的,为了提高我们培养出来的人才素质和适应社会的能力,在高等学校不仅要开其他课程,还要增设《人际关系学》这门课程。通过学习这门科学,就可以达到:①通过《人际关系学》方面知识的学习,自觉提高其人际关系能力;②缩短学校教育和社会的距离,使学生能很快适应社会的目的。

  2.人际关系能力培养的方法

  人际关系能力培养的方法很多,这里,我们主要介绍两种方法。

  (1)敏感性训练

  敏感性训练也叫感受性训练或“T组训练”。在西方,特别是在美国它是被广泛采用的一种培养领导者和管理人员人际关系能力的方法。

  敏感性训练的目的主要是使受训练者:①增强对别人需要、动机、情感及其表达方式的敏感性;②通过观察别人的反应和体验自己情感变化,提高洞察自己行为的后果,并从中吸取教益的能力;③提高使自己的行为符合自己的价值观念、行动目标和与外在环境相吻合的能力;④提高活动技能,使意图、行为和行为结果更加一致(即提高协调处理人际关系的能力)。

  敏感性训练的基本设想如下。

  ①人们可以从分析自己“此时此地”地心理经验,学到很多东西。

  ②其中最主要的学习,是洞察别人的感情、反应及观感。这些在平时往往因某些理由彼此都不愿表现出来。

  ③设计良好的训练实验室(或别的场所),能减少阻挠人与人交往互补作用的障碍,使受训练者能更直接有效地学习体会别人。

  ④在这项训练中所必须克服的阻碍是,人们在其社会文化环境中习得的既有态度。例如,“我们不应过多责难别人”,“学习的最佳方法是独立思考”等。

  根据布拉德佛(L.P.Bradford)等的分析,受训者在训练的集会开始3~6小时后,即发现两种事实:

  ①要谋求大家一致赞同的议题,是相当困难的;

  ②成员彼此不太注意倾听别人说的话。

  由此,受训者便体会到在一个群体里,各成员对群体的关心远不如对自己本身的关心,这种体会将使受训者了解:为什么公司的委员会在讨论问题时,很难统一成一致的论点?某些人为什么经常在讨论会中远离议题而大谈私人的事?

  下面介绍一种敏感性训练的具体时间表,供参考。

  第一次聚会——自我介绍之后可以谈谈娱乐计划一类的问题,但指导者宣布自第二次聚会以后不得谈论与现场无关的问题,也不能推出特定的主席;

  第二次聚会——禁止谈论有关工作及抽象观念的问题,要大家只考虑现在在身旁发生的事情;

  第三次聚会至第七次聚会——陷入不安、焦躁、不快的情绪状态,开始了解自我与别人的感情;

  第八次聚会——讨论那些保持客观、冷静态度成员的问题;

  第九次聚会——讨论那些沉默寡言成员的问题;

  第十次聚会——讨论那些发言过多成员的问题;

  第十一次聚会——让大家说出各成员的待人态度;

  第十二次聚会——让大家表明自己的心理创伤;

  第十三次聚会——让大家写遗书;

  第十四次聚会——让大家以渗入价值判断的方法表达意见;

  第十五次聚会——让大家区别:“我认为”与“真实”的差异;

  第十六次聚会——谈论团结问题;

  第十七至二十次聚会——谈论公司及工作现场的问题。

  (2)角色扮演

  在人和人的交往中,如果每一个人都能站在别人的立场上,多替别人着想,就可以避免许多误会的产生,减少很多不必要的不愉快的冲突,而使人际关系保持和谐。角色扮演法就是模拟某些现实的问题情境,让一个人扮演各种不同的角色,站在不同的立场处理事务,以期了解别人的要求与感受,而改善待人的态度。例如,让一个售货员扮演顾客的角色,让其体验一下售货员对待顾客态度恶劣时的态度,有助于改善自己的服务态度。

  因此,对别人的需要、动机、思想、情感和愿望的理解,对别人境遇的同情,是与人建立和维系良好人际关系的重要条件。理解力和同情人是人际关系的能力重要内容。由于先天素质和后天社会经历的不同,人们的理解力和同情心是不一样的,有的善解人意,能同情别人,有的只会从自己的立场出发考虑问题,对人缺乏理解和同情。因此,理解和同情心的培养是提高人际关系能力的重要方面。

  所谓角色扮演术就是一种提高人们理解力和同情心的心理训练法。它通过模拟某些现实中的问题环境,让受训者扮演不同的角色,站在不同的立场上,处理所面临的问题,由此让其感受了解别人在此时此地的体验,以使其了解别人,从而改变其待人态度。成功的角色扮演训练一般可以提高人际关系能力,使其更善于理解人,更会同情人,改变其人际行为模式,以对方易于接受,感到满意的方式与其交往,导致和谐的人际关系。

  但是,在日常生活中,让人们经常去进行这样的角色扮演是不现实的,它要受许多客观条件的限制。但若以心理上(或观念上)的角色扮演去代替现实的角色扮演,即在观念上经常把自己想象为交往对象。常从“如果我是他……”“如果我处在他的情况下……”自问,也会收到角色扮演训练的效果。这种方法简单易行,每个人通过主观努力都可以做到。社会心理学家称这种观念上的角色扮演为“心理换位”或“感情移入”。这是培养人际关系理解力与同情心,使人际关系的能力逐渐得到提高的有效方法。



第十一章 领导与领导理论

第一节 领导的概念与功能

  一、领导的概念

  1.领导的含义

  什么是领导?对于这样一个大家都很熟悉且经常使用的词,国内外的学者却有各种不同的解释:有人认为,领导就是职位和权力;有人认为,领导是一种影响力;有人认为,领导是一门艺术;有人认为,领导是一种才能;还有人说,领导就是服务,等等。这些说法都有一定道理,又都不够全面和准确。目前学术界比较一致的认识是:领导是一种行为过程,是领导者为了实现预定的目标,在一定的条件下采用一定的组织形式和方法,引导和影响被领导者完成预定任务的一种活动过程。这个概念表明:第一,领导的本质是一种人与人之间的关系,即领导者与被领导者的关系;第二,领导行为的目的是指引和影响被领导者实现组织的预定目标;第三,领导是一个动态过程。构成这个过程有三个要素,即领导者、被领导者和环境。领导行为是由这三个要素所组成的复合函数,用公式表示为

领导=f(领导者,被领导者,环境)

  2.领导与领导者

  领导是一个行为过程,领导者是指实施领导行为的主体——人。它们是两个既有联系又有区别的概念。领导的实质和特征如前所述。领导者在领导活动中起带头人、指导者、指挥者、组织者、主将、首长、导演和领袖等作用。

  领导与领导者又是互为依存的。没有领导者就谈不上被领导者,也就没有领导行为而言。反过来,没有领导这一行为,作为领导行为的主体——领导者也就没有存在的必要。

  3.领导与管理

  现实生活中,人们往往把领导与管理当作同一词使用,以为领导就是管理,管理也是领导。其实,这也是两个既有联系又有区别的不同概念。

  从广义上看,管理行为与活动是领导行为的组成部分,二者可以通用,特别是对于中层与基层组织中的领导活动,可以称为管理活动,领导者也可称为管理者。但从狭义上看,二者就不同了。管理是一种特殊的领导,它是由领导者或非领导者通过计划、组织、协调、激励、指挥和控制,进而实现组织目标的行为过程。而领导则是由领导者去引导和影响个人、群众或组织,在一定条件下实现期望目标的行为过程。这里的期望目标既可以是组织目标,也可以是个人目标。领导与管理的具体区别有如下两点。

  第一,领导的任务是解决单位或组织中带方向性、战略性的问题;管理的任务则是解决具体的工作效率与效益问题。所以一般称管理者为“将才”,而称领导者为“帅才”。将才必须过问具体问题,而帅才则不必过问细节。

  第二,管理者的人数要多于领导者。领导者是在组织、群体中,具有权力、地位和相当影响力的人物;而管理者除基层领导人以外,还包括从事管理工作职能的其他人员,如会计员、统计员等。

  二、领导的功能

  领导的功能指的是领导者所承担的基本职责及主要活动内容。但是对于这个问题所包括的具体内容,目前国内外学者的观点和意见尚不一致。我们认为,领导的功能至少应包括如下五个方面。

  1.组织功能

  组织功能即建立组织管理机构,科学地组织生产和经营,达成组织目标的功能。为了实现单位或组织的目标,领导者必须采取一系列的组织措施,进行一系列的组织活动。领导者的组织功能就体现在这些组织措施与组织活动中。具体内容如下。

  ①对环境进行科学的分析,根据组织内外部的条件、需要与可能,制定和设置组织目标,作出重要的决策和必要的行为规定。

  ②为实现目标而科学地安排、调配,和使用人力、物力和财力,使“人尽其才”“物尽其用”“财尽其力”。

  ③建立并完善一整套科学的管理系统。如组织系统与机构、工作制度、规章制度等。并努力使其既具有相对稳定性,又具有一定的灵活性,以适应不断变化的内外部环境。

  2.协调功能

  所谓协调功能,是领导者于群体和组织内解决矛盾与加强联系的技巧。任何群体和组织都是由执行不同任务而划分为若干个小群体所构成的,在完成小群体的任务中,不可避免地会形成小群体的本位观念和小群体意识。由此,就会产生各单位或小群体之间的竞争和意见分歧,甚至会出现矛盾和冲突。而现代化的生产和经营则要求各分单位或小群体之间的紧密合作和相互联系。因此,就需要领导者发挥其协调作用,将不同的小群体和个人组织起来,使它们建立起良好的配合关系,从而形成一个协调的、互相合作的、紧密联系的大群体。只有这样才能提高群体的工作效率,共同完成群体的奋斗目标。

  3.团结功能

  团结在领导工作中应给予特别的重视。团结是人们的自觉聚合,在一个单位或群体内的许多人中,由于思想上的交流和相互了解会产生一种同属感或群体意识。能否利用这种同属感或群体意识把所有成员凝结成一个坚强的、紧凑的集体,领导在其中起着关键的作用。我们的社会主义事业是千百万人民的共同事业,同样,群体或组织的目标也就是全体员工的共同目标。因此,领导者的团结作用,首先在于搞好群体内部的团结,使大家心往一处想、劲往一处使,真正形成一个团结、战斗的集体。同时,还必须做好与本群体有关系的群体、部门的团结工作。因为在社会化大生产条件下,任何组织或群体目标的实现,都离不开其他群体和有关部门的协作与支持。总之,做好内外部的团结工作,是领导者的基本职责,也是实现群体目标的重要保证。

  4.激励功能

  所谓激励功能也就是调动人的主动性、积极性和创造性的过程。激励功能是领导最主要的功能。它主要表现为以下三个方面。

  ①提高被领导者接受和执行组织目标的自觉性。在一般情况下,个体行为的目标与群体或组织的目标并不能完全一致,这势必影响职工的积极性和团体的士气。领导者的责任就在于要善于使组织目标与个体目标相协调、相统一,创造和维护一个良好的环境条件和组织气氛,使职工加强对组织目标的感受性,从而提高职工接受和执行组织目标的自觉性。

  ②关怀、尊重被领导者,满足被领导者的心理需要,激发被领导者实现组织目标的热情。人的任何一种行为出现,都有一定的原因,这种原因归根结底是人的需要。领导者应该了解和掌握其下属的需要,并采取一定的措施予以满足。只有这样,才能发挥下属的最大潜能和工作效率,圆满地实现组织目标。

  ③提高被领导者的行为效率。所谓行为效率是指被领导者为实现组织目标所做出的贡献大小或能力、才干的发挥程度。为此,领导者要研究被领导者本身的需要结构及其变化趋势,提高被领导者的知识和技能水准,并努力创造有利于被领导者提高行为效率的物质环境和心理气氛。

  5.考核功能

  考核是领导功能不可缺少的环节。当工作任务和计划确定后,领导者要对工作人员随时加以督促和考核,目的在于掌握和了解计划的实施情况。以检查的结果,作为判定得失功过的依据,进一步奖励优者,批评和处罚劣者。这样做不仅仅是为了总结过去,赏罚分明,还在于找出差距和问题,明确方向,以利将来。



第二节 领导行为理论

  领导行为理论主要是研究领导者在领导过程中所采取的领导行为以及不同的领导行为对工作效率的影响,以期寻求最佳的领导行为。

  20世纪40年代以来,国外许多心理学家在研究中发现了领导者在领导过程中所采取的领导行为与他们的工作效率之间存在着密切的联系。为了探索最佳的领导行为,他们对许多企业及研究机构进行了大量的调查研究和统计分析,从而提出了领导行为理论。

  由于领导行为是一个相当复杂的多变量函数,因此对领导行为理论的不同侧面进行研究,得出了不同的结论。其中比较有代表性的有如下几种理论。

  一、领导行为四分图

  1945年,美国俄亥俄州立大学的一批学者,对企业领导行为进行了反复全面的研究。他们把鉴别领导行为的项目从开始的一千多个行为特征,经过不断的提炼和概括,最后归纳为“关心人”和“抓工作组织”两类行为。

  所谓“关心人”,包括建立相互信任的气氛,尊重下属意见,注意下属的感情和需要。它是一个满足下属的物质与精神需要的过程。

  所谓“抓工作组织",包括组织设计,明确职责关系,确定工作目标等,它是一个完成任务的过程。

  经过反复研究和对比分析,他们发现,以上两类行为在不同的领导者身上高低强弱并不一致。不同的领导行为,实际就是上述两类行为的具体组合。

为了评价领导行为的类型和水平,俄亥俄洲立大学的研究者们创造了领导行为四分图理论,他们以“抓组织”为横坐标,以“关心人”为纵坐标,组成了领导行为四分图(见图11-1)。



图11-1

  通过对领导行为进行调查,并运用四分图这一工具,即可评价该领导行为的类型。

  类型Ⅰ是“低组织”、“低关心人”的领导行为。这种领导行为既不抓工作组织,也不关心下属。结果必然是上级领导不满意,下属群众也意见纷纷。因此是最差的领导行为。

  类型Ⅱ是“高组织”、“低关心人”的领导行为。领导者只知道抓生产,完成任务,毫不关心群众疾苦,结果,虽然上级领导比较满意,但容易引起下属群众的不满。

  类型Ⅲ是“低组织”、“高关心人”的领导行为。领导者只注意满足群众的各种需要,而忽视完成生产任务。结果,虽然赢得了下属群众的欢心,却引起了上级领导的不满。

  类型Ⅳ是“高组织”、“高关心人”的领导行为。该领导行为既如期完成生产任务,又使下属的合理要求得到满足。因而能有效地提高工作和生产的效率,使上级和下属都很满意,是最理想的领导行为。

  俄亥俄州立大学的研究,对领导行为首次以二度空间来表示,这是一种有益的尝试,为以后进行领导行为的研究开辟了一条新的途径,因而引起了理论研究工作者及实际工作者的普遍关注。

  二、领导方格理论

  该理论是领导行为理论中的另一种模式。它是在“领导行为四分图”的基础上,由美国的布莱克(P.Blake)和莫顿(S.Mouton)在1964年提出来的。领导方格理论如图11-2所示。


图11-2

  这是一张九等分的方格图,横坐标表示领导者对生产的关心程度,纵坐标表示领导者对人的关心程度。两条坐标轴各划分为由1~9的九个小格,作为标尺。整个方格图中共有81个小方格,每个小方格就表示“关心人”和“关心生产” 这两个基本因素相结合的一个领导方式。在评价某领导者的领导行为时,可根据其对生产的关心程度和对职工的关心程度,在图上寻找交叉点,这个交叉点就是他的领导倾向类型。例如,某领导关心人的程度很高,达到9,而关心生产的程度很低,只有1,两点的交叉点就是(1,9),他就是(1,9)型领导,依此类推。

  布莱克和莫顿在方格图中列出了五种基本类型的领导方式。即:

  ①(1,1)型 贫乏型管理。该领导对职工和生产几乎都漠不关心,是以最小的努力来完成必须做的工作。

  ②(9,1)型 任务第一型的管理。该领导注意力集中于对生产任务、作业的效率和要求,注重于计划、指导和控制职工活动,以完成企业的生产目标。但不关心人的因素,很少注重职工的发展和士气。

  ③(1,9)型 俱乐部式的管理。即领导集中注意对职工的支持和体谅,注重职工的需要,努力创造一种舒适和睦的组织气氛和工作节奏,认为只要职工的心情舒畅,生产就一定能搞好。但对规章制度、指挥监督和任务效率等很少关心。

  ④(5,5)型 中间型管理。这种领导对人的关心程度和对生产的关心程度虽然都不算高,但能保持平衡。这种领导方式缺乏创新精神,只追求正常的效率和可以满意的士气。

  ⑤(9,9)型 战斗集体型管理。即领导对职工、对生产都极为关心,努力使职工个人的需要和组织的目标最有效地结合,注意使职工了解组织的目标,关心工作的成果。

  布莱克和莫顿认为,一般而言,(9,9)型是最有效的领导方式。领导者应该客观地分析企业内外的各种情况,分析自己的领导方式,尽可能使自己的领导方式转化为(9,9)型,以求得最高效率。他们认为转化工作可以分六个阶段进行:

  ①让领导者熟悉、理解方格图,并根据方格图来分析自己的领导风格;

  ②把各分部门的领导者都集中起来,让他们了解方格图的原理,提高他们估价自己领导方式的能力,同时促进领导者之间的团结;

  ③组织各个作业小组学习和讨论(9,9)型领导方式的规范,并设想实现规范的要求和不利于实现的因素。通过这些活动,可以帮助消除组织内原来存在的一些问题;

  ④根据(9,9)型领导方式的要求,由领导者与部门管理者直至作业组,一起研究并确定企业各种目标;

  ⑤组织所有参加这项管理计划活动的人员,进一步讲座目标,并提出实现目标的步骤,进而采取适当的行动加以实施;

  ⑥对整个计划和实施过程进行评估,巩固已取得的成果,使之不断推进。

  三、领导系统模式

  1947年以来,美国密执安大学社会研究中心在利克特的组织下,对企业的领导模式进行了长期的研究。他们曾对一家保险公司和一家电力公司的9 000多名职工进行了调查,同时访问了各级管理人员。他们将领导行为就“以生产为中心”和“以人为中心”进行比较,结果发现“以人为中心”对生产更加有效,他们得出了如下几条结论。

  ① 生产效率高与生产效率低的部门之间,职工本身的士气并无差别。

  ②部门领导关心职工、对职工体贴的,生产效率高;相反,领导对职工经常用施加压力的方法抓生产,生产效率就低。

  ③领导经常与下属接触的,生产效率高;而领导很少与下属接触的,生产效率就低。

  ④领导注意向下授权,听取下属意见并让他们参与决策的生产效率高;而采取独裁方式的领导,生产效率就低。

  上述研究结果充分肯定了“以人为中心”的领导行为对提高领导效率的积极作用。由此,利克特等人认为,在现代管理中,单纯依靠奖惩来调动职工积极性的传统管理方式将被淘汰,只有依靠“民主”管理,从人们的心理上来调动积极性,才能充分发挥人的巨大潜力。而采取独裁式的管理方式,不仅永远不能达到“民主”方式所能达到的生产效率,而且不可能使职工对工作产生满足感。

  经过长期的研究,利克特于1961年,在他的《管理新模式》一书中,将企业管理的领导方式

  归结为四种类型。

  1.专权独裁式

  即权力集中在最高一级,下属无任何发言权。管理者对其下属不信任。决策与组织的目标设置基本上由管理阶层作出,然后下达一系列命令,必要时以威胁及强制方式令其执行,上下级之间极少的交往也是在互不信任的气氛下进行,下级被恐惧和不信任所笼罩,不能满足其生理上、安全上的低层需要。机构中若有非正式群体,则对于正式组织的目标通常持反对态度。

  2.温和独裁式

  权力控制在最高一级,但授予中下层部分权力。管理者对其下属有一种类似主仆之间的信任,有一种比较谦和的态度。一般决策是由高层管理人员所制定,但下级也可以作出一定限度的决策。下级还有恐惧警戒心理,交往是在上级屈就和下级畏缩的气氛下进行。采用奖惩进行激励。机构中的非正式群体可能反对也可能不反对正式组织的目标。

  3.协商式领导

  重要问题的决定权在最高一级,中下层在次要问题上拥有决定权。管理者对下属有相当程度的(但不是完全的)信任。上下级之间具有双向的信息沟通,大致能互相信任。采用奖惩进行激励,也实行一定程度的参与制定计划。机构中的非正式群体,有时对于正式组织的目标表示支持,有时也会作出轻微的对抗。

  4.参与式领导

  管理者对下属有完全的信任,上下级双方能民主协商、讨论,决策是以各部门广泛参加的形式,由最高领导作出最后决策。领导者可以根据企业目标的要求,向下级提出具体目标,但不过多地干涉下级如何实现目标的方法,而是给予实现目标的支持。上下级之间不仅有充分的沟通,而且建立了一定的感情联系。在激励方面,让工人直接参与制定经济报酬,设置目标,改进方法和评估目标的工作。利克特的研究为我们推行民主管理提供了心理依据,他所提出的领导系统模式说明,领导功效的关键在于领导者的思想。领导者只有在充分信任被领导者的基础上,并给予被领导者一定的管理权、决策权,尊重被领导者的心理需求并给予最大限度的满足,建立起感情的联系,才能更好地调动起被领导者的积极性,从而为实现组织的总目标做出贡献。

  四、PM型领导模式

  该理论是日本大阪大学教授三隅二不二在进行了大量的实验和研究后提出的一种领导模式。这种模式根据群体的两种基本功能(一是达成群体的特定目标,二是维持或强化群体本身的正常运行)得出一个群体的领导者具有两种职能:一种是为完成群体的目标而努力,称P职能,主要是考察工作的效率、计划的能力等;另一种是为维持和强化群体所起的作用,称M职能。从领导者完成这两种职能的不同情况,可得出四种形态的领导方式,它们是PM,P,M,pm。PM形态表示领导对两种职能都完成得很好;P形态表示领导仅对P职能完成得好;M职能未尽职守;而对m形态则与此相反;pm形态表示领导者对两种职能都未尽职守,完成得很差。这四种领导形态见图11-3。


图 11-3

  与一般四分图不同,此图中P线和M线的位置不是事先确定的,而是对一个组织或群体的整个领导情况作了调查后确定的。调查的方法是向一个群体的下属们发问卷,通过这些问卷取得该群体整个领导活动从事P职能的平均分数和从事M职能的平均分数。根据这两个平均分数确定P线在图中横坐标上的位置和M线在纵坐标上的位置。P线和M线的位置一经确定,则PM,P,M及pm区域的大小和形态也就确定了。如果在调查中同时向该群体的下属们调查了某个领导者执行P职能的情况和M职能的情况,就可以取得该领导者P职能的得分和M职能的得分,确定该领导者在上述四分图中的坐标点是落在哪个区域内,而可能知道该领导者在该群体内是属于哪种领导方式。由此可见,三隅教授领导模式的特点是,把某个领导模式同整个群体的领导模式加以比较以后才确定的。所以在通过调查知道了一领导者的P,M得分点之后,还不能确定他属于哪种方式,只有在与整个群体P的平均值和M的平均值作了比较后,才能明确他属于哪一种领导方式。例如,在图11-4中某人的得分落在PM区内,属于PM型领导方式。但如果该单位领导的平均P值较高,虽然该人的得分点不变,则该人的得分落入M区内,属于M型领导方式,如图11-5所示。


图11-4 图11-5

  三隅教授通过大量的现场调查,包括对煤炭、电力、钢铁、燃料、机械、石油化工、铁路、公路运输等部门的调查,到1978年10月已经实测了150 000个以上的实例,后来他又反把这种方法推广到地方政府、政党、教育等领域,并通过统计分析,对四种类型的领导方式进行系统的对比研究,发现PM型管理的单位,其生产率最高,职工对公司和工会的信赖度也高,P型和M型居于中位,而pm型管理的单位,其生产率与职工对公司和工会的信赖度都最低。

  三隅教授所提出的PM领导类型分析法是评价领导行为的一种比较有效的方法。应用这种方法,可以比较准确地判断一个群体或组织领导行为的类型,进而启发其领导者为实现最有效的领导行为而努力。

第三节 领导权变理论

  管理心理学的研究表明,领导行为是否有效,不仅与领导者的素质和行为有关,而且与领导者所处的环境的关系更大。于是在20世纪60至70年代西方国家的研究者们提出了一种新的领导理论。他们认为,企业管理中没有什么普遍适用的最好的管理理论和方法,要根据现实的情景,权宜而变,强调适应性的管理。这就是权变理论。这一理论的研究成果主要有以下几方面内容。

  一、专制—民主连续统一模式

  该理论由美国管理学家坦南鲍姆(R.Tannenpaum)和施米特(W.H.Schmidt)提出。他们在研究中发现,企业的经理们在决定何种行为最适合于处理某一问题时,常常拿不准是自己作出决定,还是把决策权力下放给下属。为了使人们从决策的角度深刻认识领导行为的意义,坦南鲍姆和施米特指出:领导方式不能固定不变,而应该根据具体情况,如历史条件、问题性质、工作的时间性、企业的习惯、成员的素质等,适当地予以确定。他们提出的领导行为连续统一体的模式如图11-6所示。


图11-6

  连续统一体从左至右,表示经理运用的权力逐渐减少,而下属的自由则逐渐增加。该图说明,领导方式从专权式到极度民主式之间存在着各种模式。图中举出了七种有代表性的模式。至于这些模式中到底哪一种领导方式最好或最差,不能抽象而论。成功的经理不一定是专权的人,也不一定是放任的人,而应该是那些适应性强,有足够灵活性来应付不同的情况,能够考虑到自己的能力、下属的能力和需要完成的任务而采取最恰当行动的人。当需要果断指挥时,他善于指挥,当需要职工参与决策时,他能够适时提供这种自由。

  坦南鲍姆和施米特认为:经理们在从连续统一体中选择当时当地最合适领导方式时,主要会受三个方面因素的影响:第一,经理本人的因素,即他的价值观念体系、他对下属的信任程度及他在领导方式上的倾向性等;第二,职工方面的因素,即职工对独立性的需要程度,以及对承担决策责任的需要程度;第三,环境方面的因素,即组织的类型、群体的效率、问题本身的性质及时间的紧迫性等。

  二、菲德勒模式

  心理学家菲德勒(F.Fiedler)于1962年提出了“有效领导者的权变模式”,通常被称为菲德勒模式。这个模式将领导者的特质研究与领导行为的研究有机地结合起来,并将其与情境分类联系起来研究领导的效果,受到了学术界的普遍重视。菲德勒的研究成果主要包括如下一些内容。

  1.每个领导者的领导风格类型是由他的人格特性决定的

  这种人格特性是相对稳定的,因此每个领导者的领导类型也是相对稳定的。了解、判断一个领导者的领导类型可以用“最不受欢迎的共事者”问卷(简称LPC问卷或量表)作为测量工具来加以鉴定。

  LPC量表的测验方法如下:道德让领导者从他曾与之共事过的人中,选出一个他认为最不能与之合作共事的人,对LPC量表上所列的21对形容词进行选择,并依此评定这个人在每一个特质上所占的等级。然后根据每个领导者的LPC测验成绩,即21个项目的得分总和,就可以确定每个领导者在领导行为方面的类型。LPC量表如表11-1所示。

表11-1

1. 令人愉快的87654321令人不愉快的

2. 友善的87654321不友善的

3. 坏的 12345678好的

4. 有距离的 12345678亲近的

5.支持他人的 87654321抱有敌意的

6.满足的 87654321不满足的

7.没有进取心的12345678有进取心的

8.紧张的 12345678轻松的

9.不用心的12345678用心的

10.没有同情心的 12345678有同情心的

11.没耐心的 12345678有耐心的

12.缺乏热诚的12345678热诚的

13.快乐的87654321沮丧的

14.没有信心的12345678有信心的

15.好与人争论的 12345678与人和睦的

16.顽固的12345678不顽固的

17.不能产生的12345678能产生的

18.缺乏冒险精神的12345678有冒险精神的

19.好交际的 87654321不好交际的

20.满意的87654321不满意的

21.没有野心的87654321有野心的

  该表附有以下说明:请你选择一位你认为最不能与你共事的人。此人既可是现在的同事,也可以是过去的同事。他不一定是你最不喜欢的人,而是你认为最难共事的人。请描述你对这个人的印象,即在每对两个极端的形容词之间,选择一个你认为最合适的等级,在该数字上画圈。

  一个领导者的LPC分数反映了他对于同他难以共事者的情感反应。LPC分数高的人,比较关心人际关系,并从和谐的人际关系中获得满足。他对部下比较宽容体贴,不随意命令,比较愿意让部下分享责任与权力。LPC得分低的人,比较重视工作任务的完成和目标的实现,他们从工作的完成中获得满足和自尊。他们比较不关心群体成员之间的人际关系。为了保证工作的完成,他倾向采用专制式管理。总之,高LPC的领导者偏向于员工导向,低LPC的领导者偏向于工作导向。

  2.一个领导者的领导效果如何,除了取决于他本人的领导形态之外,还取决于他所处的情境的顺利与不顺利程度

  菲德勒经过15年的调查研究之后发现,影响领导效果的情境因素主要有三个。

  (1)领导者与被领导者的关系

  这一因素可用好或不好为指标。所谓好与不好,系指领导者受其群体成员所喜爱、信任、乐意服从的程度。这可用社会关系测量法或群体气氛表加以测量。

  (2)工作结构

  这一因素以明确或不明确为指标。测量的方法是由精通业务的评判员,对下列几个方面进行评定:A,工作目标的明确度,即群体的每一个成员是否都了解工作所需要的条件是什么;B,通往目标的途径的多样性,即是否有实现目标的多种途径;C,解决方案的特殊性,即是否有独特的处理问题的正确方案;D,决策的风险性,即决策的可信性。一旦决定了作业方针,群体成员是否清楚地知道这些是正确的。

  (3)领导者拥有的法定权力或职权

  这个因素以强或弱为指标,主要指领导人的职位有多少权力,他有无雇佣、辞聘、奖惩被领导者的权力;他所担当的职位是长期的还是短暂的,期限有多长;上级和组织是否支持他等。测量的方法是请有经验的评判者根据标准问卷进行评定。

  3.菲德勒把领导形态理论与情境理论结合起来加以研究,以探讨领导形态与情境顺利程度的交互作用

  为了找到领导形态与情境类型之间的关系,菲德勒花了很多时间对1 200多个群体进行了调查和统计分析。调查主要做两项工作:一是调查该群体的三种情境因素的情况,依照顺利的程度,分别归入八个类型系统;二是测量领导者LPC得分,求出各个群体的领导人LPC分数与该群体的工作效率之间的相关系数。结果表明,工作导向型的领导者即LPC得分低的领导者,在非常有利和非常不利的情境中,领导效果都很好。而员工导向型的领导者即LPC得分高的领导者,在中等有利的情境中最能发挥领导效率。

  以上三种情境因素都可以各取两个向度,于是他们的组合就组成八种情境类型,见表11-2所示。


表11-2

  菲德勒认为,在以上三种情境因素中,领导者与被领导者的关系最为重要。因此,在三种情境组合时,首先要看领导者与被领导者的关系是好还是不好,然后再看其他两个因素。这样,在上述八种类型的情境中,情境1是最有利的领导情境;情境2和3是比较有利的情境;情境4和5是中等水平的情境;情境6和7是不太有利的情境;情境8是最不利的情境。

  菲德勒模式说明,有效的领导不仅仅取决于领导者的行为类型,而且也决定于情境对于领导者是否有利。因此,对于领导者来说,不能用一种固定的模式去管理千差万别的组织,而应根据具体情况采取不同的领导方式。而对于组织上安排领导人来说,则要考虑该领导者的领导类型与该单位的情况两方面的因素是否搭配,应根据各单位的具体情况选派不同领导者,只有这样,才能发挥出最佳领导效能。

  三、目标导向模式

  目标导向模式是加拿大多伦多大学教授豪斯(R.J.House)于1971年提出的一种领导行为权变理论。他把期望理论与俄亥俄州立大学的领导行为四分图结合起来创立了这一理论。

  豪斯等人认为,领导是一种激励部下的过程,因此,领导方式只有适合于不同的部下和环境时,才能是有效的。根据期望理论,一个人被激励的过程主要受效价和期望值的影响。据此,目标导向理论认为,一个领导者要能够激励部下,必须解决三个问题。一是使部下认识到达成目标后所能获得的利益,就是说,领导者要设法提高部下对实现目标意义的了解,增加目标的效价。二是提高部下对实现目标可能性的认识,即提高部下对实现目标的期望值,要做到这一点,一方面要帮助部下明确自己所扮演的角色,即领导者要阐明要求部下做什么;另一方面,要帮助部下掌握实现目标的方法,使其明确通向目标的途径。三是要使部下在实现目标的过程中得到满足,以刺激他们的工作动机。

  一个领导者应该采取什么样的领导方式才能达到上述目的呢?俄亥俄学派曾认为,“高工作,高关心人”的领导行为是最有效的领导方式。而目标导向理论的研究表明,“高工作”与“高关心人”的组合不一定是最有效的领导方式,还应该考虑环境的因素。即当工作任务模糊不清职工无所适从的时候,他们希望有“高工作”的领导为他们提出明确的工作规定和安排。而对于例行性工作或内容已经很明确的工作,他们则希望有“高关心人”的领导,让职工得到需要的满足。相反,如果工作任务已经很明确,领导者仍在喋喋不休地发布指示,职工一定会感到很厌烦。

  目标导向模式也可译成通路—目标模型。其含义是:当下级对他的工作,思想上认识不清时,领导者应该为其指明达到目标的通路;如果下级对“通路”已经清楚,领导者则应该有更多的体贴,使职工得到更多的满足,以便更快地通过“通路”。

  根据上述思想,豪斯提出了四种领导方式:①指令型领导方式。领导者发布指示,决策时没有下级参与。②支持型领导方式。领导者对下级友善、关心,从各方面给予支持。③参与型领导方式。领导者在作决策时,征求并采纳下级的建议。④成就型领导方式。领导者给下级提出挑战性的目标,并相信他们能达到目标。豪斯认为这四种领导方式在一个领导者身上应同时存在,可根据不同情况选择使用。选择时主要应考虑两个因素:①职工的个人特点。如领导能力、受教育程度、对成就和独立的需求,以及愿意承担责任的程度等。有的人自视甚高,认为自己的能力和意志能够控制事物的发展,并能够影响周围的事物,这种人喜欢参与式的领导方式;有的人则认为工作的成就主要靠命运和机遇,自己无法控制,这种人比较适合指令型领导。②环境因素。其中包括工作性质、权力结构,以及工作小组的情况等。作为领导者,对不同的人,在不同的情况下应采取不同的领导方式。

  四、领导生命周期理论

  领导生命周期理论由科曼(Karman)在1966年首先提出,其后同赫西(P.Hersey)和布兰查德(K.Blanchard)予以发展。这一领导模式的主要观点是,领导者的领导风格应该适应其下属的“成熟”程度,在被领导者渐趋成熟时,领导者的领导方式要做相应的调整,这样才能取得满意的领导效能。科曼的这一领导模式是在分析俄亥俄派的“领导行为四分图”时,加入了第三个因素——被领导者的成熟程度之后建立的。

  所谓“成熟程度”是美国哈佛大学心理学家阿吉里斯(C.Argyris)提出来的。他认为个体发展从婴儿到成年是从不成熟到逐渐成熟的过程。这里的“成熟程度”主要不是以生理年龄来衡量的,而是指心理上的成熟程度。主要指个人的知识、经验、能力、人格、教育水平以及责任感和成就动机等。个人的成熟度是不完全一样的,即使是成年人,在成熟度上也有很大差别。而且,组织的管理方式对个人的成熟度具有很大影响。美国一个制造收音机的工厂,曾招收了一批智力落后的女孩来从事简单的低技术工作,结果却受到了经理的表扬,他说,这些女孩子异常地规矩,特别地服从,绝对的忠诚可靠,她们的工作效率高得令人惊讶。这说明传统的管理方式很适合于心理不成熟的人,而对于成熟的人来说却是一种束缚和压抑。根据这一理论,科曼等人认为,“高工作,高关系”的领导方式并不经常有效,而“低工作,低关系”的领导方式也不一定经常无效,都要视下属的成熟程度而定。他指出,领导者的工作行为、关系行为与被领导者的成熟度之间是一种曲线关系。这条曲线可以使领导者了解领导方式与

下属成熟度之间的关系,见图11-7所示。


图11-7

  图中横坐标代表以抓工作为主的工作行为,纵坐标代表以关心人为主的关系行为,第三个坐标则是被领导者的成熟度。研究者对其模式所作的解释如下:①工作行为,表示领导者用单程沟通的方式向下属人员说明应该干什么,在何时、何地,用何种方法去完成任务。②关系行为,表示领导者用双程沟通的方式,用心理的、培育社会感情的措施指导下属,并照顾职工的福利。③有效的领导方式,表示领导的方式能适应环境,对于各种特定情景,能作出正确的决定。④无效的领导方式,指领导方式不能适应环境,对于特定的情景不能提供正确的领导。⑤成熟度,指心理成熟度和工作成熟度,包括成就动机,承担责任的意愿和能力,以及具有与工作有关的学识和经验等。

  生命周期理论认为,随着下属由不成熟走向成熟,领导行为应按下列程序逐步推移:高工作与低关系——高工作与高关系——高关系与低工作——低工作与低关系。就是说,当被领导者成熟度很低时,可以采用高工作、低关系的专制式领导,上级通过单向信息沟通指令下级干什么,怎么干。当被领导者的成熟度处于中等水平时,可以采用高关系、高工作,或高关系、低工作的领导行为,通过说服教育或参与管理来调动下级的生产积极性。当被领导者的成熟度达到相当高的水平时,可以采取低工作、低关系的领导行为,通过充分授权、高度信任来调动下级的生产积极性。例如,某一徒工刚进工厂时,他的性格与工作经验都比较幼稚,又缺乏生产的基本知识和纪律性,这时,领导者应侧重为他细致安排工作,加强指导、监督和检查,并提出严格要求。这时的领导行为就是高工作与低关系。过了一个阶段,他在工作方面的知识和技巧逐渐增加了,从不能自我控制逐步走向自我控制。这时,领导者对他应逐渐放手,并适当放权,让他独立自主地工作,并对其工作上的进步随时给予鼓励和肯定。此时,领导行为就成为高工作与高关系的类型。到了更成熟时期,就应让他在工作上负更多的责任,让他自己去组织安排,而领导者则通过双向沟通和悉心倾听的方式,与下级互相交流信息、讨论问题,支持下级努力发挥他们自己的能力。此时的领导行为就是低工作、高关系的类型。随着职工性格和技能的更加成熟,领导者就应该更多地让他们独立工作和单独处理问题,对他们充分信任。这时的领导行为就变成低工作、低关系的类型。

  总之,领导生命周期理论认为,有效的领导行为不仅应该因人而异,而且应该根据每个人不同时期的成熟程度而变化。这是一种较新的权变理论,它对于提高企业或其他组织的领导者的领导水平具有一定指导作用。

  五、领导参与模式

  领导参与模式是最新的权变理论。它由心理学家佛隆(V.H.Vroom)和耶顿(P.W.Yetton)于1973年提出。这一理论的要点是:有效的领导应该根据不同情况,让职工不同程度地参与决策,领导行为应根据环境的需要随时变动。

  佛隆和耶顿认为,领导者在进行决策时,根据不同的情况,可以有五种不同的领导方式:①领导者运用手头的资料,单纯由自己作出决策,单独解决问题。②领导者向下属取得资料然后自己作出决定。向下面索要资料时,可能向下属说明问题,也可能不说明。下属只是提供资料,并不提供或评价解决问题的方案。③以个别接触的方式,让下属职工知道要解决的问题并争求他们的意见和建议,然后由领导者作出决策。决策可以反映下属意见,也可以不反映。④让下属集体了解问题,集体提意见和建议,然后由领导者作出决策。决策可以反映下属意见,也可以不反映。⑤让下属集体了解问题,并且领导者与职工一起提出和评价可供选择的方案,领导与下属努力就解决问题的方法达成一致意见。领导者并不试图去影响下属接受他的解决办法,而是愿意接受和试验职工们支持的解决办法。

  领导参与模式认为,领导者在决策中可能遇到如下七种变化情况,并将这七种情景因素以问题的形式表述出来:①是否存在能使某一解决办法更为合理的质量要求?②我有足够的信息作出高质量的决策吗?③问题明确吗?④下属职工接受解决办法是否对有效地贯彻执行决策有重大关系?⑤如果你自己单独决策,下属职工肯定会接受吗?⑥下属职工知道这种解决办法要达到的组织目标吗?⑦在准备选用的方案中,下属职工之间有可能发生冲突吗?有效的领导方式往往取决于这七种情景因素。在此,领导者在选择具体的领导方式时,不论是前面讲的五种方式的哪一种,都要对这七种情景因素逐一用是与否方式作出回答,以便获得最合适、最有效的领导方式。

  领导权变理论问世20年来,已经在各种不同类型的国家中产生了强烈的反响,同样也对我们国家的领导理论和领导活动产生了很大的影响。权变理论向人们提出的启示是:领导者应当善于对情况进行分析和诊断,并且推崇“每事问”的探究精神,以觉察、鉴别和理解情景的差异,使自己的行为更适合于此情此景的要求,只有这样才能更好的实现组织目标。


第十二章 领导行为的有效性

第一节 领导者的素质

  领导者是领导活动的主体,因此领导者素质的高低、修养的好坏,既决定着领导者的业绩,也关系到事业的盛衰。

  一、领导者素质及其重要性

  什么是素质?素质这一概念原是生理学中经常使用的,是指人的神经系统、脑、感觉器官和运动器官等的先天特点。这种先天特点是人们获得知识和才能的基础。生理学中素质与天资、禀赋等往往是一个含义。随着社会的发展和科学文化的进步,素质这一概念被广泛地用来说明各种人或组织的现实状态,例如,企业素质、部队素质、干部素质、职工素质等,而且其内涵也在不断扩大。就人的素质而言,已经不仅仅是指人在生理学上的先天特征,也指人在一定的先天禀赋的基础上,通过后天的实践、修养而形成的那些基础条件和内在因素。

  领导者素质一般是指领导者在其领导活动中经常起作用的先天气质和经过后天学习、锻炼、教育而凝固成的内在性格因素,包括品德、知识、才能、情操、身体等诸要素在一定时间和条件下的内在状态。

  领导者素质是一个动态概念。它虽然承认人在先天禀赋上的差别,但更强调后天的实践和学习。因此,任何领导者的素质不是一成不变的,先天条件好的人不一定就是成功的领导者,而原来素质较差的人,经过刻苦学习和勤奋实践也可以成为卓越的领导人才。同时,领导者素质又具有很强的时代性,不同的历史时期对领导者素质有不同的要求。领导者素质是在一定的环境下培育出来的,而不断发展变化的环境又对领导者素质进行检验,适者生存,不适者淘汰。例如,革命战争年代,作为领导者必须具有会发动群众、懂军事知识和英勇善战等方面的素质,而进行现代化建设的新时期则要求领导者具备懂科学、会管理、善经营等方面的素质。客观环境决定了领导者应具备的基本素质,而领导者只有适应不断变化的新环境,适时具备符合时代特点的素质,才能有效地实施科学领导。

  良好的领导者素质,是领导者承担领导责任、履行领导职能的基本条件。作为决策者,素质好,才能高瞻远瞩,不失时机地作出英明正确的决策;素质差则优柔寡断或蛮横专断使决策失误。作为指挥者,素质好,能够调动起广大人民群众的积极性和创造性;素质差则指挥不灵,调动不力,影响广大群众积极性的发挥,甚至产生内耗。作为带头人,素质好,可以成为被领导者的楷模,产生巨大的吸引力、凝聚力和影响力;素质差则会失去民心,涣散斗志,产生离心力。由此可见,领导者的素质如何不仅是影响领导效能的主观条件,而且也是组织和事业发展的关键。毛东同志曾经说过:政治路线确定之后,干部就是决定的因素。特别是在改革开放的新形势下,新事物、新问题层出不穷,对领导者素质提出了更新更高的要求。现代领导者,必须具有战略的眼光、改革的魄力、系统的观念、综合的能力、创新的精神以及甘为人民公仆的思想境界等基本素质,这是我们的事业兴旺发达的基本保证。

  二、现代领导的基本素质

  1.政治素质

  政治素质即“德才兼备”的德,“又红又专”的红,干部“四化”中的革命化。它主要指领导者应有的政治立场、方向、信念、理想及思想作风等。在领导者的诸多素质中,政治素质是第一位的。领导者只有具备了一定的政治素质,才能使其他素质得以正确的发挥,否则其他素质再好,也难以发挥其积极作用。因此,我们一贯主张,领导者必须具有坚定正确的政治方向和坚定不移的共产主义信念,这是身为领导者的最起码条件。一个精神上没有优势的国家,一个缺乏坚定政治信念的民族,是不可能自立于世界民族之林的。同样,没有远大理想和抱负的领导者,是不可能担负起率领广大人民实现现代化的历史重任的。领导者的政治素质具体包括如下几个方面。

  (1)要有一定的马列主义理论水平

  作为领导者不仅要掌握马列主义、毛泽东思想的基本原理和基本方法,而且要能够运用这些基本原理和方法去研究新情况,解决新问题,把马列主义的普遍真理与中国的国情相结合,用建设有中国特色的社会主义的实践经验进一步丰富和发展马列主义、毛泽东思想。

  (2)要有坚定正确的政治方向

  新时期的各级领导,必须旗帜鲜明地坚持四项基本原则,坚持改革开放的总方针。在政治上始终如一地与党中央保持一致,认真贯彻执行党中央的路线、方针和政策。坚持真理、修正错误,敢于同各种错误思想和行为进行坚决的斗争。

  (3)要有高度的革命事业心和责任感

  这对于一个担负领导“四化”建设重任的领导者来说,是不可缺少的政治素质。事业心就是领导者的工作抱负,体现着领导者对本职工作意义的认识及工作精神。责任感即“天下兴亡,匹夫有责”,视党和人民的事业为己任。事业心和责任感是领导者世界观和人生观的反映,也是领导者坚强决心和顽强毅力的源泉。有了事业心和责任感才能够对工作认真负责,精益求精,才能够在工作中不畏艰难,不怕因难,矢志不渝地开拓进取。

  (4)要有全心全意为人民服务的精神

  全心全意为人民服务,忠诚地做一个“社会公仆”和“人民的勤务员”,这是共产党员的惟一宗旨,也是社会主义社会的领导者不同于其他社会、其他阶级的统治者的最本质的区别之一。人民群众是社会主义国家的主人,各级领导者都是人民的勤务员,除了人民群众的根本利益,领导者不应有任何自己的特殊利益。正如毛泽东同志曾经说过的全心全意为人民服务,一刻也不脱离群众,一切从人民的利益出发,而不是从个人或小集团的利益出发,向人民负责和向党的领导机关负责的一致性,这就是我们的出发点。全心全意为人民服务就必须时刻想着人民,急人民之所急,想人民之所想;就必须勤勤恳恳,任劳任怨,忠于职守,秉公清廉;就必须“先天下之忧而忧,后天下之乐而乐”。

  (5)要有高尚的道德品质和良好的思想修养

  社会主义条件下的道德建设是多层次的:“爱祖国、爱人民、爱社会主义、爱劳动和爱科学”是对所有社会成员的最基本要求。而对于共产党员和领导干部,则要用共产主义的道德原则和要求去规范他们的言行。共产主义道德体现在领导者的思想意识和道德品质上是多方面的,例如,大公无私的高尚情操,毫不利己专门利人的精神,端庄正派的良好作风,民主谦逊的优良品质,秉公办事、刚直不阿的原则性,谦让容人的豁达胸襟,以及刘少奇同志在《论共产党员修养》中所提倡的忠诚、坦白、无私无畏、吃苦在前、享受在后及“富贵不能淫,贫贱不能移,威武不能屈”等等。领导者的地位和作用决定了他们的道德品质应该是共产主义道德的具体的、直接的体现。一个领导者只有自身具备了较高的思想觉悟和道德品质,才能够受到人民群众的尊敬和爱戴,才能够被人民视为表率而赢得威信,这是职权不能也无法代替的。

  2.知识素质

  领导者的文化知识素质是领导者取得事业成功的基础。邓小平同志曾指出,只靠坚持社会主义道路,没有真才实学还是不能实现四个现代化。因此,领导者必须根据自己的工作性质和实际需要,建立一个合理的知识结构。

  (1)要有扎实的文化基础知识

  一定的文化知识是领导者掌握和运用马克思主义基本理论以及有关专业知识的基础。一个合格的领导者必须具备扎实的社会科学和自然科学知识。社会科学包括:语文、政治、经济、历史、地理等,自然科学包括:数学、物理、化学、生物等。掌握这些基础知识是作为领导者的起码条件。有资料表明,目前在发达国家中,接受十二年教育是就业的前提条件,而在我们国家也正在普及九年义务教育。所以国家有关部门曾经规定,现在担任一般领导工作的同志都要达到高中以上文化程度,而在国家部、委、省、市委等高层领导班子中,领导成员一般应具有大专文化程度。

(2)要有熟练精深的专业知识

  领导者必须掌握的专业知识包括两个方面。一方面是与领导者所在单位的性质有关,即与本单位所从事的专业直接相关的专业知识。这是实行内行领导的基础。一个领导者只有具备与自己活动领域相关的专业知识,了解自己的领导对象,熟悉有关的业务情况,掌握本行业、本部门事物发展的规律和特点,才能为自己所领导的群体活动确定恰当的目标,作出科学的决策。另一方面是与领导工作直接相关的专业知识,也就是各行业、各领域、各层次的领导者共同需要的专业知识,包括:领导科学、管理科学、心理学、政治学等,这是做好领导工作的基本功。

  (3)要有广博的相关知识和辅助知识

  领导者所从事的工作往往具有全局性、综合性、战略性和复杂性。要做好这样的工作,领导者除了应具有扎实的文化基础知识和深厚的专业知识外,还应掌握必要的辅助知识。例如哲学、法学、文学艺术、国际关系、伦理道德、外语以及现代科学技术和组织理论等。这些都是与领导工作相关度较高的基础知识。领导者只有具备了广博的知识面,才能在工作中举一反三,触类旁通,只有博学多识才能足智多谋,思路开阔,判断准确,不断创新。

  3.能力素质

  领导能力是知识和智慧的综合体现。现代化生产和技术的发展,对领导能力提出了越来越高、越来越多的要求。从广义上说,凡是需要领导者预见、筹办、安排和解决的一切问题都包含在领导能力的范围之内,凡属领导者的职责及实践所需的各种方法,都属于领导者应该具备的能力。但作为领导者主要应具备以下能力。

  (1)决策与指挥能力

  决策是领导工作的核心,是领导者的基本功。会不会科学决策、决策的水平如何、正确程度如何,是衡量领导水平的主要标志。现代化大生产和科学的发展,对领导决策提出了更高的要求。在科学的群体决策中,领导者的决断起着关键作用,一个好的领导者,首先要敢于决断。在错综复杂的局势面前,不是犹柔寡断、举棋不定,而是排除干扰,理智清醒,勇于拍板决断,同时还要善决断。领导者要多谋兼听,博采众议,对各种方案进行反复比较,权衡利弊,甄别优劣,选取最佳方案,作出科学决策。

  正确的决策作出后,就要组织实施。指挥能力是指领导者在实施决策的领导活动中,运用组织与权限,按照计划目标的要求,通过下达命令,对下级进行领导和给以指导,把各方面统率起来的能力。高超的指挥能力,应该是随机决断能力与组织管理能力高度统一。

  (2)组织与协调能力

  群众要靠领导去组织,决策目标要靠领导者组织力量去实现。所谓组织能力,就是领导者为了有效地实现决策目标,运用组织理论,把所属的有关要素,各个环节,从纵横交错的相互关系上、从时间和空间的相互联系上,有效、合理地组织起来的能力。领导者组织能力充分发挥,就能使整个领导过程形成一个有机的整体,并保证其高效率地运转。同时,在实现目标的过程中,由于种种原因,不可避免地会出现和产生各种矛盾,要解决和处理好这些矛盾,就需要领导者发挥其协调能力。而所谓协调,实际上就是人与人之间关系的协调。领导者要充分发挥其协调人际关系的能力,首先要有善于解决矛盾的能力,其次要有善于沟通情况的能力,同时还要有善于鼓动和说服的能力。

  (3)改革与创新能力

  改革是我们国家富强的出路,创新是我们民族崛起之希望。改革与创新能力是新时期领导干部必须具备的能力。我们所处的时代是科学技术迅猛发展的时代,领导者必须具有对新环境、新问题敏锐的感知能力,要善于捕捉新信息并加工出新观念和新设想。领导者只有思维活跃,富有胆识,不迷信权威,不唯书,不唯上,不被过时的老观念、老框框所束缚,敢想敢说,敢改革,敢创新,不断探索新世界的奥秘,才能在领导工作中有所突破。

  4.身体素质

  身体素质指领导者要做好领导工作所必需的最基本的身体条件,即身体的发育和健康状况、体魄和体格所达到的强度,以及对艰苦环境和持续性工作的承受能力。领导者职业特点和工作性质对他们的身体素质提出了较高的要求。例如,纷杂而无规律的生活方式,长时间的会谈、说服动员或宣传鼓动,应付各种意想不到的突发事件,攻克难关时超强度的智力消耗等等,这一切都要求领导者必须具有健康的身体和旺盛的精力。人们常说,身体是革命的本钱。马克思也说过,有了健康的身体,才有健全精神。可见,领导者有无良好的身体,绝不单纯是个人的私事,而是关系到党和人民事业的大事。因此,每一个立志高远,雄心勃发的领导者,都应该珍惜自己的身体,注意劳逸结合,坚持经常性的身体锻炼,为完成领导工作创造良好的身体条件。

  以上四个方面是新时期领导者应当具备的基本素质,虽然对于不同层次、不同行业的领导者,在具体要求上是有差别的,但是作为共同的基本要求,是各级各类领导者都必须具备的,而且经过努力,也是可以达到的。

第二节 领导艺术

  一、领导艺术及其特征

  领导艺术是指领导者在做领导工作时,为有效地达到领导目标而灵活运用的各种技巧、手段和特殊方法。它是领导者的智慧、学识、才能、胆略和经验的综合反映,是领导者素质和能力在方法上的体现。领导艺术具有如下特征。

  1.创造性

  领导艺术是一种富有创造性的领导方式和方法。它不是对领导科学知识的一般的、简单的、机械的运用,而是创造性的发挥;它不是墨守陈规、照章办事的产物,而是一种层出不穷、丰富多彩的独特技艺。在现代社会里,领导活动所面临的问题错综复杂并呈现多元化的状态。因此,每个领导者都必须充分发挥其主观能动作用,进行综合性创造,使自己的聪明才智得到应有的升华,从而产生构思新颖、风格独特,并能有效适应多种目标的领导艺术。

  2.灵活性

  领导艺术不是按照规范化的程序和定量化的数学方法去认识问题和解决问题,而是根据不同的时间、地点和条件,运用已有的经验、知识和判断力,随机应变地采取措施,解决问题。因此,在大多数情况下,领导艺术的运用都是因人、因事、因地而异的,是即兴而发的。正是这种对随机事件的非模式化、非程序化的处理,表现出领导艺术具有灵活性的特点。

  3.实践性

  领导艺术来源于领导者的阅历、知识和经验,是领导实践中的直接经验和间接经验的积累与升华。它并不是完全按照逻辑顺序和逻辑规则从理性思维中推导出来的结论,而是从阅历和经验中提炼出来的新见解、新方法,因此,它是领导者在实践的基础上形成,并只有通过实践才能表现出来的综合运用领导方法的技巧。

  4.科学性

  领导艺术无论怎样灵活和多样,无论多么玄妙和高超,但它毕竟不是领导者个人的主观臆造,而是领导者主观能动性与领导活动实践的客观规律性相结合的产物。领导艺术是领导者的经验与领导科学理论的综合运用,它既以一定的领导科学知识为基础,又反过来以自己的经验和对规律的总结,去丰富和发展领导科学知识。因此领导艺术具有科学性。正是这种科学性的特点,使它区别于一切剥削阶级的“统治术”。

  二、领导艺术的内容和形式

  1.“弹钢琴”的艺术

  弹钢琴是一种艺术。弹钢琴要十个指头都动作,不能有的动,有的不动。而这十个指头如何动作,则是一个艺术性很强的问题。如果十个指头一齐按下去,那就不成调子。只有十个指头在键盘上的跳动有先有后,有重有轻,有急有缓,有节奏并相互配合才能产生出美妙动听、醉人心脾的音乐。把这种弹钢琴的艺术应用于领导工作中,就是要统筹兼顾,全面安排,抓住重点,照顾一般。

  任何一个地区、部门或单位,都会有许多具体工作需要领导去处理。而这些具体工作在全局中所处的地位和所起的作用是不一样的。有的在全局中占主导地位,起着主要的、决定性的作用。有的则居次要地位,起着协调配合作用。占主导地位,起决定性作用的是中心工作或重点任务,其余的属于一般性工作,是非中心工作。中心工作是主要矛盾或矛盾的主要方面的集中表现。因此,中心工作搞得好坏,决定着全局的成败。作为领导者就是要善于处理好中心工作与非中心工作的关系。既要抓住中心环节,又要兼顾其他各项工作。只有这样,才能够打开整个工作的新局面。例如十一届三中全会后,党中央明确提出了我国经济发展战略目标,即从1981年到本世纪末的20年,要实现国民生产总值翻两番,人民生活水平达到小康。为了实现这个奋斗目标,国民经济各个部门、各条战线都需要大大发展,党中央统筹兼顾,全面安排,在综合平衡的基础上确定了经济发展的战略重点是:农业、能源、交通、教育和科学这几个环节。因为这几个环节抓住了,就抓住了实现四个现代化的关键,这几个部门上去了,可以带动其他各业的发展。但是,这绝不等于说现代化建设只抓这几个环节就行了,其他环节可以不去理睬。重点工作与一般工作是相辅相承的。重点项目上去了,可以带动一般项目的发展。一般项目发展,又为重点项目的发展开辟了前进的道路,创造了有利的条件。实践证明,这样的战略部署是正确的。

  2.把握时机,随机决断的艺术

  所谓时机,就是某种事物赖以存在和发展的条件,而各种条件总是在发展变化的。把握时机,随机决断的领导艺术要求领导者在着手处理问题时,必须不失时机,看得准,抓得住,充分利用现有条件,迅速果断地作出决断。常言道:“机不可失,失不再来”。作为领导者如果优柔寡断,坐失良机,那么尽管你的主意和办法是好的,但也只能是“事后诸葛亮”、“马后炮”。领导者要做到把握时机,随机决断,首先要全局在胸,统筹得体,能够从全局和整体来作出估量。要善于把握整体内部和外部的关系,抓住要害,带动整体。如果没有对全局的深刻了解,决断就会失去依据。其次,要审时度势,当机立断,善于捕捉战机,分清主次,在事物发展进程中,随机应变,果断决策。包括在条件发生变化时,不失时机地调整原定计划和部署,以适应变化了情况。

  这种随机决断的领导艺术在军事指挥中表现的最为典型。我国许多老一辈无产阶级军事家,都具有这种统观全局,驾驭战略形势的卓越指挥艺术。如毛泽东同志指挥的“四渡赤水”,刘邓大军在解放战争中的“逐鹿中原”等。同样,在社会主义现代化建设中也十分需要领导者审时度势,临机权变的领导艺术。特别是在市场经济的大潮中,国内外市场行情瞬息万变,商品竞争强手如林,许多事情不能靠事先设计好的程序,而需领导者的随机决断。

  3.创造条件,因势利导的艺术

  创造条件,因势利导,即领导者在条件不利的情况下,为了实现预期目标,采取一定的策略方针,促使矛盾转化,变不利条件为有利条件的领导艺术。任何领导目标的实现,都需要一定的条件,当条件有利时,实现目标比较容易,而当条件不利时,实现目标就会很困难。在这种情况下,就需要领导者发挥自己的聪明才智,想方设法,顺应事物的发展趋势加以引导,使不利条件向有利方向转化。运用这一领导艺术,有多种具体形式,如必要的战略休整,战略转移,以及一定时期和程度的退却、妥协和通融等。革命战争时期,老一辈革命家曾多次巧妙地运用这些领导艺术形式,一次又一次地赢得了战争的主动权。如举世闻名的红军二万五千里长征,就是通过战略转移,保存了革命力量,为最终取得革命胜利奠定了基础。还有震惊中外的“西安事变”,我们党成功地运用了通融策略,由此促成了第二次国共合作,形成了抗日民族统一战线。同样,建国后党中央在领导全国人民进行社会主义建设过程中也曾多次运用这一领导艺术。如20世纪60年代初提出的“调整、巩固、充实、提高”的方针和20世纪70年代末实行的“调整、改革、整顿、提高”的方针,都是以退求进的领导艺术在领导经济建设过程中的具体体现。

  总之,创造条件,因势利导是一项高超的领导艺术。世界上任何事物的发展都是曲折的,波浪式前进的。搞革命如此,进行经济建设也是如此,都需要领导者学会和运用这一领导艺术,以便在领导工作中不断创造条件,开辟道路,变不利为有利,变被动为主动,以一定程度的妥协和退让求得更大的前进和发展。

  4.“适度”和“留有余地”的艺术

  所谓“适度”是指关于根据质与量的辩证关系,把握最佳程度的领导艺术。也就是人们平常所说的“注意分寸”“掌握火候”“恰到好处”。“度”是事物发展过程中,质与量的统一,它表明事物在发展过程中,在一定的质所能容纳的总量的限度内,量的增减不会影响事物的性质。但是如果超过了总量的限度,量的进一步增或减,就会引起事物的根本性质的变化。这一哲学的基本原理应用到领导活动中,就要求领导者说话办事要注意分寸,要掌握火候。行动落后于事物的发展阶段不行;超越了事物发展阶段也不行。领导者要掌握好“适度”的艺术,首先要做到心中有数,即对情况和问题有基本的数量分析,了解和掌握决定事物质的数量界限。这样才能够制定和实施正确的政策,才有工作的主动权。其次,要注意选取最佳适度。最佳适度是指事物发展过程中,最有利于保持事物的稳定性,最有利于事物的生长和发展,或者最有利于发挥事物的作用,同质相统一的量。选取最佳适度,是使领导工作获得最佳效果的重要条件。各种不同的事物,都具有不同的特殊性,因此,它们的最佳适度是各不相同的。即使是同一事物,在不同时期,不同发展阶段,最佳适度也是不一样的,必须具体分析灵活掌握,切忌“一刀切”和“凝固化”。

  所谓“留有余地”就是领导者在领导工作中,为了弥补主观认识上可能出现的失误,说话办事和做工作时要留下可以回旋的余地。它是一种以防万一,争取主动的领导艺术。之所以要留有余地,是因为:第一,人们要正确认识客观规律并按客观规律办事,并不是很容易的。人的认识不仅要受客观过程发展及其表现程度的限制,受科学技术发展水平的限制,而且还要受主观条件和能力的限制。所以人们对客观规律很难一下子就认识的很准确、很深刻。第二,即使是完全正确的认识,也可能会遇到预料不到的新情况、新问题。因此,领导者在想问题、办事情的时候必须留有余地。留有余地的领导艺术在领导活动中的应用是非常广泛的。例如,制定计划的时候,指标不能定得太高,要留有余地,要使下属经过努力能够实现并有可能超额;对人力、物力、财力的使用上,要留有后备,不能满打满算,以防突发事件;在做人的思想工作时,也要留有余地,要允许人家有一个接受和体验的过程,不能强加于人等等。

第三节 领导决策

  一、决策的概念及重要性

  1.决策的概念

  决策是人们就面临的问题,为实现一定的目标所作的行为设计和抉择过程。从这个概念可知:

  第一,决策必须有明确的目标,没有目标就无所谓决策;

  第二,凡决策都要有两个或两个以上的备选方案,无方案谈不上决策,只有一个方案无从抉择也称不上决策;

  第三,决策是面对未来的,是要付诸实施的,凡决策都要经过准备、决断、实施等几个阶段,因此决策是一个动态过程。

  2.科学决策及特点

  决策是人类生活中普遍存在的行为。它大到国家前途、民族命运,小到家庭生活、经济收支;从宏观到微观,从战略到战术;从军事、政治到经济、文化,无处不需要决策。所以,决策并不是现代社会的产物,而是自古有之。但是,传统的决策是比较简单、比较朴素的。决策者主要依靠个人的经验、学识和才能进行决策,缺乏科学理论的指导,没有科学的手段和程序,更没有完善的决策体系,从根本上说是一种经验决策。20世纪30年代之后,人类的决策活动进入了新的阶段。一方面现代化生产发展迅速,社会生活复杂多变,客观上要求决策活动必须有科学指导,必须采用新的方法和手段。另一方面,随着现代科学技术的巨大进步,为决策科学化提供了条件。系统论、信息论、控制论和运筹学等新兴学科的发展,特别是电子计算机的出现和广泛应用,使科学决策成为可能。科学决策同经验决策相比,具有以下三个特点。

  (1)由个人决策转向集体决策

  现代决策需要决策者具有广博的自然科学、社会科学和技术科学知识,需要掌握专门的决策技术,并对客观实际有深切了解。这是任何领导者个人所无法胜任的。因此,必须依靠集体的智慧和才能。这个集体,即包括领导集团本身,也包括参谋机构、智囊机构、科研和信息机构,如各种咨询服务中心、各种顾问组织以及政策研究室等。

  (2)由凭经验决策转向依据科学理论和方法进行决策

  社会化大生产带来了社会生产和社会生活一系列根本性变化,使领导工作面临着空前的复杂性、多变性和竞争性,这在客观上要求领导者的决策必须由经验上升到科学,运用一系列科学理论和方法,实现决策的科学化。

  (3)由主要是定性分析转向定性与定量相结合的分析方法

  领导决策所要解决的问题,同世界上其他各种事物一样,不仅有其质的规定性,也普遍存在着量的关系。只有掌握这种数量关系并运用数学分析等方法进行定量研究,才能使决策真正建立在严密的科学论证基础之上。因此,决策中仅仅进行定性分析是不够的。把定性分析与定量分析结合起来,可以大大提高决策的科学化程度。

  3.领导者科学决策的重要性

  决策是领导工作的核心,领导决策是否科学,不仅关系到领导者的业绩和效能,更决定着领导系统事业的成败。

  (1)科学决策是领导者首要的职责

  无论哪一级或哪方面的领导,都面临着决策问题。毛泽东同志曾经说过,领导者的责任归纳起来主要是两件事:出主意和用干部。所谓出主意就是制定大政方针和具体工作计划,以及从各种有价值的方案中进行选择等。这本身就是决策问题。至于用干部,就是确定用什么样的人,给他们分配什么样的工作。这同样需要领导者作出决策。因此,一个领导者不懂得或者不善于进行科学决策,就无法履行和完成领导工作中的其他各项职责。

  (2)科学决策是提高领导效能的保证

  领导效能的提高,往往是多种因素共同发生作用的结果,而在这多种因素中,科学决策居于重要地位。决策的目标是否正确、具体计划是否科学、决策的组织是否有效、方法和手段是否先进都直接影响领导效能的提高。因此,只有进行科学决策,才能不断提高领导工作的有效性。

  (3)领导科学决策关系到领导系统的方向和命运

  领导决策,不仅决定领导活动的目标,而且决定着实现目标相应的计划、组织和方法等。如果决策错误,那么计划越周详,组织越严密,方法和措施越有力,危害就越大。所以说,决策的失误是最大的失误,决策造成的损失是最大的损失,特别是有关全局性的战略决策,甚至会影响到国家和民族的兴衰。因此,作为领导者必须十分重视决策的科学化,并在实践中努力提高自己的科学决策水平。

  二、决策的程序

  决策是一个认识世界、改造世界的过程。要使这个过程取得成功,一方面要坚持辩证唯物主义和历史唯物主义观点,用现代科学理论作指导。另一方面就是要按照一定的科学程序进行工作。决策程序一般包括以下几个步骤。

  1.发现问题,确定目标

  发现问题是决策的起点,没有问题就不需要决策。正确决策就是认识到决策对象的矛盾,而采取正确的解决办法。因此,所有决策的步骤都是从发现问题开始的。作为领导者,要发现问题,不能消极等待,而要经常深入基层进行调查研究、分析情况、找出矛盾、发现问题进行决策。领导者同一般群众相比,是站在全局看问题的,能够通观全局,高瞻远瞩找出关键性的问题。当然,有关专家或普通群众有时也会发现问题,但必须经领导确认,才能构成决策的起点。

  发现了问题,怎样解决,解决到什么程度这就需要确立决策的目标。目标的确定是决策的首要问题。决策要以实现目标为归宿,所以确定目标是一项既严肃又审慎的工作,必须认真对待。一个科学的决策目标,应该符合以下要求:第一,目标要明确而具体,含义必须是单一的,并且尽可能数量化;第二,目标要区分主次,有的目标是必须达到的,有的则是希望完成的,这样可使实现目标的严肃性与灵活性更好地结合起来;第三,要规定实现目标的约束条件,如人力、物力和财力的消耗限量,以及实现目标的期限等。

  2.拟定方案

  目标确定后就要进行方案拟定。拟定各种可行方案,是科学决策的基础。科学决策的实质,就是在若干个有价值的方案中进行选择,以期优化地实现目标。因此,所拟各种方案的质量如何,在很在程度上影响最后决策的效果。为了使决策科学、可靠,在拟定备选方案时,主要应掌握如下三个原则,即目的性、可行性和多样性。所谓目的性,是指备选方案要符合决策目标的要求,而且要对达到目标的各种条件进行客观的分析,对实现目标的耗费、速度和效益要有明晰的计算,对实施方案的方针、政策、手段、方法和措施要有具体的规定。所谓可行性,是指各个备选方案都应建立在切实可行的基础之上。必须从实际出发,量力而行,既要积极先进,又要稳妥可行。所谓多样性,即从多种途径和角度准备可供选择的方案,而且各个方案要各有特点,相互之间要有原则性差别,而不能雷同或大同小异。否则就失去了备选的意义。

  3.方案选优

  方案选优即领导者的“拍板定案”。它是整个决策过程中的关键一步,各种方案制定出来之后,要组织有关专家对方案进行论证和评估,陈述各自的利弊得失。领导者在此基础上对各个方案进行比较和权衡,最后作出选择。这一过程叫做领导者的决策行动(也叫决断)。领导的决策行动并不是瞬间决定,而是一个极其复杂的过程。因为,各种方案经过评价后,往往各有所长,也各有所短,要使某一方案的各项指标都十分理想,几乎是不可能的。所以在选优过程中常常需要对已有方案进行修改和补充,或者综合各有关方案的优点形成新的方案。即使如此,作为最后选定的方案,也不可能使所有指标都达到最佳效果。只能是对主要指标有利,而对其他指标尽量兼顾。于是就需要领导者在决断前反复推敲,权衡利弊,然后逐步淘汰,留下最好的方案。能否正确决断,主要靠领导者的实际经验、政策水平、思想修养,以及胸襟胆略和远见卓识。

  4.实施方案

  实施方案是决策程序中最后阶段。方案选定后,要在这一阶段进行检验,得以实际执行,并在实施过程中得到修正和完善。为了检验方案的正确性和取得实施方案的经验,在普遍实施之前,先要进行小规模的试验,以便补充和完善所选定的方案,这是使决策得到最佳效果的重要环节,也是我们国家各级领导者在决策中的传统做法。进行小规模的试验,要注意选取具有典型性的试验点,而且要严格按决策的方案实施,不能为试验点提供特殊条件;否则就失去了试验的意义。经过试点,如果成功就可以普遍实施。如果还有问题,必须及时反馈,以便进行追综检查或追综决策。

  以上是科学决策的基本程序,其中每一个基本步骤都是完整的决策过程所必不可少的。但程序中的各项具体工作并非全由领导者亲自去做,可以交由智囊团的专家们去完成。领导者的责任是严格掌握程序和充分发挥专家的作用。

  三、科学决策的原则

  科学决策不仅必须按照一定的程序进行,而且应该遵循下列基本原则。

  1.从实际出发,实事求是的原则

  从实际出发,实事求是是马克思主义科学世界观的根本要求,也是我们一切工作的总的指导原则。科学决策同样应当严格地遵循这一原则。

  2.信息原则

  信息是决策的基础。只有掌握大量准确、完整、及时的信息,领导者才能作出科学的决策;反之,只靠“一知半解”或“道听途说”是绝对作不出科学决策的。

  3.预测原则

  这是科学决策的前提和依据。预测是为决策者提供决策对象可能发展的方向和趋势。决策的正确与否,取决于对未来发展趋势预测结果的正确程度。不以科学预测作依据,其决策只能是盲目的、不可靠的。

  4.系统原则

  决策是系统工程。决策者面临的决策对象都是多因素、多层次、结构复杂、动态多变的系统。因此,领导者在决策时,必须考虑决策所涉及的整个大系统、子系统及其相关系统,以及决策对象、外界环境的相互关系。坚持系统性,才可能实现决策的整体化和最优化。

  5.可行性原则

  这是衡量决策是否科学和正确的标志。任何决策者所作出的决策都是要付诸实施的,因此,决策必须建立在可能、可行、可靠的基础之上。

  6.对比择优原则

  领导者决策的关键即是选优。选优必须建立在多种方案对比的基础上。只有一个方案是无法对比、无法选优的。所以,领导者在作决策时,尤其是在作重大战略决策时,必须进行方案选择,反复对比,从中选优。

  7.反馈原则

  在决策实施过程中要随时进行检查、验证和反馈,一旦发现决策与客观情况不相适应的地方,就必须及时进行必要的调整或修正,以保证决策更加合理和科学,避免失误和损失。

  8.集体决策原则

  这是决策成功的必要保证,也是决策现代化的标准之一。集体决策,不单纯是集体讨论,也不是少数服从多数的简单表决;而是由专家学者和管理工作者组成智囊团,经过科学方法的调查、研究、对比、分析后提出可行方案,从而保证领导决策的正确性。

第四节 领导班子的群体结构

  一、实现领导群体结构科学化的必要性

  领导班子是一个集体,这个集体的领导效能,不仅取决于集体中每个成员的个体素质,更取决于他们的群体结构,即领导班子的各个成员在领导集体中所处的地位、作用及其相互关系。因此,建立一个科学的领导班子群体结构,是实现集体领导,提高领导行为效能的必要条件。

  1.科学的领导群体结构是社会化大生产发展的客观要求

  在生产规模小、分工协作简单的情况下,领导工作比较容易。领导者可以凭借个人的经验和才能,加上有利的条件和较高的威信就可以承担领导职责。而现代化大生产是一种系统经济,生产和科技的发展涉及到多种学科和多种技能。领导者的业务范围关联着各行各业,四面八方,管理的方式和手段也发生了根本性变化。领导者所面临的任务不再是单一的问题,而是进行立体化管理。领导工作需要各种知识和信息,需要多方面的分析和论证。这种综合化的领导特点,单靠有某一方面专长的领导者个人是无法胜任的,而要一个人样样精通同样是不可能的。因此,必须注意研究领导班子的群体结构,根据每个领导岗位的不同需要,将各种领导人才进行科学的组合、合理的调配,才能最大限度地提高领导工作的有效性。

  2.科学的领导群体结构是实行集体领导、发挥领导系统功能的必要条件

  领导班子也是一个系统。群体结构好,就能充分发挥系统功能;群体结构不合理,尽管组成它的各个成员的个体素质优良,但它的整体功能却不会好。这就如同一架机器,要使机器的性能良好,必须选择质量良好的零部件,但是零部件再好,而结构不合理,没有把零部件组合好,这架机器也很难成为性能良好的机器。领导班子的结构也是同样的道理。群体结构是否合理,对领导的系统功能影响极大。因此,为了充分发挥领导班子的群体功能,在组建、充实和调整领导班子时,必须从该领导班子所担负的任务系统考虑,权衡每一个成员的优势和劣势,并研究他们各自的优势与劣势对整个领导班子群体所产生的积极作用和消极影响。尽可能使领导班子在结构上能够充分发挥每一个人的长处,并最大限度地抑制和减少其消极影响,以期收到最佳的整体功能。

  二、领导群体结构科学化的基本原则

  1.立体构成

  一个合理的群体结构,其成员的年龄、专业知识和智力水平等,不应该也不可能是整齐划一的。在领导成员的总体构成上,既要有强有力的主要负责人,又必须有各具专长的其他领导成员。主要负责人的责任是把群体成员积极性最大限度地调动起来,使全体成员之间长短互补,相互配合,充分发挥领导群体的整体功能。所以领导班子主要负责人的配备是实现领导群体结构科学化的关键。同时,在年龄结构上,一个理想的领导群体应由老、中、青不同年龄的成员组成,这样的领导群体既有老年人的成熟,又有中年人的稳重和青年人的朝气。在专业构成上,既有主体专业又有辅助专业。在智能构成上,既有能掌握方针政策的人,又有能实行战略决策的人,还有能胜任战术指挥的人。这样,各种因素以及同一因素不同层次构成的领导群体,就是立体构成。这种立体构成是组成领导班子的基本要求。

  2.职权分明

  领导群体中的成员 ,必须有明确的分工,使职责与权力相称。在领导群体内部,要明确划分和规定个人的职责范围,做到人各有职,职有专司。分工不清,职责不明常常会贻误战机,影响工作。领导成员必须有职有责,按职定责。如果有责无权,完成所负责任无保障;相反,有权无责,一种可能是权力发挥不了作用,空有其权而无所作为;再一种可能就是滥用权力,甚至以权谋私,以权欺人,做出危害党和人民利益的事来。所以,有责无权或有权无责的职位,都是不应该设置的。

  3.协调稳定

  领导班子内部要协调一致,这是发挥集体领导作用的一个重要条件。如果群体内部不团结,矛盾丛生,摩擦迭起,互相拆台,各自为政,那么即使领导成员中每一人的能力都很强,工作办法都很多,也难以发挥作用。内耗必然破坏整体功能,积极因素会被消极力量所抵消。领导群体内部必须协调一致,不能一人一把号,各吹各的调。对于已经决定的事情,如果有意见分歧,除了不改变就要造成严重后果的特殊情况外,一般都应在下次会议上提出商议,不能擅自更改决议。即使是在特殊情况下必须改变集体决议也应该一边做一边向上级和其他领导成员通报有关情况,这样才能使领导群体成员相互理解,步调一致。同时,要尽可能保持领导班子的相对稳定。领导成员在任期内不能随意调动和更换。那种动辄采取伤筋动骨的“大手术”,像“走马灯”似的变动领导班子的做法,势必给工作带来不利的影响,甚至造成不应有的损失。当然,相对稳定不等于固定不变,对于确有问题或者不能胜任的领导成员,应该采取个别调整,逐步完善的办法,以确保领导群体的协调与稳定。

  三、科学领导群体结构的内容

  1.梯次的年龄结构

  领导班子作为一个领导集体,其成员的年龄,既不是越老越好,也不是越年轻越好,而应该是由适当比例的不同年龄区段的人员构成的梯次结构。不同年龄层次的干部各有不同的长处,在领导班子中会起到不同的作用。老干部经过长期革命和建设实践的锻炼,有丰富的阅历和深邃的观察力,他们经验丰富,视野宽广,思考周密,处事稳健,在领导班子中可以起到老马识途、指引方向的作用。青年干部朝气逢勃,创造力强,接受新事物快,行动敏捷,竞争力强,敢作敢为,适合完成突击性和攻坚性任务。中年干部年富力强,兼有老年和青年的长处,是领导班子中的核心和中坚力量,起着承前起后的作用。老、中、青三者的有机结合,既能发挥各年龄区段的最佳智力效能,又能使整个领导班子的平均年龄与其所承担的工作任务相适应;既防止年龄老化,又保证领导工作的继承性。

  关于领导班子的年龄结构,有两点须特别注意。第一,不同层次不同类别的领导班子应有不同格局的老、中、青配备。一般来说,越是高层的领导班子,其年龄构成应相对高一些。而越是低层的领导班子,特别是一些执行性的领导班子,其年龄构成应相对的低一些。高等学校、科研单位与工矿企业的领导班子,应根据工作性质的不同而有不同的构成情况。第二,要正确理解领导班子的年轻化。领导班子要老、中、青三结合,但总的趋向是年轻化。这是现代社会的客观要求,是组织社会化大生产的需要。但是,不能把领导班子年轻化片面理解为领导成员青年化。领导班子年轻化是一个“模糊”概念,既不是说领导班子必须由年轻人构成,也不能简单地把领导成员的平均年龄限制在一个固定的数字内。而是指一个领导集体应有一个合理的老、中、青比例。有一个与领导层次相适应的平均年龄界限。

  2.互补的专业结构

  专业结构,是指具有不同专业知识、专业技能和专业经验的领导人才的组合方式及其比例关系。它是领导班子最基本的结构。现代领导是建筑在生产和科学技术既高度分化又高度综合基础之上的。任何一项领导工作都具有很强的专业性。因此,领导成员必须掌握一定的专业知识和专业技能,而领导班子的群体则必须是多方面专业人才的合理搭配和组合。在实际领导活动中实现互补,只有这样才能有效地履行领导职能。

  对于领导班子专业结构的合理化,不能作机械的理解和规定。不同岗位、不同层次和不同地区的领导班子,其成员的专业组合方式和比例应该是各不相同的。例如,一个较大的工业生产企业,首先应当有一位能够卓有成效地组织和指挥生产与经营的厂长(或经理);还要有一位能够有力地加强企业的技术管理、推动技术进步的总工程师;一位能够切实改善企业经营、提高经济效益的总经济师;一位能够严格执行财经纪律,精打细算,开辟财源的总会计师和一位能够坚持正确的政治方向,善于团结一班人的党委书记。由这些专业人才来组成一个强有力的领导班子。而对于一个市、县级的政府领导班子,则必须有一位精通一门专业而又学识广博,并具备一定组织管理才能的帅才担任一把手,同时还要有专长农业、工交、财贸、科技、文教、卫生、政法等各种将才,作为分管各方面工作的领导成员,由这样的帅才和将才按照一定比例来组成一个合理的专业结构。

  同时,对领导者的专业也要作广义的理解。思想政治工作、组织管理工作、经营供销工作、后勤服务工作等,同工程技术和计划财务一样,都是领导者的专业。领导成员专业化,不是指的“硬"专家化即科技专家化,而是指“软”专家化即管理专家化。现代行政管理、经营管理和科研管理都是专门的学问。领导者要掌握这些学问,并尽可能地专深,这是社会展的需要。出色的领导人比著名的专家,在一定意义上说更为重要。著名的“曼哈顿工程”是美国在第二次世界大战期间组成的一个“大科研”组织。它集中了15万名各类学科的科学家和工程技术人员,投资20亿美元,从事原子弹研制工作。当时罗斯福总统在为该组织选配领导人时,他没有录用三位在专业上造诣很深、威望很高的诺贝尔奖金获得者,而选拔了一个在物理学界名不见经传、算不上一流水平的,但是具有卓越的组织管理才能的物理学家奥本海默担任技术总指挥。由于奥本海默的出色领导,美国很快造出了第一批原子弹。

  3.合理的智能结构

  智能是指在工作中运用各种知识的能力和工作能力。领导班子的智能结构,是指具有不同类型智能的领导成员之间的协调组合。

  领导成员应具有与工作职务相适应的较高智能。掌握知识是重要的,但运用知识解决实际问题的能力即智能更为重要。人的智能是由多种能力组成的,如自学能力、观察能力、思维能力、研究能力、表达能力、操作能力、创造能力等。人们的这些能力并不是单一独存的,而是互相依存、互为基础、互相制约、互相影响的。人的智能不仅有水平的高低,而且有类型的区别。有的人在这方面比较突出,有的人在那方面比较擅长,这就形成了不同的智能类型。因此,在组建领导班子时,既要考虑领导成员之间的智能水平的合理搭配,更要充分注意领导成员之间智能类型的有机结合。由同一智能类型的领导成员构成的领导群体,它的整体功能是单一的,不是好的智能结构。只有不同智能类型的领导成员合理地组合在一起,才能构成智能结构较佳的领导群体。一般认为,一个好的领导群体中应该既有思想家,又有组织家,还要有实干家。有些人善于运筹策划,有较强的判断力、想象力和综合力,能够统观全局,作出决策,这种人被称为“思想家”。有些人善于组织协调,有较强的指挥力、驾驭力和控制力,善于统御队伍,组织各种活动,这种人被称为“组织家”。有些人则长于实施,有较强的实践能力、操作能力和推动能力,能身先士卒,以身作则,被人们称为“实干家”。领导群体由这些“思想家”、“组织家”和“实干家”有机配比组成,就可以成为一个多功能、高效率的领导班子。

  4.协调的气质结构

  长期以来,人们对气质结构问题重视不够,以为只要思想觉悟高,就一定能团结一致,共同工作。其实不然。忽视气质结构的结果,不是领导群体内磨擦不断、内耗严重,就是领导成员的气质特点不适合具体工作的需要。因此,气质结构应该引起我们的足够重视。

  气质,是指人的典型的、稳定的心理特点。个体间的气质不同,使每个人表现出独特的个性心理特征。心理学家把气质划分为四种类型。即胆汁质(急爆型)、多血质(活泼型)、粘液质(胶滞型)和抑郁质(安静型)。每种气质都有与之相应的行为方式和行为特征。一般地说,气质本身并无绝对的好坏之分。每一种气质既有积极的一面,也有消极的一面。但是不同的领导岗位对领导者的气质要求是不同的。不同气质的领导者从事同一领导活动其效果也是不一样的。例如,急爆型气质的人宜于执行突击性任务,却不适于做需要持之以恒、耐心细致和坚持不懈的工作;活泼型气质的人,容易适应环境,长于社交、鼓动宣传、谈判等,但往往经不起挫折,不适合完成持久、单一和比较枯燥的任务;而安静型气质的人不适合做灵活性、变动性较强的工作,但这种人稳重、有耐力,善于自我克制,易于完成艰巨而持久性的任务。所以,在领导班子的群体中,如果都是相同气质人员的组合,并不是好的结构。协调的气质结构应该符合相容性,即把不同类型气质的领导成员有机地组合成一整体,使他们气质互补,取长补短,从而协调一致,合作共事。只有这样,才能够有利于优化领导班子的整体功能。










第十三章 组织结构与组织理论

第一节 组织的概念及分类

  一、组织的概念

  管理心理学中所讲的“组织”一般是指由许多目标相同、功能相关的群体,为了完成一定任务而组织起来的有机整体。但传统的组织概念和现代的组织概念有很大差别。传统的组织理论认为,组织是为了达到特定的共同目标,经由各部门分工合作和不同层次的权利及责任制度,而合理地协调一群人的活动。这个定义有以下含义:一是组织有一个共同的目标,人们为了达到特定的目标而协同活动;二是组织包括不同层次的分工合作,而劳动的分工,又需有不同的权利和责任制度来加以保证;三是组织的功能在于协调人们为达到共同目标而进行活动,包括各组织层次内部和各层次之间的协调。传统组织理论关于组织的定义,虽然揭示了组织的最一般的特征,但有一定局限性,即仅从组织内部这个侧面来说明组织的特征,把组织看成是与外界环境相隔绝的、无任何交换关系的封闭系统。因此,这种传统的定义不能全面地解释复杂多变的环境中的组织。

  现代的组织理论运用系统论思想,认为组织是一个开放的、不断与外界环境进行材料与信息交换的系统,为了适应环境的变化,组织本身需要不断进行变革和发展。这个定义有以下含义:①组织是一个开放的系统,组织不断地与外部环境进行材料、能源和信息的交换,从而不断改革和发展;②组织是一个社会技术系统,既包括结构和技术的方面,也包括心理、社会和管理的方面;③组织是一个整合的系统,建立在其各子系统的相互依存之上,离不开与环境的相互作用,因此组织整合了各子系统及其与环境的关系。这显然比传统的组织理论更全面、更科学地概括了组织的特征。

  二、组织的分类

  组织的类型可以根据不同的标准来进行分类,一般有以下三种分类方法。

  1.根据组织的目标分类

  可以将组织划分为:互益组织,如政党、宗教、工会等;工商组织,如工业、银行、商业等;服务组织,如医院、学校、社会机构等;公益组织,如政府、研究组织等。

  2.根据组织的形成方式分类

  可以将组织划分为正式组织与非正式组织。正式组织是以管理者的思想意图为基础经过有计划的设计,将组织业务分配给各层次,作出系统的综合。正式组织有明确的目标和保证实现目标的各种规章制度,有明确的分工、职责。组织的结构、成员的义务和权利都是管理部门所规定的。因此正式组织能以较高的效率,以最经济、最有效的方式实现组织目标。非正式组织是在满足需要的心理推动下,比较自然地形成的心理团体,其中蕴含着浓厚的友谊与感情的因素。非正式组织是自发形成的,有各种行为规范来约束成员的行为,在组织中成员之间能自觉地相互帮助,以满足个人的不同需要。

  3.根据个人与组织的关系分类

  可将组织划分为:强制型组织,就是以强制权力来加以控制的,例如监护性精神病院、监狱等;功利型组织,是指在运用合法权利过程中,同时实行经济和物质等功利报偿手段,如企业、事业单位等;自我实现型组织,是以内在价值及地位为报偿来加以控制,如学校、宗教组织、医院、职业团体等。

第二节 组织的结构

  组织结构是指组织内各部门之间关系的模式。它决定了组织中正式的指挥系统和沟通网络,不仅影响信息和材料的沟通与利用的效率,而且影响组织中心理和社会方面的功能。

  一、直线型、职能型组织结构


图13-1

  1.直线型组织结构

  这种组织结构的管理与指挥职能基本上由该单位主要管理者执行。这种组织结构简单,责权明确,但是对主要管理者的业务和管理素质要求较高。一般这种组织结构只适用于规模较小、生产过程比较简单的企业。以工厂为例,其结构如图13-1所示。

  2.职能型组织结构

  这种组织结构是在直线型结构的基础上为适应复杂管理的特点而发展起来的。这种组织结构把管理人员划分成两类:一类是直线指挥人员,他们拥有对下级实行指挥和命令的权力,并对该组织的工作负全部的责任;另一类是职能管理人员,他们是直线指挥人员的参谋,只能对指挥系统中下一级机构进行业务指导,而不能对它们直接进行指挥和命令。这种组织结构与直线型结构相比,能够适应较大型管理系统的管理工作。以企业组织为例,其结构如图13-2所示。


图13-2

  职能型组织结构的优点是:一方面各级领导人员有相应的职能机构作为助手,以充分发挥其专业管理的作用;另一方面,每一个管理机构内又保持了集中统一的指挥和管理,避免多头指挥和无人负责的现象。但是,在实行职能型组织结构时,由于各职能部门的业务分工,势必带来协调配合上的问题。此外,还存在着各种横向联系上的困难和矛盾。

  二、部门化结构型、矩阵型组织结构

  1.现代的部门化结构型组织

  这种组织结构是集中政策,分散经营,在集中指导下进行分权管理。在这种制度中,企业组织按产品类别、地区或经营部门分别成立若干个部门,即分公司。某项产品或地区的全部业务,从产品设计、原材料采购、产品制造,一直到广告营销、售后服务等全部是由分公司负责。各个分公司实行独立经营,独立核算。企业组织最高管理机构只保留人事决策、财务控制、规定价格变化幅度及监督等大权,并用利润等指标对分公司进行控制。各分公司的经理根据企业组织领导人的指示进行工作,统一领导其主管的分公司以及科研开发等辅助部门。这种结构如图13-3所示。

  



图13-3

  这种部门化结构有如下优点:第一,在生产上便于组织专业化生产和实现企业组织内部的协作,组织流水作业和自动化生产,提高劳动生产率;第二,使最高管理部门可以摆脱日常事务,成为坚强有力的决策机构,同时各分公司自成系统,独立经营,独立核算,比较灵活和主动;第三,各分公司之间可以有比较、有竞争,并利用这种竞争促进企业的发展;第四,在职能型结构里,生产与销售是脱节的,需要最高管理部门协调,而在分权的分公司结构中,生产与销售可以直接联系,供求关系可以很快得到反映;第五,这种结构是培养和训练管理人才的较好的组织形式。企业组织把各个分公司作为自治单位,使各个部门的经理都需从整体的观点组织本部门的各项业务,从而受到全面的考验和锻炼。但是这种结构也同样有如下缺点:第一,麻雀虽小,五脏俱全,机构重复,造成管理人员浪费;第二,由于各个分公司独立经营,使各部门之间人员互换困难,相互支援较差;第三,全局观念不强,有潜在的失控可能。

  2.矩阵型组织结构

  这种组织结构是借用数学上的“矩阵”这一概念来描绘的一种组织结构,是在原有的直线型结构的基础上,再建立一横向的领导系统,两者结合起来组成一个矩阵。它的特点是,纵向是传统的职能型组织形式,即以有关职能为基准,组织各个部门的组织形式;横向则是根据国家和社会需要的各个专项组织,通过矩阵型组织结构把职能型组织和多个专业组织有机地揉合在一起。矩阵型组织在管理上比较复杂,对高层领导者的管理水平、规划和计划水平、战略决策和指挥能力等方面的要求较高。这种结构如图13-4所示。


图13-4

  矩阵组织的优点首先表现在它能使多项目标在一个职能型组织中得到平衡协调地进行。其次,每个专项目标均任命专项主管负责。专项主管产生的过程是,当职能组织中有某一专项任务时,高层主管就任命一位专项主管来负责工作,并从职能组织有关部门中抽调各种专业人员去执行任务,令其同时接受专项主管的指挥。当专项任务完成后,这些人员又回到原来的职能部门去担任其他的工作。再次,由于专项目标的人员来自不同的职能部门,专业知识结构不同,在知识、技术上容易发挥杂交优势,产生一些新的创造性火花,对科研和开发新产品十分有利。最后,这种临时性的专项组织,因人员带有某种自愿结合的形式,人与人之间的矛盾和成见较少,工作一般配合较好,这对减少管理中人事方面的矛盾有一定好处。

  矩阵组织结构在企业中应用较为广泛,如企业为从事一项研制新产品工作,从垂直领导的各职能部门抽调不同专业的人员,组成临时的或长期的工作小组或委员会。这种小组或委员会构成横向的领导系统。凡参加该项任务的人员均有两个领导,即在完成原有的日常工作时,接受垂直的本职能部门的领导,在执行特定的研制开发任务时,接受横向的工作小组的领导。这种纵横交错的组织结构,打破了传统的一个职工只有一个部门领导的管理原则,使企业组织内部产生纵的联系和横的联系,使集权化和分权化很好地结合起来,不仅加强了各部门之间的协作,提高了中层管理和基层管理的灵活性与责任感,使各部门能够比较协调、灵活地执行任务,提高工作效率,并且可以集中专门的知识技能与经验来制定计划和解决问题,还可以使上层管理集中精力于制定战略决策、目标和计划,以及反馈和监督。

第二节 组织理论和模式

  一、组织理论

  组织理论有一个发展的过程,可划分为三个发展阶段,即传统的古典组织理论、新古典组织理论和现代的组织理论。

  1.传统古典组织理论

  传统的古典组织理论偏重于组织的分工、等级、责权、协调以及组织的经济效益。这个时期的组织理论是一种静态的研究,其主要内容包括管理原则和管理要素。

  古典组织理论的管理原则如下。

  (1)分工

  即管理者与工作人员应该根据机能实现专业化,以使不同的人做不同的工作。分工的好处在于可以减少浪费,增加产量。这种分工不仅仅限于技术性工作,对管理工作、权限的划分和职能的专职化都适用。

  (2)职权与责任

  职权就是发布命令并使他人服从的权力,其中管理者有正式权力和个人权力之分。正式权力是由管理者的职务和地位决定的,个人权力则是由管理者个人的知识、经验、品德、能力和功绩等因素决定的。

  (3)纪律

  任何组织要获得成功,以至要生存下去,纪律是必不可缺少的。纪律以尊重和服从为基础,有明文规定并以赏罚为辅助。

  (4)命令统一

  即一个组织的命令必须统一。如果命令不统一,就会使下属无所适从,造成混乱。

  (5)指挥统一

  即一个部属只能接受和服从一位上级主管的指挥,这样才能保证组织的行动统一,步调一致,显示组织的力量。

  (6)阶层链

  组织结构从最高层到最低层之间有等级阶层,也是信息传递的渠道。

  (7)秩序

  在一个组织中,每个人都有规定的岗位,每一个事物都应有自己的位置,为了使工作能顺利进行,各类人员要相对稳定。

  (8)集体精神

  在组织内部要团结一致,创造和谐的气氛,个人利益服从整体利益。

  古典组织理论提出的管理要素如下。

  (1)计划

  预见与计划对于任何一个组织的管理都是十分必要的,不仅要具有总体的计划,也要有局部的专项计划;既要有长远的规划,也要有短期的阶段计划。这种计划应具有灵活性,以适应意外的事件。计划是保证组织目标实现的必不可少的手段。

  (2)组织

  组织结构必须体现统一指挥的原则,有利于明确组织的任务和责任,发挥各级的主动性,协调各部门的活动。

  (3)指挥

  指挥是管理者的一种技巧,也是领导职能的表现,指挥的目的是为了调动全体成员为实现组织目标而行动。

  (4)协调

  协调是使整个企业的所有活动都和谐地进行,以保持互相之间的平衡,为此,需要交流情况、沟通信息。

  (5)控制

  即对各种管理措施是否符合已确定的原则进行检验,以便及时发现问题,改正和防止错误。控制对其他四种管理要素有一种综合作用,它促使计划拟定得更好,使组织简化,指挥有效,协调顺利,从而促进整个管理。

  传统古典组织理论的产生是资本主义早期发展的需要,古典学派强调组织的设计功能,它的一些原则可以帮助管理者设计组织结构。但是,这种组织理论忽视了组织的人性方面,削弱了组织成员的积极性、主动性和创造性,从而影响了工作效率。由于古典组织理论存在以上缺陷,因而出现了新的组织理论,即新古典组织理论。

  2.新古典组织理论

  新古典组织理论是以古典组织理论为基础,吸收了心理学、社会心理学、行为科学关于行为规律和非正式群体的知识,对古典组织理论做了一定的改进而提出的。它与古典组织理论相比有以下三个特点。

  (1)主张分权

  在集权与分权的问题上,主张更多的分权。分权可以使更多的人参加决策,有利于调动积极性,使决策迅速、明确;部门间不会因本位主义而发生冲突;组织中产生公平感、信任感和安全感;缩短上中层领导间的隔阂,促进组织目标的认同和了解。

  (2)主张扁平型三角结构

  从组织形态来看,新古典组织理论者不主张尖型三角结构,而倾向于扁平型三角结构。

  这两种结构模式,主要区别在控制幅度和管理层次。古典组织理论主张以尖型三角结构为主,因为尖型组织形态控制幅度狭窄,可以进行严格的控制和支配。而新古典组织理论主张以扁平型三角型结构为主,是因为这种组织形态控制幅度宽广比较容易推行分权,易于使组织成员发挥创造性和积极性。此外,扁平型三角结构的层次比尖型少,比较容易沟通,而且较少产生误解。

  (3)提倡部门化

  古典组织理论提倡分工化和专业化,主要是针对个人而言的。部门化实际上是分工化和专业化的发展,是部门的专业化。部门化是以完成功能为目的的,如大学、医院、政府机构等都是以部门化为基础的组织。

  新古典型组织理论保留了古典组织理论的精华,并吸收了心理学、社会心理学及行为科学与群体理论的成果,因而强化了组织学的基础,并对现代组织中的人力、智力资源的运用起到一定的作用。

  3.现代系统和应变型组织理论

  传统组织理论都把组织看成一个高度结构化的封闭系统,而现代组织理论则是把组织看成一个开放的社会技术系统。所谓社会技术系统,是指把一个组织看作一个由各种子系统构成的完整系统,其中包括:目标价值系统、组织结构系统、工程技术系统、心理社会系统和管理系统等等。在一个组织中,各子系统之间是相互联系、相互影响的,从而构成一个整合的系统。例如,一个组织目标的改变就会引起组织机构、工程技术系统等相应的改变;同时在人的心理上、人与人之间的关系方面都会引起一系列的变化。

  不仅组织内部各子系统会发生相互作用、相互影响,而且组织本身也要不断地与其他组织发生联系,组织本身也会受到社会的影响,与社会发生相互作用。就是说,一个组织作为一个系统还要与周围的环境系统相互作用。因此,组织应是一个开放的社会技术系统,其结构如图13-5所示。


  图13-5

  系统的观点使我们全面地理解组织的完整概念,其重要结果之一,就是使我们懂得:并没有一种简单的、普遍适用的组织设计和管理的原则。因此,现代组织理论不但反映了各子系统之间的协调关系,而且具有一种应变的观点,强调应变观点是具体组织的设计和管理的基础,即在组织的设计和管理中,要努力达到组织与环境之间以及各子系统之间的协调一致。

  二、组织模式

  依据现代组织理论,社会学家和管理心理学家相继提出了一些组织模式的构想。

  1.霍曼斯模式

  美国社会学家霍曼斯(G.C.Homans)运用系统的概念,对社会群体进行了实际研究,提出了一个社会系统模型。这个模型既适合于小群体,也运用于大群体。霍曼斯认为,任何一个社会系统都存在于下述三种环境之中,一是物理环境,如工作场所、气候、设施的布局;二是文化环境,如社会的规范、目标、价值观;三是技术环境,如系统为完成任务所具备的技术和手段。这些环境无疑地决定处在社会系统中人们的活动和相互作用。与此同时,伴随着人们的活动及相互作用,在人与人之间和人与环境之间会产生一定的情感。霍曼斯把这些由环境所决定的活动、相互作用和感情,称为外部系统,即社会系统。

  (1)霍曼斯模式的组成

  霍曼斯的模型有五个组成部分,即:

  ①活动,指人们的工作活动;

  ②相互作用,指人与人之间发生的沟通和交往;

  ③情感,指人们的价值观、态度和信念,包括相互之间积极和消极的感情,这些是在活动与相互作用过程中表现出来的;

  ④所要求的行为,指组织或群体中正式规定的活动、相互作用和情感;

  ⑤新的行为,指在所要求行为之外的一些行为。

  (2)霍曼斯模式的含义

  霍曼斯模式包含了以下四个方面的含义。

  ①活动、相互作用和情感三个方面是相互依赖的,只要其中一个因素发生变化,其他因素也会相应地发生变化。例如,人们相互之间随着交往频率的增高,感情也会越来越亲密;同理,随着情感越来越亲密,相互间的交往的频率也会越来越高。

  ②随着人们交往的增加,不仅会产生新的情感,还会相应地产生新的行为规范、新的态度,进而产生新的活动方式。例如,霍桑实验中,群体中形成了新的规范。这种新规范、态度、活动方式并不是由外界环境引起的,而是由社会系统中的内部系统所引起的,故称之为内部系统。实际上它就是我们所说的非正式组织,而外部系统则相当于正式组织。

  ③内部系统与外部系统是互相制约、互相依赖的。一个系统的变化会引起另一个系统的变化。正式组织中的人际关系的变化会引起非正式组织(内部系统)的变化,反之亦然。

  ④不论是内部系统,还是外部系统,都是与外界环境相互依赖的。就是说,环境的变化必然会引起正式的和非正式组织的变化;反之,也会引起技术环境、文化环境和社会环境的变化。

  (3)霍曼斯模式的意义

  我国管理心理学界认为霍曼斯的组织模式具有以下三个方面的意义。

  ①它告诉我们组织中任何一个部门所发生的事件和进行的变革,都不是孤立地起作用的,它必然要影响组织中的其他部门和周围的环境。这启发我们的企业管理人员,在处理部门的某种事情、进行某项改革时,必须考虑到对其他部门和外界的影响。

  ②它提出了一系列的分析单元,如活动、相互作用、感情、规范等,这有助于我们用以分析组织中的心理现象。

  ③它为提出更精确的组织模型奠定了基础。霍曼斯的模型可以说是系统理论和应变系统理论的早期模型,它为产生更精确的组织模型奠定了基础。

  由于任何一个组织模式都不可能代表组织的各个方面,霍曼斯模式也仅仅只能从某一个侧面说明组织的特征,而不能完全提示组织特征,所以它并不是完美无缺的。例如,他认为非正式组织不受外界环境的影响这一观点就不够科学。因此,它还需要从理论上不断加以完善,在实践中不断加以充实。

  2.利克特的“重叠群体”模式

  利克特(R.Likert)的观点主要有两点:一是组织是由互相关连、发生重叠关系的群体组成的系统;二是这些互相关连、发生重叠关系的群体是由同处于几个群体重叠处的个人来连结的。这个人,利克特把他叫做“连结针角色”。

  这个模式重视的是以下两点。

  第一,它把与任何群体有关的环境看成是另一组系统或群体。环境由三部分组成。其一是“较大的系统”,这是与组织从事同样活动的其他组织的总合,或整个社会。例如,机械行业或整个社会就是一个比某一个机械制造公司更大的系统,它构成这个机械制造公司的环境的一部分。其二是“同样大的系统”,这是与组织处于同一水平的其他组织或团体。例如,协作单位、供应单位等。其三是“较小的系统”,组织中的正式群体和非正式群体。

  第二,组织与环境的联系主要依靠在组织与环境之间占重要地位的关键人物,这种人物在组织与环境之间起着“连结针角色”的作用。举例说,我们想推销本公司的机械产品,个别人去宣传这个产品如何好,并不能得到客户的信任,如果一位在社会上有地位的机械工业专家出来讲话,对客户的影响就要大得多。这位专家在这种情况下,实际上就起到了组织与环境之间的连结作用。利克特模式的主要贡献在于打破了过去组织理论中提出的一人一职一位,各部门之间严格划分界限的观念。此外,强调管理人员不能只完成本职的固定工作,还要在各部门之间、人与人之间起联络作用。特别是企业的中层管理人员,不但需要与同级单位保持联系,还需要在上下级之间起联络作用,即要承担“连结针”的角色。因此,可以说“群体的重叠”和“连结针角色”是利克特模式的两大特点。

  3.卡恩的“重叠角色组”模式

  卡恩(R.L.Kahn)用社会心理学中的“角色组”概念来解释组织,认为组织中的每一个人在此正式组织中都占有一个“职位”。对于占有这个“职位”的人,人们都有期望,人们对这个人所期望的行为称为“角色期望”。当一个人执行一个组织角色时,为了很好地完成这个任务,他就需要同一些人取得联系,一道协同工作。这个人就被称做“中心人物”,而跟他协同工作的人,如上级、下级、同事或组织之外的人就被称做“角色组”。因此整个组织可以看成是一个由许多这样重叠相连的“角色组”构成的。

  组织成员的行为可以从下面三点研究。

  (1)角色冲突

  角色组里面的不同的人,对中心人物有不同的期望。当角色组中包括组织内部与外部的多种人时,其角色冲突便较大。

  (2)角色不明

  就是角色组里面的人没有把中心人物完成角色任务所需要的情报资料传达给他,因此,“中心人物“不知道是否要作出反应,如何反应。角色不明是新来的管理人员经常体会到的,他负有一定的责任,拥有一定的权利,但没有人告诉他怎样恰当地完成他的任务。在这种情况下,个人所体验到的不安是强烈的。

  (3)角色负担过重

  中心人物遇到了来自许多角色组成员的期望,而这在有限的时间内或在符合要求方面,他没有能力或无法完成。

  从心理学角度说,角色冲突、角色不明与角色负担过重都会引起个体心理上的紧张的焦虑,为了消除紧张或焦虑,中心人物会采取一种“要么斗争,要么逃避”的反应。因此有时会产生不顾整个组织效率的行为。例如,一位管理人员为了避免角色冲突引起的紧张,而忽视或拒绝他的角色组中某一成员的合理要求,结果使某些任务无法执行。卡恩使用了职位、角色期望、对角色期望的认知、对冲突的反应方式、执行角色任务的有效性等概念,这些都突破了传统的组织定义。

  4.机械的和有机的组织模式

  此模式是由伯恩斯(Burns)提出的,他研究了英国20多家公司,目的是考察公司与环境的不同因素的联系,以及科技和市场改变的速度对于这些公司管理过程的影响。结果发现,处于急剧变动的环境中的公司组织结构与处于稳定环境中的组织结构不同,从而提出了机械的组织与有机的组织的概念。

  机械的组织特点是:高度的专业化、形式化和集中化,有固定程序的活动,有计划的行动,对不熟悉的事物作出缓慢的反应。有机的组织与机械的组织相反,在结构上具有很大的灵活性。如果环境条件稳定,应采用机械性结构,如果环境条件经常变动,应采用有机的结构。但机械的和有机的是一个连续体的两端,现实中处于两个极端的情况是较少的,因此应根据环境的变化和组织成员的习惯等采用相应的结构形态。








第十四章 组织的合理化与发展

第一节 组织合理化的标准

  组织的合理化,就是通过组织的改革和调整,完善组织管理的目标、方法、结构和力量配备等,使各级各类组织很好地适应社会生产实践的要求,满足事业发展的需要,从而创造出更好的经济效益。组织的合理化过程,就是依据组织的内外环境,经由改善组织建设的途径,使组织的结构和功能达到最佳状态的过程。组织的建立是否合理,应从组织结构是否完善、组织功能是否优化和人们对组织满意程度的高低等方面来衡量。

  一、组织结构的完善标准

  组织的结构有五个方面的因素,即责任、权力、职务、人员和单位,它们是组织赖以存在的基础。组织的合理化,首先就是要依据一定条件下的组织规律,将上述要素合理地进行编配,既要使每个要素的地位、特性都能在它们的相关联系中得到适当的体现,被有机地组织起来,又要使整个组织具有充沛的活力,能体现和适应社会生活进步的要求。组织结构的完善具体地体现在以下一些方面。

  1.人、事的科学编配

  以事寻人,知人善任,是组织完善的基本要求。合理化的组织,必须根据各项工作所需要的德、才、学、识和心理气质去安排相应的人员,做到人员的品质构成、知识构成、经验构成和心理构成能与他们所担负的责任相一致。组织中应无大才小用的浪费现象,能让职工扬长避短,在最适合他们干的事业中各尽所能,多做贡献。人、事的科学编配还有一个量的平衡问题,组织的合理化要求以任务定员,做到组织内人人有事干,事事有人干。组织臃肿,人浮于事,会导致精神涣散、工作松弛、效益低下的现象;而事多人少,也同样会损害职工的积极性和组织的效益。

  2.责、权、利的一致

  组织内的责,其形式是职位,其内容是责任。职位是组织体系内纵向分工和横向分工的结合点,是组织网络中的纽结。组织依靠各种职位及其所负的责任,把上下左右联结起来,形成组织的结构和责任的体系。职权,是担负一定职责的人为履行其责任所拥有的权力。利益,是人们在付出一定劳动、完成一定任务之后,社会及组织给予的承认和报酬。责、权、利存在着相互依赖的关系,责任是取得权、利的前提和基础,权和利是履得责任的保障和结果。有责无权,责任要落空;有权无责,权力会失控;有责、有权而无利,责任的履行和权力运用会缺乏内在的动力,组织也会失去活力。因此,组织的合理化,要求我们在管理工作中实行以责授权,以责定利,责权利相统一的原则。

  3.组织运转的统一灵活

  合理化的组织既能统一指挥,保障上下左右协调一致,又能使各个子系统自负其责,活动自如,具有高度的灵活性。这种指挥的统一性和各项具体工作的灵活性相结合的原则,体现了我国统一领导、分权管理、自主经营的新管理体制的要求。为了实现统一指挥,首先应当坚持个人服从组织、下级服从上级的组织原则。上级要认真地行使指挥的权力,下级要自觉接受上级的领导。在组织管理中,下级只能接受一个上级的直接指挥,上级不应越级指挥,下级也不能超越直接上级接受更高一级的领导。其次,上级在实行对下级的领导时,要注意协调统一,不能各行其是。再次,领导者要善于解决个人与组织、下级与上级、团体与团体之间的冲突,能把各方面的需要、利益与目标协调和统合起来,借以达到意志和行动的统一。最后,必须建立健全合理的规章制度,使管理活动以及信息沟通程序化、标准化和规范化,实现组织中各层次、各部门之间纵横两个方面的协调,把责任、权力、职务、人员、单位有机地网络起来,置它们于一种有秩序、可控制的状态中。

  4.管理幅度合理

  管理幅度表现组织的横向分工,又制约着组织的纵向联系。在既定的人数内,管理幅度大,纵向的层次就少,反之层次就增加。管理者及其下属人员活动新问题的发生率,管理业务标准化的程度,管理机构及其业务活动的空间距离,管理工作的社会政治、经济和技术环境,管理的社会分工状况等等,都会从不同的方面影响组织管理的幅度,其中,对管理幅度影响最大的是管理活动本身的状况。

  二、功能的优化标准

  1.正确认定目标的能力

  目标,作为组织活动的中心,能否得到合理的确认,是衡量组织的成熟程度和有效性的重要指标。一个功能健全的成熟组织,在确认组织的目标时应该做到以下几点。第一,它提出的目标必须建立在对组织的特征和组织的内部环境与外部环境相互关系的真正理解基础之上。组织的目标必须与组织的优势和组织在社会生活中的地位、作用、义务、分工、前途,以及与组织发展的根据和条件相一致,具有适宜性和可行性。第二,组织的目标必须与社会目标相一致,具有方向上的正确性和价值上的社会性。第三,组织的目标必须符合国家法律和政府的政策,具有政治上的合法性和道德上的正义性。第四,组织的目标必须得到组织成员以及组织的各个子系统的深入理解和共同拥护,能为大家积极分担并努力付诸实践,具有广泛的群众性和高度的整合性。如果一个组织能在以上四个方面把自己的目标确定下来,就说明这个组织的行为符合整个社会发展的目标,进而也表明这个组织在思想上具有健全的认知功能,具有科学的决策能力。

  2.有效达成目标的能力

  能否按期、按质、按量地达到组织确定的目标,这是组织功能的实践表现。完成组织目标需要有合理的组织结构、精明的管理人员、优良的经营方式、健康的心理气氛、艰苦的劳动实践、必要的财和物的条件,以及职工的一定水平的技术素质。一个合理化的组织是一个能够有效地达成目标的组织。组织达成目标的能力可以用以下一些指标衡量。第一,时间指标。看组织是延期、如期还是提前达到了预定的目标。在正常情况下,如期或者提前达到了目标,则表明组织的功能是健全的,否则就表明组织的功能不够健全。第二,质、量指标。高标准地、全面地完成了组织目标所规定的各项任务,即表明组织的功能健全;反之表明组织在一些具体环节上有不健全的因素。第三,成本效益指标。能把人、财、物等因素有效地组合起来充分发挥它们的效用,用较少的支出办成更多的事情,说明组织活动具有较好的创益功能。

  3.高度的社会负责能力

  一个合理化的组织,在其意识和行为中,应当努力培养和积极保持向社会负责的能力。这种负责能力具体体现在下列两个方面。第一,在实践中把社会的全局利益、长远利益放在首位。组织在提出和达到目标的过程中,在采取各种活动计划和实践手段时,不做有损于社会和人民的事情。第二,能维护和改善组织的生存环境。任何组织都处在相互作用、相互交往的复杂社会关系中。组织不能以损害他人利益去满足自己的需要,而只能在满足他人和社会需要的前提下,去争取自己生存和发展的良好环境。

  三、组织内气氛和谐标准

  合理化的组织在处理组织内的相互关系时,能够合情合理,充分尊重人们正常生活的个体心理和社会心理的原则,创造出一种和谐的气氛来。这种和谐的气氛表现在以下几个方面。

  1.职工对组织有明确的本体意识

  合理化的组织能引导职工正确地认识组织的结构、地位、作用、使命、目标、特征、现状和前途,以及组织内外环境的相互联系和变化趋势,并自觉地适应这些因素在变化、发展中对自己所提出的要求。在权利与义务、纪律与自由等问题上能摆正个人与组织的关系,积极地服从和服务于组织的共同事业,对组织具有强烈的归属感和责任感,凝成加大的内聚力。

  2.具有良好的合作意识

  在合理化的组织中,上下级、同事之间,有一致的目标、共同的语言和协调的行动。在工作中大家能相互关心相互支持、相互谅解;组织成员尽管分工、地位、作用各有不同,但在工作、生活、交往等方面能维持良好的心理平衡,大家同心同德,和舟共济,具有坚强的战斗力。

  3.组织成员能保持高度的主人翁精神和积极的上进心

  在合理化的组织中,能实行广泛的民主管理,上级主管者能让下级和广大职工合理地分享信息、分享权力、分享工作的成果,职工能主动关心组织,具有强烈的参与意识,大胆提出各种建议,并能严格约束自己。由于责、权、利相统一,和个人、集体、国家利益相结合的原则得到了有效的贯彻,因而职工的合理需要能得到满足,积极性能保持持久;由于目标明确,分工合理,沟通顺畅,关系融洽,思想管理细致,因而职工心情舒畅,情愿为组织多做贡献。

第二节 组织合理化的心理原则

  一、目标认同原则

  组织是为了完成某种目标而建构起来的,要服从目标,为实现目标服务。适合的目标具有整合动机、指引方向、激励士气的心理作用。管理人员必须采取有效措施,使组织的目标被组织成员广为了解、赞同,并为之实现而努力奋斗。在确立目标时要注重以下几个因素。

  1.目标必须具体

  管理者对于制定目标的根据,以及完成目标的意义、要求、可能性、阶段、时限、条件应全面地揭示出来,并向职工阐述清楚,使他们把对组织目标的拥护建立在全面了解目标的坚实基础之上。

  2.目标的难度要适中

  既有一定的困难性,以造成职工的心理压力和挑战意识,但又不能难度太高,以免产生“可望不可及”的懈怠心理,要让职工意识到组织的目标通过努力是能够实现的,以提高他们的期望值。

  3.要注意目标的可接纳性

  即要使职工的个人利益、个人目标与组织目标尽量相一致,使各单位的团体目标与整个组织的目标尽量相一致,使目标指引个人和团体,个人和团体认同目标,并把自己的努力与实现组织目标高度统一起来,以此造成强烈的目标意识和高昂的工作热情。

  4.及时反馈信息

  对目标执行情况及时进行反馈,使职工不偏离目标轨道,并根据有关信息矫正方向,自觉地完成目标。

  二、隐结构与显结构相一致的原则

  所谓隐结构是指人们在个性、能力、气质、情感等方面的相互关系;而显结构是指组织中的建构关系以及个人在正式组织中的角色关系。要实现隐结构与显结构一致,就要考虑到每个人所担负的职务角色或责任角色要与他的心理因素协调,还要考虑到工作人员的编配、组织单位的划分和相互联系的建立要与集体成员的心理结构以及各集体之间的心理气氛相统一。在考虑隐结构因素的合理编配以及它与显结构的一致性时,应当处理好以下几个问题。

  1.要注意气质互补

  一个集体如果尽是一种气质的人,往往不容易处理好相互关系,而将气质不同的人搭配在一起,能产生相辅相成的作用。

  2.注意知识、经验的互补

  如果组织成员水平一致,彼此的特长又很相近,就难以协调,也不利于解决工作中各方面的复杂问题。而相互之间各有高低长短,则能取长补短,相互吸收,发挥出更好的整体功能来。

  3.注意组织成员在非正式组织中实际的地位、角色和作用

  在分责授权、组建集体时,让基层的负责人直接由群众选举,或者在广泛征求群众意见后再慎重任命,这样有助于组织内部的协调统一。

  三、合理授权原则

  对领导者来说,授权是发挥组织职能、进行管理的手段;对于接受权力的下级来说是完成任务的条件。领导者授权给下级,不仅体现了上级对下级所交任务的严肃性,更体现了上级对下级的信赖、尊重、支持和鼓励。授权能有力地激发下级的工作热情,唤发起主人翁责任感,使他们努力工作,积极为组织和上级分忧解难,并能使下级得到多方面的锻炼,更快地成熟起来。但授权要合理,否则就不能唤起良好的心理反应。

  1.要注意责权相称

  责大权小任务难以完成,责小权大会出现失控。

  2.要注意自上而下逐级授权,而且越到下面授权越小

  因为越级授权往往会使直接下级产生反感,以为领导不信任自己,而处在低层的工作人员,一般较少有全局工作的经验,也不可能负上级单位之责,因此授权太多既无必要,也会使下级难以掌握。

  3.既要对下级采取诚心信任的态度,又不要撒手不管

  领导者不真正地相信下级,就不可能有实实在在的授权。如果撒手不管,也会使下级在困难时得不到应有的支持,或者出了差错、遇到疑难时,缺乏敢担风险和积极开拓的精神,因而也难以把工作做好。

  四、信息沟通原则

  组织管理的一个重要任务,就是要组织好信息的沟通和信息控制。该让下级知道的事情而不及时传达或者封锁起来,不仅会延误工作,而且会使下级人员胡乱猜测,形成盲目性、离散性,因而难以统一行动。而如果不该让下级知道的事情,通过不正当的途径下传了,不仅有违组织纪律,而且也会在下级人员中产生不必要的情绪波动和思想混乱,甚至损害组织和领导者的威信。在传递信息时,尤其在传达领导意见时,要特别注意政令一致。如果领导者各执己见,向下级传达相互矛盾的意见、指示,就会使下级无所适从,或者各行其是,造成混乱而丧失权威的无组织状态。另外,领导者还要随时注意收集来自下级和群众中的各种信息,下情上达。它是使领导者减少盲目性、避免官僚主义的条件,是帮助群众解决实际问题的认识前提,是缩短上下距离、密切相互关系的保证。

  五、心理平衡原则

  一个组织中,有各行各业的工作,有各种各样的岗位,有形形色色的人员,有先进和落后的区别。在这种充满差异的环境里,维持职工的心理平衡十分重要。在这方面,领导者应当处理好以下几个问题。一是培养良好的工作意识。领导者要让大家认识到组织分配给自己的工作,是共同事业的需要,工作差别只是分工不同,各项工作都具有重要的社会价值。领导者则应该努力缩小职工在工作中的轻重简繁、工作条件的好坏、实惠的大小等方面的差别。同时,也应当认真贯彻按劳分配原则,奖勤罚懒,奖优罚劣,鼓励人们多劳多得。此外,还需努力改善工作条件,减轻职工在劳动中过于繁重的身心负担。二是要建立良好的人际关系。领导者要善于引导大家互相尊重,多看他人的长处和贡献,多查自己的短处和差距,严于律己,宽以待人,体贴、关心他人。这样才能减少相互关系中的各种磨擦,防止或妥善地解决各种人际矛盾。三是领导者在处理各种问题时,要注意尊重他人、尊重下级,重视部下与职工的心理感受,不操之过急,不期望过高,不滥施权威,不厚此薄彼。尤其在给人以严厉批评或较重的处罚时,除了弄清事实原委和责任而外,事先要有及时而充分的警示,事后要做好教育工作。如果处理失当,或简单粗暴,则容易产生对抗情绪,甚至会引起人们对坏现象的同情感。因此,要使职工心理平衡,领导者先要平衡自己的心理。

第三节 组织的变革

  一、组织变革的动力

  组织变革的动力来自多方面,既有外部因素,又有内部因素,概括起来有以下几个方面。

  1.环境

  环境可分为一般环境和特殊的环境。一般的环境是指对任何组织都有同样影响的环境,如技术、经济、法律、政策、文化等因素。特殊的环境是指与某一组织有关的更为特殊的一些因素,也即任务环境。这些都会引起组织的变革。

  2.技术

  技术系统是组织变革的一个明显的推动力。机械化、自动化,计算机化对于组织的变革有着广泛的影响,这些新技术的采用常常对组织的结构和社会心理系统等方面的改革产生很大的作用,对于不稳定的动态环境,技术因素就显得更加重要。

  3.结构

  组织内部结构如果设计的不合理或原有结构已不适应新的发展变化,就需要对结构进行调整。结构的调整主要是指对权责体系和部门体系的调整。经过结构调整将对现有部门进行重新划分或合并,将进一步明确职责权限和相互关系。因此,组织结构调整与完善的要求必然会引起组织的变革。

  4.社会心理因素

  只有充分地利用组织和企业中人的因素,才能成功地实现预定的目标。组织成员的士气、动机、态度、行为等的改变,对于整个组织有重要的影响。如果组织的技术改革要求下级支持,而下级根本没有积极性,技术改革就不会有效果,甚至会产生消极后果。在这种情况下就需要组织变革。

  5.管理

  管理部门要保证任务的完满实现,就需要对企业和组织的生产、工作作出有效的预测和计划,对工作的各种要素和生产的各个环节进行组织和指挥,对组织成员进行联系实际的教育与鼓励,对企业不断进行积极的挖潜和创新。这些管理活动的状况如何,是组织变革的重要动力。

  二、组织变革的过程

  组织是一个复杂的过程,在变革过程中,大致要经过以下几个阶段。

  1.确定问题

  当组织变得没有活力和无效率时,组织当局应该研究和分析造成这种状况的原因,是暂时的还是长期的。通过分析找出各种问题并确定其重要程度。确定问题可以通过情报系统提供的信息对内外环境的变化进行分析,也可以采用心理学的调查方法,如市场调查、消费行为调查、民意测验等。在确定问题阶段,不仅要对正在发生的环境变化作出正确的估价,而且要注意这种变化对组织以及对整个社会的影响,判断这种影响会对其他环境因素带来什么变化。

  2.组织诊断

  当确定问题并分析了内部和外部环境的变化对本组织的影响之后,组织可借助于许多工具和方法,对组织当前的状况进行诊断。这种诊断可以确定组织是否能应付环境的变化,并进一步确定问题的所在。常用的组织诊断方法有组织问卷法:即主要是了解各类人员的职位及其功能,包括各类人员的职位、工作部门,和性质、责任与职权的大小、工作流程等。组织图表及职位说明法:即用图表的方式表示某一时间内的组织直线职权与主要机能,组织间的纵横关系,以及工作名称、主要功能、职责、权力,该职位与公司、企业其他职位的关系,与外界人员的关系。

  3.实行变革

  在确定问题和对组织存在问题进行诊断分析的基础上,研究如何进行变革。实行变革不是一件容易的事情,必然会受到来自各方面的阻力。因为变革很可能会打破旧的观念,改变现行的规章制度、工作程序和管理方式,调整组织机构不仅会扰乱原来已熟悉了的工作习惯,甚至会威胁到一些领导干部的权益,而且还要冒一定的风险。对于广大组织成员来说,由于不了解环境的变化和变革的必要性,也可能对变革不理解而持消极态度。

  因此,为了实行变革,首先要进行宣传教育,提高对变革意义的认识,使全体成员都能积极参与到变革中来。在提高认识,消除阻力的同时,要研究和制定切实可行的变革计划。这种变革计划的制定是依据对组织的诊断结果。为了使变革计划切实可行,同时也为了使变革能顺利进行,必须让组织成员都能参加到计划的讨论和参与决策过程,使变革的计划成为全体成员的计划。在变革计划制定之后,先在部分单位进行试行,以检验计划的可行性。根据试行的结果对计划进行修改补充,取得经验后再在全组织试行,在实行中不断改进。

  4.变革效果评估

  变革的成败取决于变革效果。因此,在变革实行的过程中,必须十分重视变革效果的反馈,并对反馈的结果进行研究分析,不断整理改革中出现的问题,以使变革顺利进行,最后达到变革的目标。为了获得反馈信息和对变革效果进行评估,同样要采用上述的调整研究的方法。即对外要进行定期的市场调查、消费者行为调查、社会心理调查和民意测验等;对内需进行态度、士气和满意度调查方法与社会调查方法,以及其他软科学的研究是不可缺少的工具。

  三、组织变革的理论与步骤

  西方管理心理学家对组织变革的过程,进行了总结并建立起了相应的理论形式。

  1.勒温的变革步骤

  勒温认为组织变革应包括三个步骤,即解冻、改变、再冻结。他特别重视组织变革过程中的心理机制,这三个步骤就是他针对职工的心理态度和行为提出来的。

  (1)解冻

  即激励要求变革的动机。要使职工们认识到照老办法下去不能达到希望的结果。为了做到这一点,就要使职工感到变革的迫切性,只有当职工自己认识到旧观念、旧行为实在行不通,迫切要求变革,愿意接受新的东西时,变革的实行才有可能。另外,还要创造一种心理上的安全感,扫除害怕失败、不愿变革的心理障碍,使得职工感到变革安全,感到有能力进行变革。

  (2)改变

  即指明改变的方向,实施变革,使职工形成新的态度和行为。这一步骤中,应该注意职工的以下几个心理过程。首先,学习一种新的观念,或确立一种新的态度的最有效的方法之一就是看其他人是如何做的,并且以这个人作为自己形成新态度和新行为的榜样。用心理学术语讲就是对角色模范的认同。其次,由于职位的不同、工种的不同等等,以角色模范学来的东西不能生搬硬套。因此就必须从客观情况出发,对于多种信息加以选择,并需在复杂的环境中筛选出有关自己特殊问题的信息。勒温说,变革是个认知的过程,它由获得新的概念和信息得以完成。但上述过程完成的前提条件是职工有真正愿意变革的动机,否则,上述的“认同”,“信息的选择”和“在环境中筛选”都只能是一句空话。

  (3)再冻结

  即利用必要的强化方法使新的态度和行为方式固定下来,使之持久化。我们经常可以发现,引导形成新态度和新行为的方案在开头很见效,但一当受培训的人回到了老地方,从事原来的工作,效果就不能持久。这样,为了确保变革的稳定性,就要注意以下几点。首先,要使职工有机会检验新态度和新行为是不是符合自己的具体情况。职工从自己的实际情况出发,开头可能只是学习角色模范的一小部分优点。虽然起步很小,但应该给予强化,应当用鼓励的办法使之保持持久。切不能因为变革开始显得很微小,很缓慢,而操之过急,求全责备。其次,职工应当有机会检验与他有重要关系的其他人是否接受和肯定新的态度。我们知道群体在强化一个人的态度和行为方面的作用是很大的。所以勒温认为,变革计划也应包括那些职工所处的群体,群体的成员彼此强化新的态度和行为,可以使个人的新态度和新行为保持得更持久。

  2.卡斯特的变革步骤

  ①对组织作一回顾、反省、批评,对组织的内外环境进行研究。

  ②觉察问题,认识到组织确实需要变革。

  ③辨明问题,找出现在的状态与所希望的状态之间的差距,分析所存在的问题。

  ④产生可供选择的多种方法,对这些方法进行评定,讨论怎样行动以及测量成绩的方法,经过讨论作出选择。

  ⑤实行变革,指根据选择的方法及行动的方案,实施变革,这是具体行动阶段。

  ⑥根据变革的效果,实行反馈。即评定效果与计划有什么差距和问题,若有问题,根据上述步骤再次循环。

  3.夏恩适应循环的方法

  (1)适应循环的过程

  此过程分为六个步骤。第一步为洞察内部环境及外部环境中产生的变化;第二步为向组织有关单位提供有关变化的确切情报资料;第三步为根据输入的情报资料改变组织内部的生产过程;第四步为减少或控制因变革而产生的不良副作用;第五步为输出变革产生的新产品及新成果等;第六步为经过反馈,更进一步观察外部环境状态与内部环境的一致程度,评定变革的结果。

  (2)适应循环可能遇到的困难及其解决办法

  组织适应环境的过程,倘若能顺利进行当然最为理想。但前面所列的六个步骤中,每一个步骤都有可能碰困难,需要解决的办法。

  ①组织无法洞察环境中的变化,或作出了错误的诊断。为了解决这一困难,可以运用市场调查、顾客心理学、民意调查等新方法。

  ②有关单位无法掌握确切的情报资料。有时调查部门或参谋单位所提供的资料,无法被上级的决策单位所采纳,因为接受下级提供的新资料及意见,有时可能对主管部门的自我概念、原有态度及现行的工作程序、管理方式等产生一种威胁。要解决这一困难,一方面主管部门应主动提高自己对变革的认识;另一方面采用各种方式收集情报和资料,也可以请其他单位的管理专家或心理学家帮助了解情况,并共同讨论和研究,解决存在的问题。

  ③无法使生产系统作必要的改变。要使组织内部进行实际的变革,这比只了解改变的必要性难得多,因为不管是增加生产还是改变工作方式,或采纳新技术,如果执行不当,都将遭到抵制。同时,组织内的各部门自成一个体系,有其自己的工作方式、人际关系、行为规范、价值观念以及应付环境的方法。因此,组织的负责人不能采取简单命令的方式要求改变,而应该在引导教育的同时,协助各单位了解改变的必要,让各单位参与决策过程,大家讨论应该如何施行必要的变革。

  ④忽略变革的结果对其他单位所产生的影响,或无法将本身的变革固定下来。例如某一部门在其管理上作了一些改革后,影响了其他部门,使得不能协调工作,最后为了保全整个组织的工作积极性,不得不放弃该项改革。因为组织的各部门是互相连锁的,上下左右任何一项改革不但应考虑这种连锁影响的作用,同时也应该利用此连锁关系,将一项好的改革推广到其他单位。一般来说,组织最高阶层的态度改变,容易扩展到下级,所以,一项改革必须由领导部门率先推行。

  ⑤无法将新的产品及新的成果或新的情报资料,输出外界。新产品等输出外界,既是满足人民和生产的需要,也是个开拓市场的问题,除了产品、服务等的数量、质量外,还得靠宣传能力。

  ⑥无法得知改革是否成功的反馈。这与第一项的察觉环境中的变化问题一样,对外需要定期进行市场调查、民意调查;对内要进行态度、士气调查。或专门设立一个小组进行调查,评估变革是否成功,还有否修正的必要。

  夏恩主张的变革方法和卡斯特主张的变革方法,大同小异,只是夏恩重视信息的传递,即消息情报传递的过程,并指出解决每个过程出现困难的方法,这是夏恩理论的长处。

  四、组织变革的系统模式

  1.格雷纳变革模式

  此模式是一种按权力分配来划分的组织变革模式。该模式认为一般组织的权力分配情况可分成三种:独权、分权和授权。这三种权力分配可以有七种不同的变革方式。

  (1)独权

  在传统的组织管理中,其领导方式一般都是把权力集中于一人身上。因此,在这种管理方式下,组织变革有三种方式。

  ①命令式 最高权力者宣布变革决定,由下级人员去执行。

  ②取代式 更换组织中不称职的重要职位者,以他人代之。

  ③结构变革 改变组织的计划、技术与结构的关系,以影响组织成员的行为。

  (2)分权

  这是指权力分享,即让下级参与变革的决策,有两种变革方式。

  ①团体决策的变革方式。上司拟定几种解决问题的方案,由组织成员共同参与决定选取哪一种变革方案。

  ②团体问题解决方式。变革方案由团体讨论决定并提出解决问题的方法。

  (3)授权

  这是将权力和责任转交给下属,由他们自己去决定变革什么和如何变革,也有两种方式。

  ①个案讨论的变革方式。上司只对讨论作指导,而不把自己的意见强加给团体,鼓励成员提出自己的看法,由他们自己决定适当的变革方案。

  ②敏感性训练的变革方式。这主要是为了改变人际关系,从而增进工作的绩效。

  格雷纳的变革模式侧重在变革的权力方式上面,是证明哪一种权力方式容易使变革取得成功。并根据对许多组织变革的研究,发现组织变革的成功方式是采用分权式的变革,而不是独权方式或授权方式。

  2.李维特的系统变革模式

  这个系统模式认为组织是一个系统,包括结构、技术、人员和任务四个因素。这四个因素相互作用、相互影响,从而使组织成为一种动态的系统,其中一种因素的变化,就会牵动整个组织而引起其他因素的变化。如果改变组织结构,会影响到职工的态度与人际关系,同时也会造成技术系统的改变,因为某些新技术只适用于分权的组织,某些只适用于集权组织。如果改变技术因素,就会影响工作绩效,同时对结构和人员也有很大的影响。电脑化进入管理,很可能使决策和职责发生变化,由于自动化的引进,机器代替了人,人员的态度也会受到影响。如果变革“人的因素”,鼓励组织成员参与管理,使工作扩大化和丰富化,这必然会引起组织结构的改变和技术方面的突破。

  由此可见,在组织系统的四个因素中,变动任何一个因素,都可能牵动其他因素。当然,这并不是说不能就其某个因素进行变革,而是说在变革某一因素时,必须注意其他因素的变化,同时也要注意各种因素与环境的相互影响。

  3.情境变革模式

  情境变革模式认为,组织变革的方式取决于组织成员的技术能力和人际关系能力的组合。这种组合如图14-1所示。


图14-1

  根据这种不同组合,情境变革模式提出了四种不同的变革形态。

(1)自然性变革

  当组织成员是低技术能力和低人际关系的组合时,采用自然性变革方式最有成效,其他变革策略都不会取得成效。

  (2)指导性变革

  当组织成员是高技术能力和低人际关系的组合时,采用指导性变革方式最有成效,其他方式的变革不是要花太多的时间,就是管理者要具备多方面的技术,因此不太有效。

  (3)合作性变革

  当组织成员是高人际能力和低技术能力组合时,采用合作性变革最有成效。其他变革方式不太有效。

  (4)计划性变革

  当组织成员是高技术能力和高人际关系能力的组合情况时,采用计划性变革方式最有成效。

  4.干预变革模式

  这种模式的特点是由组织自己制定变革方案,并对它所承担的一切负责。而干预人员(顾问、咨询专家)只是帮助委托者制定方案。干预人员的基本任务有三点:第一是获取有根据和有使用价值的信息、资料;第二是创造一些条件使委托者能进行自由选择;第三是帮助委托者使组织内的力量都集中于他们的选择。

  获取有根据和有使用价值的信息,是进行“干预”的基础,委托者很可能不会意识到如何去获得对组织变革来说是有根据和有使用价值的信息。干预者可以通过一些技术和手段来获得这些信息,这些信息的综合过程就是诊断过程,诊断应该是委托者和干预人员联合的产物。自由选择是组织成员能够自己作出他们认为是有意义的选择,通过自由选择来确定能满足他们所需要的变革方案。所以,自由选择是把决策的权力给予委托者,鼓励他们自治,对自己的命运负责。为了能进行自由选择,委托者必须制定他们所希望达到的目标,绘制行动选择方案的过程图。

  五、克服对变革的抵制

  1.抵制变革的原因

  首先,对组织变革的抵制有心理方面的原因。组织变革的进行,有可能在某种程度上影响个人的安全感。在变革之前人们的工作常常是熟悉的、稳定的,这在心理上有一种安全感。当人们面临变革时,这种职业认同受到一定影响,于是产生对变革的抵制。有的管理人员觉得管理部门要进行变革,就意味着自己没有做好工作,因此会产生抵触态度。另外,人们习惯于稳定的惯常的工作模式,一旦打破这种工作模式,实行新的变革,就会产生某种压力和不满意感,从而抵制变革的进行。

  其次,抵制变革有经济上的原因,即担心变革会影响自己的收入。例如职工担心技术改革后自己失去原有的工作职位;计时工资制的职工担心变革后减少工作时间,使自己少拿钱;管理人员担心变革后自己的职务会降低,收入也会相应降低等等。

  最后,抵制变革还有群体方面的原因。我们知道一个群体不是简单个体的集合,它的功能与共同标准、态度、目标、规范和领导品质有关,由于群体内部的相互作用,群体会形成一种平衡并倾向于维持这种平衡,使得群体保持基本相同的行为。所以不论何时,当对群体实行变革时,群体常常会采取行动反对它,以维持原有的平衡。

  2.克服对变革的抵制

  (1)参与

  心理学研究表明,人们对某项事情参与的程度越大,他就越会承担责任,把这件事当作自己的事。因此,当有关的人员能够参与有关变革的设计和讨论时,抵制的情况就较少发生,变革就容易顺利进行。

  (2)委任

  群众选举产生的领导,其领导行为容易为群众所接受。由这种领导实行变革时,受到的抵制就较少。同时,领导要身体力行,作出表率,重视变革过程中的思想教育工作。

  (3)合理安排变革的时间和进程

  一般来说,领导常常低估充分实行变革

  所需要的时间,他们没有认识到大部分工作是密切配合的。职工之间、职工与上级之间的连锁关系的模式需要一段时间才能建立起来。因此,管理部门和领导要清楚地懂得人际关系影响着变革的速度。否则即使推行了变革,以后反而需要更多的时间和精力去克服遗留的问题。

  (4)恰当处理个体对变革的抵制

  心理学家认为,个体的行为是由很多因素决定的,这些因素的力量通常是相对平衡的。因此,要引起个体的改变,就必须使其中一种或几种因素发生改变,增强或者减弱影响该个体的一种或几种力量。作为管理者,应根据个体的具体情况,认真分析产生抵制的原因,并采取恰当方式消除抵制。

  (5)合理利用群体动力

  群体成员在群体中,会在很大程度上受到群体的影响。在组织变革中,如果能充分发挥群体的作用,就会比较容易地改变个体,进而使整个群体发生变化,使组织变革顺利进行。例如,可以发挥群体归属感的作用,使群体成员把群体看作是自己的群体,从而关心组织的变革和发展;可以利用群体目标,使之与变革的目标一致起来,从而较顺利地改变成员的态度;可以利用群体中的核心人物及其影响,通过他来强化群体的认同感,共同明确变革的目的;还可以从群体规范入手,建立有利于变革的新规范,从而消除对变革的抵制,顺利实现组织变革。

第四节 组织的发展

  一、组织发展的概念和特点

  组织发展是指通过长期的努力来改进和更新组织的过程,特别是实现更有效和协调的管理。进行组织发展,往往要在一些专家的指导和帮助下,运用管理心理学和其他学科的理论与技术,以实现预定的计划和目的。组织发展比较强调正式工作群体的作用,因此它的主要对象是工作群体,包括管理人员和职工,全面的组织发展还要包括群体间的相互关系以及整个组织系统的问题。

  组织发展是提高企业职工积极性和自觉性的手段,也是增进组织效率的有效途径。其主要特点和心理学基础有以下几个方面。

  1.组织发展是一个相互作用的过程

  组织发展活动有一定的目标,而且又是一个连贯的不断变化的过程。人们可以在这一过程中开诚布公地交换意见,学习新的知识和技能,解决相互之间存在的问题,明确群体和组织的目标。同时,组织发展并不是一次就可以完成的,它是一个不断提高,由低级向高级的过程。我们不应把组织发展只看成暂时地解决组织中存在问题的权宜之计,而应该认识到组织发展是要通过较长期的相互作用,经过一系列变革的活动,不断提高组织效能的。因此,要用动态的观点去认识组织发展。组织发展的相互作用过程解决了两方面的问题:一是解决了组织内现存的问题;二是使组织成员获得解决与管理将来可能出现的问题的能力。可见组织发展的关键部分之一是学习和解决问题,这是组织发展的一个重要基础。

  2.组织发展是以有计划的再教育手段实现变革的策略

  组织发展的基本假设之一认为,规范形成了行为的基础,通过新的规范教育,可以使人们抛弃不适应于形势发展的旧规范,建立新的规范模式,从而达到组织发展的目的。在组织中,规范的基础是各成员的态度和价值体系。因而,组织发展就不只是改变有关的知识和信息交流等方面,而是包括了态度、价值观念、技能、人际关系和组织气氛等管理心理的各个方面。

  3.组织发展是一个动态的系统

  系统分析的观点认为,在组织内部各种事件和结果不是孤立的,而是相互关联的,因此不但要了解事件的本身而且还要考虑它们之间的关系。组织所处的环境错综复杂,必须以多因素方式分析问题,才能对现实作出准确的描述。一个部门或一个方面所进行的组织发展,必然影响其他部门或方面,因此应预测所引起的多种效应。从整个组织系统出发进行组织发展,要力求协调,同步进行,搞好平衡,组合好新的利益结构,以达到稳定的状态。

  4.组织发展中要明确目标与计划的重要性

  组织发展的大多数活动,都是制定实施目标与计划的过程,并且需要设计和主持各种学习活动来提高组织成员的制定目标和计划的能力。研究成果表明,明确具体的中等难度的目标比较能激发工作动机和提高工作的效率,这对于个人和组织都是十分重要的。目标制定活动,能够促进最大限度地利用各种资源,包括人和技术两个方面的潜力,还能够产生高质量的计划,并且提高组织成员的责任感和义务感。由于在组织的下层里,初级人员和群体并不具备较高的能力和较好的实施计划所要求的技能,因此组织发展的一个重要方面就是让组织成员学习和掌握各种技能,包括制定指标和计划,按照预定的目标确定具体的工作程序以及决策技能等。

  综上所述,组织发展涉及到个人、群体和组织的各个方面。从组织发展的上述特点和基础可以进一步理解组织发展对于提高组织效率和组织成员积极性的重要作用。

  二、组织发展的内容

  组织发展一般可以分为两大类,即技术与结构方面的组织发展和个人与群体方面的组织发展。

  1.技术和结构方面的组织发展

  技术和结构方面的组织发展包括社会技术系统和工作任务设计两个部分。社会技术系统的知识来源于两个方面的理论和实践:一是科学管理学和工业工程学,比较注重于企业的物理环境和工效:二是普通心理学和社会心理学,比较注重职工之间的关系和个人的需要。因此,社会技术系统的方式就是在改革工作环境和管理制度的同时,注意在职工之间和上下级之间建立积极合作的关系,并且满足所有成员的不同需要,把这两个方面很好地协调起来。

  另外,工作任务的设计对组织的发展也具有重要意义。工作任务的设计,始于20世纪20年代科学管理运动,泰勒和吉尔布雷斯运用时间—动作分析的方法,系统地研究了不同类型的工作,以确定完成操作的最合理、最有效的基本动作。工作任务的设计,应注意工作的多样性、完整性和意义,有利于加强工作责任心和及时反馈工作结果。工作任务设计不但可以提高劳动生产率,而且可以增加生产的灵活性和改进职工的工作态度。因此,合理地、精心地设计工作任务,是组织发展中的一项重要任务。

  2.个人和群体方面的组织发展

  个人和群体方面的组织发展,就是通过一些专门的程序,提高组织成员的心理素质和协调好人际关系,这样可以改进组织的绩效。具体有以下几个方面的内容和方法。

  (1)调查反馈

  这种组织发展的基本方法,是通过问卷调查和分析某单位的工作,发现问题,收集解决问题的方法和意见,并把这些材料反馈给参加问卷调查的人。所调查的单位可以是工作群体和部门,也可以是整个组织。然后举行调查反馈的会议,运用所得到的资料,诊断所存在的问题,制定解决问题的行动计划。问卷可以包括三方面的问题,即领导管理过程中的问题,组织的沟通、决策、协调和激励方面的情况,以及职工对组织中各方面情况的满意感。实践证明,这种方法可以比较准确地发现所存在的问题,找到解决的办法,并且促进参加者的态度和行为的转变,改善整个组织的气氛。

  (2)过程咨询

  这种组织发展方式主要涉及群体内部或者群体与顾问之所发生的过程情况。过程咨询所实施的范围可以包括沟通、群体成员的角色、群体决策、群体规范与发展以及领导和群体之间的问题。一般来说,组织发展的过程咨询方式有以下几个步骤:一是最初接触,即委托人与顾问交换意见,介绍正常程序不能解决的问题;二是确定关系,即订立正式合同,以及就所希望的结果和期望达成一致意见;三是收集资料,进行诊断,即顾问通过问卷、观察和交谈等进行调查,作出初步诊断;四是进行咨询干预,即包括制定程序、反馈、指导,以及调整组织结构等方式;五是结束咨询、撤离,即在达到预定的目的的基础上,结束过程咨询,并商定今后需要时再进行咨询。实践表明,过程咨询有两个主要的优点:一是可以解决现代组织面临的重要的人际问题或群体问题;二是可以帮助组织自己解决存在的问题。但是过程咨询也有不足之处,如组织成员不能像在其他组织发展活动中那样广泛参与整个过程,而且过程咨询一般时间较长,费用较大。

  (3)组队建设

  组织是由为完成共同目标而一起工作的人组成的,因此,组织发展中有相当大的注意力集中于组队建设。组队既指班组,也包括具体的部门或群体。这种形式既可应用于群体内部,也可用于相互依赖的一些群体之间。组队建设的目的是以群体成员的相互作用来协调群体的步调,提高群体的工作效率。在组队建设过程中,整个班组或部门一起确定解决问题的办法,制定完成目标的计划,同时在各班组或部门之间举行会议,这可以在班组、部门之间建立合作,并把组织发展活动扩展到整个组织。组队建设可以在一种开诚布公的、合作的气氛中提高班组或部门的效率。它不但会改进沟通,而且使参加者体验到心理上的进步,增强处理人际方面问题的能力。我们可以运用这种方式,结合联系实际的思想教育,加强基层班组的建设,从而提高整个企业或组织的战斗力。

  (4)目标管理

  目标管理是组织发展中的一个重要内容。目标,实际上是一种期望达到的成就或结果,对于不同的文化背景,不同的企业,不同的组织,目标的性质也大有差异。目标对于组织或个人的努力程度和工作成绩都有十分重要的意义。目标管理就是通过制定和实施具体的目标而提高职工积极性和工作的效率。目标管理一般有以下几个步骤。第一,由管理部门提出总的目标,并决定成绩的的客观标准或尺度以及考核办法。第二,从上到下制定目标管理系统,每个部门根据总目标和本部门的情况,定立各部门目标,即分解落实总目标。第三,定立个人目标,即各个人会同管理人员拟定自己的目标以及行动的计划,以形成一个目标的锁链。第四,评价结果,定期对照目标,评定各人的工作成绩,评定中可以对所定目标作必要的调整,以适应变化了的情况,评定由管理部门和组织成员共同进行。

  目标管理对于组织发展是比较有效的工具,其显著的优点是:改进了组织的计划和控制程序;提高了组织成员的动机、责任感和义务感;明确了各类人员的角色和应担负的责任;改进了组织中的沟通,特别是上行沟通和横向沟通。当然,目标管理需要管理人员有一定的定立目标的技能,并且能够指导下级人员定立和实施各自的目标。在进行目标管理的同时,还应配合适当的奖励制度,提高组织成员实现目标的积极性。

  三、组织发展的新趋势

  随着组织管理心理学研究的深入,组织发展这个领域也在不断增添新的内容,尤其是20世纪70年代以来,发展很快。其中,突出的例子,就是工作生活质量和新的组织管理方式的出现。

  1.工作生活质量

  工作生活质量涉及到整个工作气氛,它不是一种单一的激励手段,而是综合运用各种激励因素,创造积极的组织气氛,提高组织的效能。特别是强调在管理部门和职工之间,要建立相互尊重和信任,共同决策和协调各项工作。

  2.Z型组织模型

  20世纪80年代初,日裔美籍学者威廉·大内在他所出版的专著《Z理论——美国企业界怎样迎接日本的挑战》一书中提出了这个理论。该书论述了第二次世界大战后日本工业发展速度远远超过美国,并对美日两国的组织管理方式进行了比较,建议在美国传统管理方式的基础上吸收日本的管理方式。Z型组织管理形式的主要内容有:第一,长期聘用职工,而不是像美国那样采用传统的短期雇佣方式:第二,较慢地作出工作评价和提升职务,而不采用以往的迅速评价和提升的方法;第三,工作任务专门化的程度适中,不主张采用高度专门化的职业设计;第四,对职工采取非正式的管理控制,但是主张运用十分明确的成绩测量手段;第五,全体一致地决策,而不是个人决定问题;第六,实行整体性的关心,包括职工的家庭。Z型组织模式引起了国内外许多管理心理学家们的关注和兴趣。但是人们普遍认为,不论什么样的组织模型或者组织发展方式,都必须考虑社会背景。各国必须从本国国情出发,创造出适合本国国情的组织模式。






  








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